销售给企业不同于销售给个人消费者，企业采购的决策模式复杂，充满各种博弈，决策者至关重要。在竞争激烈的市场中，我们的对手不是被我们打败，而是被我们打败，只有和客户一起努力，才能战胜对手。虽然采购看似有各种标准和规则，但当你成为规则的参与者和制定者时，就好比站在赛场上，你既是教练，又是运动员，别人怎么能和你竞争呢？
客户关系管理能给企业带来什么价值？
华为的成功实践告诉我们一个道理：华为的产品不是最好的，但那又怎么样？我可以让客户选择我而不是你，这就是我的核心竞争力。关系是企业目标实现的重要支撑能力，它不能产生直接的价值，从微观价值上看，客户关系是为了客户做出对我们有利的决策；从宏观价值上看，是为了我们企业目标（市场、竞争、经营指标等）的实现。
从经营绩效角度来看，客户关系可以给我们带来四大益处：
第一个好处是支撑企业盈利能力，避免陷入痛苦的价格战。也就是说，我们可以以比竞争对手更高的价格出售看上去一样的产品。如何实现这一点呢？这并不意味着我们要利用熟悉，因为客户关系好，我们就卖比别人贵的产品。如果是这样的话，长期来看我们会失去客户。客户关系是建立我们和客户之间的信任，让我们能够向客户展示我们公司的综合实力。我们应该充分展示我们给客户带来的价值，获得他们的认可，这说明高价是合理的。如果客户不信任你，他们就不会接受你展示的价值，或者会大大降低它。
第二个效益是支撑市场目标的达成。分为两个维度，一个叫山头目标的突破，指新客户、新产品、新区域的进入，需要提前打好客户关系，管理要放在第一位，效益在将来，这是提升土壤的肥力。第二个是不断提升市场份额目标，我们已经进入了客户，我们要不断提升我们的市场份额，今年市场份额是20%，明年我们希望占到100%，30%。这就需要客户关系支撑我的份额诉求，我需要对客户变得更重要，愿意买我们更多的产品，这就意味着我需要生产更多的粮食。
第三个好处，就是在各种市场环境下，支撑业务的稳定增长。这就意味着，当整个行业都景气的时候，我要抢到一大块蛋糕，迅速扩张、快速增长；当整个行业环境不好的时候，同时要能够逆势而上，至少要比竞争对手强，达到此起彼伏的目标。客户关系能力要成为企业的缓冲，减少外部环境对企业经营的影响。简单来说，就是能够跑赢市场。
第四个好处是支撑公司竞争目标的不断实现，现在各个行业的竞争已经进入白热化阶段，已经变成了你死我活的关系，如何把竞争对手赶出我的客户或者让他们的价值压缩，这都要靠我们客户关系的支持，没有客户的支持，你就无法赶走你的竞争对手。
华为的客户关系管理与其他公司的客户关系管理有什么不同？
华为早期的客户关系跟其他公司没什么区别，都是传统CRM（客户关系管理）理论的应用，甚至还买了一套CRM软件叫SPM系统，花了3000多万，后来就放弃了。在应用CRM软件的过程中，我们发现传统的CRM理论跟我们对业务的理解不一致，主要表现在两个方面：
第一是目的性太强、目光短浅：传统CRM以具体的项目目标为中心来管理客户公关活动，为拿下一个项目就进行持续的公关活动。对于新兴市场的客户关系规划，在非项目期间效果并不好，客户关系的日常维护相对薄弱，尤其是对客户企业的深入、持续分析和客户洞察严重不足。
二是同质化竞争严重：很多公司通过CRM软件来实现客户关系管理，这导致项目运营期间各个公司与客户的互动频率很高，客户感知的差距很难拉开，平时不祈祷，只在最后关头寻求帮助。
基于以上问题，华为对自己的客户关系管理实践和对业务本质的理解进行了总结、提炼和提炼，并于2008年在CRM转型项目组重新构建了客户关系管理流程，成为一个独立完整的管理体系，称之为MCR流程（Managing Customer Contacts）。从字面意思上看只是字母顺序的不同，但本质上是对业务逻辑理解的不同。
客户关系管理的核心是什么？
有些人把客户关系理解为一种单方面的款待或糖衣炮弹，这是对客户关系的极大误解，它只是一种表象，客户关系管理对企业的核心价值在于帮助企业做出正确的客户选择。
很多企业在建立客户关系时，更多的关注机会和项目，却忽视了机会和项目背后的载体——客户。没有一家企业能够服务于同行业的所有客户，商业活动就是用有限的资源去争取无限的市场机会。
驱动企业变革的思维方式有两种非常重要，一是站在客户的角度看自己，二是站在未来的角度看现在。客户选择法就是站在未来的角度看现在。也就是从战略的角度回头思考。看客户的选择，可能会发现现在的客户大部分都不是未来的目标客户，企业要争取更优质的客户。这种从未来到现在的思维方式，可以将一个组织从舒适区中拉出来，发现企业的不足之处。
以华为为例，1995年任正非提出未来电信业将分为三个部分，华为是其中之一。这是企业面向未来的愿景。华为的企业价值观里有一句话：“以客户为中心”这个词，就是要围绕目标客户进行正确的客户选择，构建我们的客户关系。以客户为中心要求企业把工作重心转移到客户身上，而不能被短期的机会和项目的诱惑所吸引。客户是土壤，项目和机会是土壤上生长的庄稼，只要有客户，就不用担心没有收获。
根据目标客户筛选标准，我们将客户分为四个等级进行管理：S类客户、A类客户、B类客户、C类客户。S类客户为战略客户，A类客户为合作伙伴类客户，这两类客户都是公司的重点客户。客户分类之后，我们需要对战略客户和合作伙伴客户进行深入洞察，需要从原来看项目、看机会的视角，转向站在客户的视角，用自己的视角去了解客户的行业，分析、规划客户的业务，判断客户未来的发展潜力以及我们对客户的价值。
这也是我们为什么强调客户选择的重要性，通过客户洞察，如果我们发现在某个客户未来的发展中，这个客户的业务会快速增长，而且这个客户的质量很高，我们就有很多机会给这个客户带来价值。我们应该加大对这一类客户的资源投入，因为我们投入的资源越多，我们获得的机会就越多，可以和客户共享成长，建立起共生关系。
如果我们不分析客户的发展，只看今年的项目，我们就无法储备资源和能力，来为客户提供未来几年的优质服务。客户对我们的要求是逐年提高的，因为客户在不断的提高。这种提前投入，会导致我们在满足客户需求上落后。客户今天告诉你他想要什么，然后你回头准备资源去开发，等开发完成的时候，产品已经过时了。我们对客户的洞察是，我们希望企业有预测未来的能力，分析客户的需求、分析行业，确定客户一年后会用到这个产品、需要这样的功能、需要这样的性能，这样就可以提前开发。当客户需求爆发的时候，我已经有现成的产品和解决方案了，我们就提前抓住这个商机。基于对客户的洞察，我们在公司内部整合资源，提前做好准备，为客户提供优质、高效、低成本的服务。
我们需要把优质的企业资源投入到优质的客户身上，但是投入是有成本的，所以我们对有价值的客户有两个重要的管理指标，就是人均销售贡献和人均利润贡献，这是我们整体管理的核心。在提升中很重要的一点就是，企业的人均销售贡献和人均利润贡献越大，它整体的薪酬支付能力就越强，在吸引人才上就会产生马太效应，就能吸引到行业内最优秀的人才资源，所以企业的目标客户应该是那些能够支撑企业的人均销售贡献和人均利润贡献的人。
在企业发展的过程中，我们要不断选择客户。客户是一个抽象的概念，而不是某个具体的企业。有新的客户，也会有流失的客户。但无论行业的客户如何变化，我们总能成功。我们和有价值的客户站在一起，所以客户洞察是一个持续的过程。我们根据洞察不断调整客户的选择，在有价值的客户中建立粘性。
企业对目标客户的选择，没有绝对的好坏，取决于企业的战略，企业的定位，企业对客户的价值期望，这是我们对企业客户进行分类的依据。对企业来说，战略就是企业的资源，战略的核心价值就是在有限的资源下做出选择，包括目标客户的定位和选择，没有绝对的好坏，奢侈品有自己的卖法，快速消费品有自己的卖法。那么这里我们思考一个问题，如果我们80%的业务都来自于五个核心客户，这对于企业来说是好事还是坏事？其实是有利有弊。
我们先看积极的一面：顶级客户死亡的可能性比较小，最大的可能是他们会做大或者做小。我们的客户关系是一种持续的投资，你如何保证你的投资有效果？就是这样。如果一个客户活得足够长，他死了，你的投资就打水漂了。我们可能要2到3年才能发展一个大客户，他要是破产了，我们之前的投资就打水漂了。所以华为选择客户，选择行业内的顶级客户，这些客户即使发生兼并重组，也不会直接破产，可以保护我的投资。大客户往往都有大订单，华为的一些合同是几亿美金，甚至几十亿美金的合同。大订单可以大大提高我们的人均产出能力，从而支撑公司支付相对较高的工资的能力。
不好的是这个客户虽然没有破产，但是取代了我们，对我们的业务影响很大，我们在这个客户身上的投入打了水漂，包括服务团队、扩大产能。战略选择上把目标客户定位为大客户是好的，但如果企业没有能力掌控，那么大客户的选择可能就成了企业的定时炸弹。什么是战略掌控能力？就是让客户不离开你的能力。
客户粘性可以构建三个层次，第一层是影响客户感知，客户跟我们业务合作很顺利，无论是战略讨论、业务规划、销售、设备交付、还是售后维修，客户都给我们很好的评价。我们让客户感觉舒服，这家公司反应快，人员素质高，服务质量挺好。这只是第一层；第二层是我们能够帮助客户成功，能够提高客户赚钱的能力。客户的感受不只是舒服这么简单。举个例子，我们看看小米的手机，它采用的是高通骁龙845芯片，售价500多元，虽然这个东西贵，但是毕竟是小米的产品，如果我们的产品能够成为客户的卖点之一，那么客户对我们的依赖性就会大大增强，因为我们的产品让客户在市场上更有竞争力。现在很多企业都开始注重业务创新、技术开发、专利等企业的硬实力。我们能不能把自己的专利转化成产品卖点，供客户对外宣传？如果能，你的价值就超越你产品的价格了，你可以让你客户的产品有更高的溢价，帮他赚钱。第三个层次是战略层面，还有企业文化、价值观的契合度，只有和志同道合的人一起努力，才能共建未来的共识，合作才能长久可持续，才不容易被取代。战略伙伴关系是客户关系的顶峰，形成企业和客户之间的共生关系。契合的伙伴关系需要我们企业不断修炼自己的内功，提升自己的能力，比如富士康和苹果的关系就是战略伙伴关系，如果是因为苹果的原因，富士康的生产线哪怕停工一天，苹果还是要为这条停滞的生产线买单。因为富士康在产品制造方面的成本管理能力非常强，品质、成本、品控能力都能达到最好，所以是无法被取代的。如果你只是苹果众多供应商之一，苹果停产一天不给你钱，你能怎么办？企业有实力，才能挑战别人。
客户的选择和分类基于深入细致的客户洞察，结构化思维基于两种分析逻辑：
第一个叫客户概况：通过站在客户的角度思考，对公司本身进行分析，包括外部环境分析，公司的战略定位，公司的业务规划，公司的财务分析等。分析公司的价值，行业市场空间，风险等。
第二个叫供应商档案：供应商档案就是站在客户的角度往后看，看客户选择合作伙伴的标准。我们的客户在选择供应商的时候，是不是有排他性？一般不会。大部分行业内，客户都会选择2到3家供应商。为了保险起见，大部分企业都不会把排他性给某个厂家，防止出现批次问题。所以，供应商档案可以明确企业的定位，以及企业内的竞争状况。
我们先来理解一下客户洞察的逻辑，所有行业市场都是由具体客户组成的，如果能够对行业中的具体客户进行分析，那么我们首先要做的就是站在客户的角度去分析客户的业务本身，以及客户未来的发展。这样可以帮助我们看清行业的市场空间；其次，站在客户的角度去看待合作伙伴的选择，这样我们才能正确评估自己在行业的市场空间中能分得多大的一块蛋糕。之后，我们在市场拓展中才能知己知彼，知己知彼，进行市场规划和目标选择，才能在市场中占据主动。
关于客户洞察，我想提两点，第一点是不能孤军奋战。客户和供应商的档案不是坐在家里就能想出来的，需要收集很多的信息，当然这些信息往往是碎片化的、不完整的，所以我们需要在某些地方进行推测和预测，所以我们需要通过不同的节点去跟客户验证我们的推断。客户洞察的过程伴随着很多的客户沟通活动；第二点，不能急于求成。客户和供应商的档案质量经过五年，还达不到比较好的水平，华为花了近十年的时间，才把每个重要客户的档案都做到比较好用。
通过这两个分析，我们可以对一个大客户进行全面的分析，有了这两个文档作为客户洞察的载体，公司在制定策略的时候，会有更详尽、更可靠的客户信息支持。
以上就是如何洞察客户、为客户做选择，那么在运营上具体需要做哪些呢？
1. 客户关系规划
a. 一般客户关系
b. 重要客户关系
c. 组织客户关系
d.发展工具：大客户发展卡
e.评估工具：重点客户关系量化评估方法
2. 客户联系管理
a. 重点客户开发方法
i. 如何了解关键人物的需求
ii. 加强大客户关系的方法和措施
iii. 如何接触难以接触的客户
iv. 关于大客户关系发展的常见问题
b. 一般客户关系发展方法
一、基于全业务的通用客户关系建设
ii. 拓展客户关系的常用方法
iii. 点、线、面的结合
3. 客户期望和满意度管理
a. 客户声音的主要信息来源
b.客户满意度管理
6.客户档案管理
课程亮点：
课程交流会：3月29日19:00-21:00
（注册学员3人以上企业将有机会与顾问进行深入交流探讨）
华为是从草根企业起步的，但在还很弱小的时候，任总就意识到了管理的重要性。他说：对于一个企业来说，资金、技术、人才都不是企业最难的东西，企业最大的困难是如何构建适合自己实际情况的管理方式，为此，华为进行了二十多年的变革，仅管理咨询费就花费了300多亿人民币。
华为追求的是如何建立一套不依赖人的管理体系，用一定的管理规则来应对不确定的市场环境。营销能力的强大之处在于它是一种系统能力而非个体能力，成为一个有机整体，结构是一个连环的机器，一个部位动了，整个机体就动了，个体在组织中成为螺丝钉，作用被弱化了。
华为营销体系的运行管理是围绕“以客户为中心”的公司核心价值观建立和发展的，体现了我们对营销业务本质的认识。
1. 选择正确的客户
以客户为中心的核心就是选择正确的客户，没有一家公司可以服务市场上所有的客户，所以在公司资源有限的情况下，首先要进行客户选择，客户一定要跟公司发展的战略方向相匹配，跟愿景相匹配。这是大家最应该思考的。你的客户是谁？你对你的客户有什么价值？你的客户对我们有什么价值？如何选择和管理客户资产，为公司的未来提供支撑？这些都需要在课程中一起讨论。
2. 找到最合适的服务方式
华为认为为客户提供服务最好的方式就是简化服务流程，“流程是业务最好的路径，也是保证我们走在最好的路径上的能力的集合。”随着我们不断将卓越的业务实践固化到流程中，所有业务风险和缺陷都在流程中管理和预防，我们的管理能力将越来越强大。
3.用合适的人打造以客户为中心的铁三角组织
中国有句古话叫事在人为，正确的做事方法和正确的人就像一枚硬币的两面，缺一不可。这方面最大的变化是观念的变化，无论组织还是个人，都要明白自己在公司中的核心角色是什么。价值是什么？没有核心价值的个人和部门，会逐渐被边缘化。这就要求我们跳出部门，从整个价值创造过程的角度来审视自身的价值。人是为业务服务的，没有业务，人和组织就没有存在的基础，每个职能部门都需要从原来的管控型组织转型为资源服务型组织，业务要求资源部门能够在企业发展的各个阶段提供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门转型为“资源中心、能力中心、服务中心”。
4. 为客户提供最佳价值
企业需要思考的是，长期生存的基础是什么？能给选择它的客户带来什么价值？客户为什么要选择你？他们会对你忠诚，永远不会离开你吗？这就需要我们长期规划我们的解决方案。解决方案能力。解决方案的核心是什么？用四个字概括，就是“价值主张”。你为什么这么与众不同？
我们很多企业在这个方面太弱了，他们提供的很多产品和解决方案只是解决了客户使用的问题，但独特的价值在哪里呢？我们无法清晰的解释，只能靠客户关系、品牌、业务去逼迫。我们把我们的综合实力归结为为客户创造价值的本质。解决方案的价值主张必须有企业的两个核心能力支撑，没有这两个能力的解决方案只是自吹自擂、自欺欺人。如何构建价值主张，支撑企业所倡导的客户洞察和竞争对手管理能力，是企业亟待解决的问题。
两天时间你能学到什么？
1. 流程理念与流程构建方法
1. 华为营销流程的发展
2、华为如何定义自己的流程？
3.流程与业务的关系
4. 该流程对于企业有什么价值？
5.流程构建基本方法：组件化、业务分层
2.如何管理好客户资产
1、以客户为中心的核心是什么？
2.客户洞察与选择（客户分类管理）
3. 客户关系规划
a. 一般客户关系
b. 重要客户关系
c. 组织客户关系
d.发展工具：大客户发展卡
e.评估工具：重点客户关系量化评估方法
4. 客户联系管理
a. 重点客户开发方法
i. 如何了解关键人物的需求
ii. 加强大客户关系的方法和措施
iii. 如何接触难以接触的客户
iv. 关于大客户关系发展的常见问题
b. 一般客户关系发展方法
i. 基于全业务的通用客户关系开发
ii. 拓展客户关系的常用方法
iii. 点、线、面应相结合
5. 客户期望和满意度管理
a. 客户声音的主要信息来源
b.客户满意度管理
6.客户档案管理
3.如何构建最有效的服务模式，为客户创造价值
1、管理体系流程建设概述
1.基于行业标杆的流程体系建设价值
b. 如何构建流程型组织
c.行业标杆公司整体流程框架
2. 潜在客户到现金 (LTC) 流程的起源
一、建立以铁三角为核心的客户导向运营体系
b.流程建设的核心是如何支撑项目化管理
c.内部构建结果导向的价值创造体系
d. 对外提供优质、端到端的客户体验
3. 营销流程和工具
一、九大功能区介绍
b.业务痛点及流程解决方案
i. 横向整合：贯穿整个销售流程
（二）纵向一体化：六大协同运营
c. 管理好领导以支持可持续的业务增长
d. 引导投标前的标准化，强化价值主张能力
4. 课程总结与回顾
讲师介绍
王占刚
原中亚区工艺质量部部长、华为白俄罗斯COO、铁三角转型项目负责人
工作经历：华为15年工作经历，曾任地区代表处总经理办公室主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家，在地区部、代表处销售管理期间负责LTC、MCR、ITR等集团级重大转型项目试点实施，在机会点到订单、客户关系管理等业务方面奠定了扎实的理论基础和丰富的实践经验。
在担任区域流程质量部部长期间，主导了区域及全国管理架构、流程设计和综合变革，组织参与并完成了华为LTC流程全球两个样板站点之一—土耳其样板站点的建设。
专业领域：战略运营、市场营销、运营管理、流程管理
我们曾经提供过咨询服务的公司包括：海康威视、金风科技、武汉烽火、亨通光学、成飞集团、中集瑞江、科信科技、特变电工、大唐电信、信威通信、宇通客车、凯恩药业、裕德科技、京东方、顺络电子、九鼎集团、山东浪潮、国网天津分公司、上海思源、株洲中车时代电气、华力科技、新大陆、众和科技、尚虹货架、九九诺集团、汉硕科技、中车集团青岛分公司、安徽省电信工程有限公司、南京天索、绿地集团、拓邦集团、海洋王照明等。
核心课程：《行业标杆企业流程化运营——从线索到回款》、《客户关系管理流程方法论与实践》、《销售项目管理重大项目运营》、《华为狼性营销：无敌销售铁军如何炼成》等。
学生评价
培训最大的亮点是，从老师们的讲解中，感受到了华为对管理制度的坚持执行，以及在实际运用中的坚持，大家都在思考如何去模仿它的形式，学习它的精神。
感谢Ruijie Consulting的老师和合作伙伴的努力和仔细的安排。
- 广州Huayin检查的总经理Tong先生
华为凭借其高级和高强度的教学是一座山，但它也从基层开始。
- Wuhu Cimc Ruijiang总经理Wang先生
谢谢您的出色分享，我从中受益匪浅！
- lu。
王的课程很棒。
- 尚克集团的王
预约
课程时间：2019年3月29日至30日
课程位置：深圳
课程费用：￥7800/人（包括为期两天的午餐，指定的教材和茶休息）
适合学生：首席执行官，市场总监，区域经理，销售团队负责人，销售经理，市场经理，高级销售骨干等。
注册电话号码：18925290293
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