奇瑞今年的业绩你或许已有所见。其出口连续15年位居全国第一。能将外国人的钱赚回来的中国企业有多少呢？奇瑞做到了这点。上个月即2018年5月，奇瑞海外销量达15000辆。此销量比第二名、第三名、第四名的销量总和还要多。
在新能源领域，今年我们有望位居全国首位，至少也能位列前三，纯电动车销量达到13万辆至14万辆。在销售方面，今年至少同比增长40%。今年一二月主要任务是降低库存，市场表现尚可，发车量减少，目的是为新产品上市做准备。5月销量增长超20%，6月增长达50%甚至更高。奇瑞已步入增长的快速通道。
还有质量水平。我们的IPTV值（每千辆车故障率）达到百分之二十几。这一数值比日韩新车还好。产品开发效率时长为13个月至14个月。外界根本不清楚企业的核心竞争力究竟在何处。
02.
“对我来说观致不失败”
GBN：奇瑞的核心竞争力究竟是什么？
尹同跃提到体系能力。在产品竞争力方面，首先要确保产品正确。其次要把产品做到优质。另外，产品生产速度要快。产品价格要便宜。产品造型也要好。主要就是这几个方面。
最难的是做好产品。早期我们做对了。QQ上市。瑞虎3上市。国内市场一下就提升了。但我们不满足于这种成绩。我们把命赌在这里。希望给子孙后代留一个品牌。这是一座无形矿山。
我记得在2007年的时候，奇瑞累计100万辆下线，邀请了众多老领导前来。他们提出了一个极为尖锐的问题，那就是要做品牌。当时大家都在逆向造车，进入门槛很低。我们也持续不断地问自己，奇瑞还能够做多久呢？突破点究竟在哪里呢？方向又在哪里呢？后来请罗兰贝格做战略咨询，探讨红旗到底能打多久。他们给出的回答是，实际上就两个字，做品牌。
市场经济的特点是过剩经济，一旦展开竞争就会出现过剩情况，甚至生产的牛奶都会被倒掉。然而企业若想生存，就必须做到与众不同，这意味着要形成垄断，具备唯一性。对于工业企业而言，品牌就是其唯一性所在。我们明确决定要打造品牌。
什么是品牌？品牌是一种生活方式。那时国人对品牌理解不足，生产方式无法支撑品牌，不过这并不意味着未来不会有品牌。品牌的基础是质量，没有质量怎能谈品牌？
质量是什么？质量的基础其实是体系与流程。体系与流程是什么？实际上是将人家100多年的工业史进行浓缩。把浓缩后的内容变成我们的体系与流程用来追赶。到这时我们才清楚，原来我们没有体系与流程。
该怎么做呢？要构建开发体系流程。还要构建质量体系流程。以及采购体系流程。还有生产体系流程等等。总共有九大流程。这九大流程涵盖了九大体系。在这九大体系中。最重要的是产品开发。奇瑞要进行正向开发。要实现平台化。要达成模块化。很多人不了解什么是平台。也说不上模块。但我们切实把它做出来了。
当初在一汽 买一辆国外车回来 经过测绘后再制造一辆车 二者中间没有联系 第一个提供平台化 模块化的企业是德国大众 一汽生产奥迪和大众时 我们仅介入生产端与销售端 开发端和品牌端没有介入机会 这是个黑匣子
怎样解开这个套？奇瑞发展态势良好之际，以色列的量子集团找上我们，表达合作意愿。他们愿出一半资金，我们同样出一半资金，打造一个试验品，此试验品便是观致。
量子集团请来了德国的大师级人物Volker Steinwascher（石清仁曾担任观致汽车副董事长）。此人对品牌和体系有着极为精准的理解。他还从宝马招募了160多人。让这些人来为观致打造品牌并完善体系。
可以说观致表现出色，品牌定位也挺好，然而确实不贴近实际。在时机上做得过早。此外，德国人的高傲展现得淋漓尽致。
我们同时开展观致和CTCS（上海研发中心）的业务，二者并行。实际上是借鉴其体系，引入其平台，付费向其学习，毕竟在中国没有其他学习途径……即便观致并非十分成功
有人评价它是伟大的失败。
为何说是伟大的失败？于我而言不算失败。因我们没有损失。虽说它处于亏损状态。但企业的估值并未下滑
但您给它输了那么多血。
我输什么血了？
钱。
情况并非如此。钱仍在其中，我持有股权，估值与原来投入大致相同，我并未受损。关键在于，我们获取了其体系、流程及做法。利用这些来支撑奇瑞产品平台开发与体系开发，促使奇瑞在这两方面实现质的提升。不管是产品开发效率、产品开发投入、产品开发成本，还是产品开发质量，如今与过去相比都有天壤之别。目前此项工作已完成。
但前面减负期我们做不了。为什么呢？没有体系的产品做得越多，后续要花更多时间去处理它。一个产品在市场存在10年，做得好，人家会表扬10年，做得不好，人家会抱怨10年。前面这段做好后，我们下定决心不顾眼前利益，要打造品牌。
我们宁可跌出行业前十，也不搞短期行为。我们咬紧牙关，内部称作抹抹口红，坚持了数年，等待体系内产品上市。如今我们步入一飞冲天的阶段，奇瑞是逆向研发的鼻祖。那些做得出色的企业，最初是从我这里出去的
我们投身新能源领域时，国内没几家企业清楚新能源究竟是什么。1997年丰田普瑞斯问世，1999年我们便组建了首批团队，还有比我们更早的吗？2013年前，奇瑞新能源专利数量在全球位列第三，如今在全国也是第一，依旧大幅领先。
我们拥有16000多个专利，在全国各行业里排名第七。不清楚机械行业是否有其他企业进入前30位。计算机行业、电子行业、生物行业创新众多，机械行业创新极少。奇瑞每年花费巨大，发明专利累计占安徽省的52%，这属于核心竞争力。
中国究竟需要怎样的公司呢？是需要盈利的房地产公司，还是更需要亏损的芯片公司呢？看看造车新势力的数量有多少。每个人都期望一夜之间变得富有，都渴望成为马斯克，然而又有几个人在从事芯片相关工作呢？
我们身处芜湖，这里市场空间近乎不存在。完全是在外部与他人竞争，去突破形形色色的地方保护。今年（纯电动车）产量能够达到13万辆至14万辆……
03.
“资产负债率从一开始就是75%”
GBN：纯电动能做到14万量级，这个数字很了不起。
尹同跃表示：去年全球销量达到10万辆级别的企业仅有5家，其中特斯拉销量为10万辆。今年我们预计能够达到14万辆的销量，不过内部设定的目标比这更高。
所以我觉得挺委屈，我们干得很不错，并且战略方面不存在问题。汽车属于大型产业，我们对技术的追求，实际上是怀有国家情怀的。2002年奇瑞积累了十个亿的资产，单单发动机研发就投入了十个亿。
全投了？
不是投，是赌进去了。一汽耿（昭杰）厂长告知我，中国汽车工业的历史是围绕发动机展开的历史。我们耗费10年研发自动变速箱，那时中国连自动变速箱的标准都不存在，我们是中国首个做到的。再瞧瞧新能源发展到何种地步，智能驾驶又发展到何种地步。
我们的销量并非不佳，明年销量还会提升。在这种情形下提及奇瑞存在诸多问题，我感到十分费解。奇瑞究竟有什么问题呢？
您觉得奇瑞发展得挺好？
这是挺好的。企业要是没毛病就倒闭了，肯定会存在更严重的问题，丰田也有诸多问题。当家三年，连猫狗都会招人嫌。只要你管理的人数超过三个，时间久了就会产生矛盾。我们如今有四五万人，我工作了21年，必定会有不满意的员工，这无法避免，只要对得起自己的良心就可以。
那您怎么看奇瑞的资产负债率？
奇瑞一开始资产负债率就颇高。我们身处芜湖，想以少量资金达成大量事务。起步阶段着实困难，为节省开支，我们行事用尽各种办法
比如说？
比如说办公室的桌子板凳都是自己打造的，利用边角余料自制，原因是没钱。我们去外地出差时，两三个人同住一个房间。我乘坐经济舱前往南美，行程60多个小时，途中痔疮发作，裤子上满是血……
先不说是不是劳模，起码要对得起国有企业领导人的良心吧。难道坐不了公务舱吗？为何不能坐？我们是有情怀的公司。对自身极为节省，对外部却很大方。瞧瞧我们招了多少海归？所以期望外界别再妖魔化我们。
饶斌厂长表示，他甘愿躺在地上，化为一座桥，让众人踩着他的身体走过，以实现几代人的中国轿车梦。制造红旗轿车时，吕福源（商务部首任部长）是他的直接上级。那时出国有补贴，大家省吃俭用，回国通常会买大件物品，而吕福源买的全是书。如今还有这种情怀吗？我们期望能沾上一些。
但情怀不能降低奇瑞的负债率。
负债率怎么了？很正常。
75%太高。
始终保持在75%，从第一天起便是75%。我们付出诸多努力。芜湖机器人由奇瑞培育而生，其实力在全国名列前茅，这难道不耗费资金吗？不投入精力吗？芜湖农业机械在全国位居前三，是我们打造而成的。
芜湖还有军工企业 造船厂 这些都是芜湖的财产 是安徽的标志 还有航空 我们身为国有企业 肩负社会责任 承担历史责任 秉持道德责任 也有员工责任
我们谈论任何事情时，都涵盖员工利益。员工或许存在不满意之处，对此我们深感歉疚。因为我们并非处于上游位置，且仍在高速发展，需要诸多资源。我们志向远大，愿景宏伟，战略目标高远。
交班时我得有个相对安全的起始点。哪个汽车企业能做到绝对安全？总归得有自身的特色。要是都只追求最后那一点，而不在前面打基础，那楼又能盖多高呢？
承担这么多，压力会不会太大？
我会按照自己的节奏和平衡资源来做事。
目前这些节奏都在您的把控之中？
我们每天都在进行自我审视。奇瑞存在哪些问题？文化方面存在什么问题？战略上存在什么问题？资源能否实现平衡？
04.
“我怎么能离开芜湖？”
GBN：那么尹总，请您告诉我。奇瑞有如此辉煌的开局。创造过诸多行业第一。但后来却落后于长城汽车、长安汽车和吉利汽车。原因是什么。您们内部做过怎样的反思。
尹同跃表示，奇瑞汽车与长安汽车没法比。长安汽车身为国有企业，条件较好。其原本就具备基础，拥有规模。奇瑞汽车跟长城汽车也不能比。长城汽车是民营企业，无需承担诸多社会责任。跟吉利汽车同样不能比。吉利汽车能够前往任何一处地方，地方政府会给予它诸多支持
但您不能离开芜湖？
我怎么能离开芜湖？
所以您把奇瑞捷豹路虎基地放到江苏常熟，肯定承受了极大压力？
大家不了解当时状况。奇瑞具备发动机技术。捷豹路虎想寻觅有发动机技术的公司开展合作。当时中国有众多企业追求捷豹路虎。谈判期间。对方认为奇瑞团队真诚且国际化。所以谈判进展顺利
我们把基地定在了这里。这一坚持就是一年多。他们喜爱上海。他们觉得上海是打造品牌的理想之地。最终合资取得成功。然而外界并不清楚我们坚持了多长时间
奇瑞必然存在客观的错误。我们的发展划分成四个阶段。第一阶段是无中生有。当时什么都没有。没有人。没有钱。没有项目。糊里糊涂就开始从事汽车行业。
第二阶段处于野蛮生长状态。2001年，在上汽的协助下，我们获得准生证。推出了多个产品，包括QQ、风云、东方之子和瑞虎3。这些产品是国家所需，具备低质低价的特点。
这时罗兰贝格告知我们要打造品牌。品牌的基础是什么呢？其实质是体系与流程。创建体系和流程颇具难度，要从文化根源去解决，这需要时间。在奇瑞构建体系的进程中，媒体还讥讽我们，称奇瑞存在这个文化问题那个文化问题，实则根本不存在，或许只是意见有分歧
第二阶段我们耗费了6年时间。产品完成之后。却不贴近实际情况。原因是中国人的消费特性与西方截然不同。
第三阶段称作凤凰涅磐，也叫重生。此时我们已将产品做对。并且做好了。还做快了。这时我们想要向上发展。期望做出能真正与他人抗衡的产品。而非把汽车行业做成房地产那样。
为何大家都在讲奇瑞发展历程中，先后有9位销售公司总经理离任，平均任职时间仅1.5年。坊间一直流传着传言，称奇瑞内部派别众多，不少老员工会越过层级直接向您汇报。这到底是怎么一回事？
在销售方面，以前我不太留意。我对技术有兴趣，比如发动机技术、变速箱技术、新能源技术、智能互联技术等。销售方面我期望他们自行处理好。
那么品牌方面呢。奇瑞历经20年发展。最初是单品牌。而后走向品牌多元化。从一个奇瑞演变为整合出三个自主品牌与一个合资品牌的格局。尹总。您似乎一直在推行多生孩子好打架这种做法。奇瑞为何要如此反复呢。
在这方面我们实际上走过一些弯路，之前对品牌的理解存在一定模糊性。我们将中国市场划分成四个层次，其一为豪华品牌，是由ABB占据的高端市场，此市场进入难度颇高。我们推出奇瑞捷豹路虎，期望能够参与到半决赛当中。虽说与ABB的规模差距甚远，但其品牌定位是足够的
二是大众品牌 属于次豪华 是一般品牌的高端 比如大众和丰田 对标产品是观致 采用田忌赛马方式进行错位竞争 观致表现欠佳 后来推出了EXEED
三是韩系和美系，用奇瑞对标。四是自主。
后来失败了
只要是规模较大的汽车集团，都会采用多品牌定位策略。以丰田汽车为例，它有高端品牌雷克萨斯，中端是丰田自身，还有低端品牌大发等。大众汽车的品牌更多，高端有奥迪，再往上还有兰博基尼和布加迪，中端有斯柯达，并且打算推出中国自主品牌，不放过任何一个市场。不过这些品牌可共用模块和平台，如此便形成了规模效应。
2017年，您交出观致和凯翼的控股权后。很快又发布了高端品牌捷途。工程师基因注重专注。但奇瑞为何一直处于多元化边缘？
情况并非如此。中国存在特殊情形。捷途源自开瑞。我们觉得中国微车市场存在巨大空间。不管是五菱。还是长安。乃至铃木。中国与日本不同。日本有《轻四轮车法》。一多半都是微车。车长3.5米且排量0.599L。销量可观。基本已经固化。而中国这个市场在升级。比如五菱升级成了宝骏。宝骏市场令人十分眼红。长安也在朝着高端发展。
长安微车基本不做了。
但长安这个体系依然存在。买微车的那些客户会换开瑞的车。开瑞下一步该如何发展？捷途想要打造对标宝骏的产品，只是体系在各方面存在差异。
05.
“先有积木，再去组合积木”
GBN：奇瑞做新品牌或者开展新业务的逻辑是什么？
尹同跃表示打通之后会变得十分简单。假设这里有品牌，还有平台。品牌如今被我们视作橡皮筋，它既能够向上拉伸，也能够向下拉伸。这属于A级，而我们现在已经达到了B级，又或者是A0级，这些级别都能够涵盖到。接着还有一条线，这条线涉及三个品牌。也就是说积木已然具备，接下来再去组合积木就相对容易了
奇瑞为何要同时开展这么多业务，而非将一项业务做精做透？从战略布局角度来看，您觉得奇瑞该做什么，不该做什么？
我们期望快速做大规模。规模做大后。对开发费用摊销有益处。对管理费用摊销也有益处。汽车属于规模产业。我一年购买100万套配件。与购买200万套配件。采购价格必定不同。
先把规模打造起来。接着把每个板块打造起来。平台化完成后。平台上车型数量多少不重要。关键是要做出一个平台的规模。车型虽多。但共享的东西也多。一个车型有25%至30%的差异。70%至75%是相同的。这便是平台化与模块化。
管理方面，听说奇瑞在学华为？
我们想构建体系，较多借鉴了华为的做法。华为深入把握中国文化，透彻理解中国人性，并将其贯彻于企业管理。任正非把人性打造成股权激励平台，比如孝敬父母方面，同事共事方面，强调做好人方可做好事等。
我们在思索将奇瑞转变为学校。我们要成为家长，成为老师。此外，还要善于行事。我们能否把独生子女培养成孝子贤孙，使其对社会有担当，对家庭有担当，对父母有担当，对子女有担当。这是我们一直想做的事，有些像乌托邦。
尹总 您所说的内容 充满了人情味 然而 商业领域注重的是竞争 必须要去拼搏厮杀 在这方面 您是如何思考的呢
我们存在温和的一面，也有强硬的一面。任何事情至少具备两个维度或者多个维度。我们的KPI指标很残酷。我们的执行力同样残酷。干得好便能晋升，干得不好就会被淘汰，这很正常。如此规模的大企业，必定存在竞争机制。这是一个体系。
我们再来谈谈奇瑞产品线的问题……
产品线我认为进入到非常好的状态，我们叫打组合拳。
详细说明一下，像艾瑞泽5推出之后，艾瑞泽3和艾瑞泽7的影响力就变小了，同样的情况在瑞虎系列产品中也曾出现过
这存在问题。我们自身以及经销商做事时无法兼顾其他产品。但当下不能像熊瞎子掰苞米那样，掰一个丢一个。后续我们有组合拳计划。一个产品推出后，会有一组组合拳使其丰富。
但产品线数量不宜过多，日后瑞虎8将成为主要产品线。其二是瑞虎5系列。其三是瑞虎7系列。只做这三个系列。小车或许会逐步搁置。瑞虎3和瑞虎3X主要面向国际市场
艾瑞泽方面，由于低价格产品市场正逐渐消失，小轴距产品也在消失，因此我们将艾瑞泽5视作最小的轿车。往后发展，艾瑞泽7和艾瑞泽9都在规划之中。每个产品都存在变型车，比如高尔夫、宝马，都拥有多种车型。
我们确实秉持工程师文化，这种文化致力于把产品做好。如今我们要转变为以客户为中心，让用户以及销售来定义产品开发。以往总是认为工程师的观点正确，卖不好都归结为销售的问题。现在要听从销售的意见，而销售要听从用户的意见。我们无法改变用户，只能去适应用户
这个过程中，奇瑞可能就错过了整整10年。
要是我们更早关注此问题。奇瑞便不会是如今这般情况。而是会做得更出色。众人皆觉得奇瑞是优秀者。一直依此标准来要求。他人考60分就能煮鸡蛋。我们考90分却还要被教训
您掌管奇瑞20年，多次提及“小草屋”精神。能否告知我们，奇瑞文化究竟是什么？它是如何形成的？
早期艰苦奋斗。一汽老同志对我们有这样的评价：奇瑞做得比一汽还像一汽。这评价很直接。我们对小草屋精神也做了修改。因为文化在持续变化。
当下我们将小草屋精神与中国梦相融合，迈向国际化进程。中国真正走出国门的大工业数量稀少。奇瑞能否切实打造成为国际化品牌以及国际化平台，真正成为国家“一带一路”战略中走出去的先锋力量。我们走出去并非与他人争抢市场，而是助力他们实现工业化升级，故而要促使奇瑞成为国际化品牌。
这是您现在的重心吗？
这不好回答。关键是要打造品牌。制造汽车难以明确重点，处处都是关键。奇瑞最突出之处在于，多年来持续创新，不只是技术创新，还有机制创新、模式创新、研发创新。有机会你去瞧瞧奇瑞汽车实验室，我们设立了一些有围墙和无围墙的研究院，看看我们在这方面投入了多少精力。
机票舍不得买。但我们肯花4000万元买专业照相机。目的是拍发动机燃烧的火焰。要看火焰如何燃烧。如何传播。油气如何混合。汽如何进入。如何创造小风暴等。计算机模拟的东西。最终要靠实验来验证。
您很舍得在研发上投入。
投入极为大方。2002年时，我们将公司资产抵押给奥地利AVL公司。随后派出100多个年轻人前往学习。对方答应为我们开发几款产品，我表示不要其产品，而是要这个人，要其体系，要其能力。
AVL公司很难谈判。
没错。然而我们付出的代价极为高昂。前前后后历经了10年时间。后来AVL的部分项目会转包给我们来做。
能做这种长线投入的国有企业很少。
但我觉得这不仅仅是奇瑞的能力，也是中国的能力。
06.
“尹同跃肯定不会走人”
GBN：奇瑞进行混合所有制改革。这到底是像壮士断腕般果敢。还是出于无奈才如此做呢？我们想了解您内心真正的想法。
尹同跃表示，有人问他会不会离开。他明确回应，自己肯定不会走。他反问，为什么要改？又有谁强迫他改？难道是自己把自己改掉？他强调，自己并非贪恋这个职位，而是情怀比很多人想象得更高。
1997年我来到奇瑞。到2004年才接任这个职位。我邀请这人。我邀请那人。不就是期望他们比我做得更出色吗？若有一天感觉奇瑞不再适合。我便去做自己想做的事。
接着又说，为什么要改呢？是为了企业能发展得更好。我们和其他汽车企业有所不同。我们承担着芜湖招商引资的任务。并且自身也要发展。芜湖老百姓养育这个企业多年。我们总得讲点良心。
我们这代人拼搏得极为用心，甚至是在用生命拼搏。我们没有生活质量可言，每天都在思索这些事情。尹同跃有什么可悲情的？我在做自己喜爱之事，对芜湖市搭建这个平台，我满怀感恩。世间人才众多，人得懂得感恩。
这种感恩会不会太沉重？
尽心尽力吧。我们与政府交流时心情愉悦，和芜湖历任领导相处融洽。所有人都认真做事。
有人讲，您这20年极为艰难，一方面奇瑞需发展，另一方面政府对您有要求。要达成这两方面平衡，或许会使自己痛苦。尹总，您会时常痛苦，时常受煎熬吗？
很多人见我头发变白，便认为我疲惫不堪。这不过是表面现象。我从事自己喜欢的事情，真诚待人，光明磊落，尽己所能。
如何平衡呢？
不需要平衡。奇瑞本身发展就会延伸很多东西，超过政府预期。
当汽车业重新洗牌后，在未来竞争中，您希望奇瑞占据什么地位？
我希望奇瑞是中国一个主要汽车集团和主要汽车品牌。
能描述得更具体吗？
做几百万辆是基础。不要只看当下谁的砖头砌得高。而是要看谁的基础扎得深。还要看谁未来的楼层砌得高。
回看这20年，您有遗憾的事情吗？
谈不上遗憾。遗憾在于对销售关注不多。奇瑞产品未获市场认可。如今我们进行改正。这是第一点。
第二，与部分年轻干部的沟通需进一步强化。企业规模扩大后，不同于早期几百上千人时彼此都能看见的情况。如今距离远了，容易出现信息传达不畅或思想懈怠的问题。做事仍需向内部和外部讲清楚。
您想过退休吗？
当然想过。我都56岁了。
培养接班人方面怎么打算？
（培养接班人）需要很长时间，我们正在培养。
-THE END-
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