作者介绍
张锡强
我拥有超过20年服装行业工作经验，担任资深人力资源总监。在2016年跨行之前，我作为一名自由职业者从业不足一年，同时担任了三家公司的顾问。在此期间，我注意到一个普遍的企业管理难题——缺乏完善的人力资源管理体系。因此，在业余时间，我凭借丰富的从业经验和深入的管理体会，提炼了一套人力资源管理体系。我期望能与广大人力资源从业者共同分享和交流，因为分享才能创造价值。
作者公司：北京东方红投资控股集团有限公司
联系电话：13366655578
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人力资源规划
▍企业组织架构设计机制
需依据主营业务所属行业及其特性，明确划分并确立以下各项职能模块：战略规划职能、决策制定职能、智囊团咨询职能、行政管理职能、业务执行职能、资源整合及供应职能、客户服务职能、协作协调及监督职能、风险预防和控制职能。
对外公布的企业组织架构图，应与企业的宣传战略方向及规划相契合，同时展现架构图的合理布局与专业特性。
企业内部应公示组织架构图，该图应反映企业实际运作及现状，其层次结构需清晰且易于辨识；此外，应通过“兼职”形式展示职能职责的整合，以此简化流程、增强管理效率并有效减少人力资源的浪费。
▍部门设置的投入产出预算机制（投入 /产出比=设置）
各业务部门的构建：务必配备匹配的市场运营、经营管理所需的市场、供应商、人力以及财务（物资）等资源，并制定相应的资源投入计划和预算；同时，还需设定运营、年度经营管理目标和计划，并细化季度或月度经营管理目标与计划的分解方案。
各职能部门的设立均需依据业务部门的布局和配置，合理规划人员编制、明确职能分工，并制定人力总成本与营业收入比例的预算方案。
▍定岗定编的人效预算机制（人力总成本 /营业收入比=配置）
各岗位的设置与编制均需明确岗位责任、任职条件、个人背景（包括出身、家庭、教育、职业经历和社会关系等，涉及人格、专业和综合能力形成的因素）以及个性特点等方面的具体要求。
定岗定编工作要求明确职位的核心KPI指标，并且对人力总成本在营业收入中的占比进行预算和管控，确保这一比例与行业平均水平及企业盈利目标相协调；同时，还需平衡部门人力成本在公司总人力成本中的比例，以及岗位人力成本在部门人力成本中的比例，以实现企业内部职能分配与业务专业能力的均衡；这些工作涵盖了定岗定编、人力资本配置与预算的2:8原则。
▍“人才”的定义
战略型核心人才，他们具备战略思维、创新思维、洞察未来趋势的能力，能够策划并执行战略方案，拥有迅速决策的决断力，出色的沟通愿景传达能力，以及高尚的人格魅力，这些综合素质使他们成为对企业战略制定与未来发展产生关键“推动力”和深远“影响力”的关键人物。
管理型人才，即在东方红主营业务模块的各个职能部门中，负责执行计划、组织调度、协调沟通、指挥和控制等管理活动，明确并执行职能，构建流程和标准，从而达成经营和管理目标，扮演计划管理者的角色。这类人才具备持续改进的能力，通过P计划D执行C检查A总结的循环模式，以及大环套小环的P计划D执行C检查A总结模式，不断提升管理水平。
业务型核心人才，具备行业资深从业背景、对专业业务市场的未来趋势具有敏锐的洞察力、在专业业务领域具备创新思维的能力、以及设计并执行专业业务方案的策划与实施能力，他们能在企业运营和经营管理中达成关键业绩指标，并对这些指标的产生起到至关重要的“推动力”和深远的影响。
行业性稀缺人才，指的是那些因历史、创新领域、社会经济发展等多重因素综合影响，导致市场上供应不足、行业内难以觅得的人才。这类人才并不局限于高级或尖端职位。
“涉密”岗位包括：董事长办公室下属所有岗位、公司企划部门的相关职位、负责新业务或新项目开发的岗位、市场营销与销售部门的职务、财务部门的岗位、人力资源部门的职位、采购部门的角色，以及司机的职位。
董事长办公室内所有岗位、负责新业务及新项目开发的岗位、市场销售相关岗位、财务相关岗位以及采购相关岗位，均列入“涉贪”岗位清单。
▍企业组织架构设计机制
01、需要根据主营业务的行业和业务特点，区分并设置出：战略职能、决策职能、智囊团的顾问职能、管理职能、业务职能、资源整合与供给职能、服务职能、协作与监督职能、风险预防与管控职能等齐全的职能模块；
02、企业组织架构图对外的公示：需要结合企业对选宣传的战略方向与规划，体现出组织架构图的结构合理化和专业化；
03、企业组织架构图对内的公示：需要结合企业的实际操作和现状，层次结构上需要清晰明确、一目了然；同时，需要用“兼职”的方式来表现出职能职责的合并，进而用以简化流程、提升管理效能和有效降低人力浪费。
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招聘
▍基于匹配度和胜任力的招聘机制
01、遵循---“学历：高能力低学历=8:2”的招聘原则；
02、遵循---“内：外=2:8”的招聘原则；
坚持采用“应届毕业生：相关行业工作经验=两成对八成”的招聘标准；
04、遵循---“猎头：普招=2:8”的招聘原则。
在企业或新业务拓展及初创阶段，首先应优先挑选出20%的杰出人才，随后再根据业务发展的具体需求，逐步配备剩余80%的梯队型人才。
▍招聘需求预算机制
在着手编制招聘方案之前，必须先完成一系列的分析工作，包括但不限于对招聘需求的客观评估、职位设置的合理配置、编制规模的精确分析，以及全面深入的招聘需求调研。
在制定招聘计划的过程中，人力资源部门必须对招聘所需渠道的成本、甄选面试的费用、录用及试用期相关的成本与开支、以及人才流失所带来的成本与费用进行全面、明确且量化的预算和分摊。
▍招聘成本的投入/产出预算考核机制
01、经济方面的投入产出比考核计算方式：
招聘过程中涉及的费用包括但不限于招聘渠道费用、甄选面试相关成本、录用及试用期费用、人员流失导致的再次招聘费用，以及招聘周期延长带来的额外成本。将这些费用总和除以人均效率，即可得到招聘的投入产出比。一个合理的比值是，招聘需求职位年薪的1.2倍与平均人效的比值。
02、招聘实效性方面的考核计算方式：
按时到岗比率系按时到岗员工数与招聘职位总数之比（合格标准为95%）。
试用期离职比例等于离职于试用期的员工数除以招聘所需的员工总数（不同岗位的合理比例分别为：操作工岗位20%，一般职员岗位10%，高级职员岗位5%，管理人员岗位3%，高层管理人员岗位1%）。
▍内部招聘机制
依据匹配度与能力为标准的选拔流程，我们坚持内部选拔作为主要途径，并按照内部与外部招聘渠道比例为八比二的原则，优先考虑内部竞争上岗和员工推荐这两种招聘方式。
旨在管控招聘费用、增强按时入职比例、减少试用期间员工离职现象、加快新员工融入公司文化和团队的过程、增强管理相关的经济效益指标。
▍人才吸纳机制
首先，需对人才进行客观分析与鉴定，以明确其定位；同时，依据企业所属行业特性及其盈利创收的潜力和水平，构建企业文化及相应的人才管理体系。
再者，依据不同岗位的特性和素质要求，构建了一套完整的职业发展路径，旨在搭建职业平台，为人才提供持续的职业成长空间和相应的机遇。
最终，需依据企业所创造的收益能力及其等级，构建起一个与最大预算相匹配的、在行业内具备竞争力的薪酬结构及激励措施。
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培训
▍基于职业生涯规划系统和体系的培训机制
首先，需挑选恰当的工具和手段，致力于精干专业人才测评人才的培育与塑造，使其熟练掌握相关的方法和技术。同时，为员工提供职业适配性、能力素质以及个人职业生涯规划与发展等方面的咨询与指导。
其次，需对企业人才梯队构建的方案进行制定，同时明确每位“核心”员工的界定及其职业发展路径规划。此外，还需考虑企业日常运营中及人才发展计划执行阶段对人才的评估结果，以此为基础来构思培训计划和方案。
▍培训效果的评估、考核机制
在编制培训方案的过程中，必须确立培训成效的量化与非量化关键绩效指标。
02、培训效果的考评计算公式：
1）培训出勤率=实出勤人数/应出勤人数=100%
2）培训效果=培训考核的总分值/培训考核总人数=85分
培训的经济效益评分等于参与培训的员工数量除以实际的人均工作效率，这一比值需高于预算中设定的平均人均工作效率，具体要求达到或超过105%。
▍人才培养机制
企业能够挑选出那些忠诚度强、心态向上、品德出色的员工，并逐步对他们进行培养。针对他们各自的个性特点、成长经历、家庭背景、教育状况、职业经历、价值观念、人生哲学、职业理念和个人的职业规划，企业应进行恰当的定位、深入的开发和有针对性的培养。企业自主培育人才具有诸多优势，尤其是那些从基层选拔并加以培养的人才，他们不仅对企业和具体业务了如指掌，而且若企业能为他们搭建一个优越的职业发展舞台和广阔的晋升通道，那么他们的职业契合度、能力水平以及工作稳定性通常会更为突出。
无论是高层管理人员还是普通员工，都应积极帮助他们规划出契合个人兴趣的职业发展路径，确保每位员工都能体会到雇主对其未来发展的重视。特别是对于公司自己培养的人才，更应提供广阔的职业成长空间和丰厚的薪酬福利。正如所说，“榜样的力量是巨大的”，其他员工目睹这样的情景，必然会竞相努力，积极进取。
企业应当提供相应的学习与培训机遇，同时设立并执行激励政策。在构建激励政策的过程中，企业必须全面考量人才的绩效评估与等级划分，巧妙运用多样化的手段。通过价值观的培育和优良工作环境的营造，以及充分尊重个人和实现个人价值的软性激励，这些措施往往能够发挥至关重要的作用。特别需要强调的是，企业在执行这一策略时，必须确保其具有明确的针对性和显著的成效，同时还要进行定期的评估，实施全面的激励措施，严格奖优罚劣，并且确保承诺的及时履行。
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人力资源规划
▍基于业绩和能力的薪酬与分配机制
依据员工在其职位上所取得的业绩表现及其贡献程度来设定薪资待遇。这涉及与员工季度或年度工作业绩及目标实现相关的中期奖励机制，以及与员工长期工作成效和目标达成的长期激励措施（如股权激励、奖金等）。经营者激励措施及核心人才激励体系构建，包括员工持股计划制定、股票或期权方案设计、协议薪酬制度建立、年薪制方案规划以及核心人才薪酬组合等。
依据员工在知识、技术、能力深度、广度及类型上的表现，以及他们对公司的忠诚度程度，来决定薪酬的发放标准。重点在于对员工工作能力及职业行为的评估。
▍薪酬的相对公正、公平机制
根据岗位对组织战略实施及目标达成的贡献程度、所需人员素质（包括知识、技能、经验等）以及工作性质（如责任范围、问题解决难度）来设定薪酬支付标准。具体岗位的工资差异则由工作评估结果来决定。
依据行业规范及劳动力市场的供需关系来设定员工薪资标准。影响薪酬的关键因素包括：过往的工作经验、资源的稀缺程度、个人才能的独特性，以及企业盈利的能力和水平。
▍薪酬保密机制
公司薪酬等级划分明确，允许在部门经理及其以上层级内，对部门的薪酬等级标准进行公开和展示。
02、实行员工实际收入保密的原则和制度：
1）攀比和被攀比工资者，同时予以薪资降级一级处分；
对于情节严重导致消极怠工的员工，将采取待岗培训措施，并在此期间按照北京市规定的最低工资标准的80%支付待岗培训期间的工资。
▍薪酬福利的设计原则
01、薪酬、福利的设计与员工关怀的企业文化挂钩原则；
02、薪酬、福利的设计与法律相关规定不相违背的原则。
▍人力成本分摊与考核机制
对于那些能够直接创造经济收益并具备可量化指标的岗位，应采用直接的“人效”方式，对其进行人力成本评估。
对于那些无法直接产生效益或设立明确量化标准的岗位，我们采用“事业部”制度，按照分摊原则进行管理。
在设置此类（无法直接带来效益或无法进行量化的岗位）的编制规模时，需遵循与事业部门（能够直接带来经济效益和可量化指标的岗位）的人员比例相协调的原则，从而进行有效的管控和均衡处理。
2）用工作量和饱和对对照平衡的方式，予以管控与平衡。
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绩效考核
▍基于胜任力和匹配度的绩效评估机制
清晰界定“素质模型”概念，涵盖知识、经验、技能、个人素质和行为等方面，依据此模型对员工的能力和适应性进行评估；合理协调短期业绩与长远发展之间的关系，防止过分强调业绩而忽略企业的持续发展。
广泛动员所有员工投入其中，促使绩效考核提升至绩效管理和激励层面，进而通过绩效管理这一手段，有效激发并提升员工的能力与工作成效。
▍战略KPI落地考核机制
东方红的战略实施与进步的核心指标是战略KPI，这一指标会伴随公司战略的演变而持续调整，始终以实现的效果和预定的目标为指引。
旨在确保企业董事会（董事长）对东方红“价值”的核心主营业务运营状况有清晰认知，让主营业务的经营管理层（总经理）将主要精力投入到以结果为导向的经营管理活动中；同时，使管理者能够迅速识别经营过程中的问题并迅速采取有效措施，有力地推动战略的实施并确保战略的有效实施。
构建与人才个人成长轨迹相契合、与企业长远发展需求相协调的评估体系（参考：彭剑锋所著《战略型人力资源管理》）。
将潜在绩效的投入，分解为个人层面的素质（包括知识、技能和才干），团队层面的素质（涉及团队的知识、技能和才干），以及组织核心层面的素质（涵盖人力资源、技术、组织结构和资源）。
将行为绩效转化为个体行为模式、团队互动方式与流程协作，以及组织文化的共同价值观、信仰、态度和行事准则。
03、在产出（即结果绩效）方面，个人层面的绩效体现为数量与质量的达成，团队层面的绩效则以收益率来衡量，而组织层面的绩效则通过利润率、客户满意度以及市场份额等指标来评估。
▍人才激励机制
以竞争作为推动力，激发人才成长的内在动力：人才普遍渴望自己的才华得到充分展现，进而期待得到企业的肯定，从而在事业上获得成就感和满足感；企业则需提供公正合理的机遇与条件，促使人才在竞争中不断进取，以最佳的心态投入到工作中，以证明自己的能力并实现个人价值。[id_555234116]
以利益驱动作为支撑，强化人才成长的动力：在当今社会，员工的生活水平高低已成为评价其个人价值的关键因素，因此必须关注员工的物质需求，“既要事业也要生活”已成为多数人的共同追求，而利益的激励作用同样至关重要。企业在保障员工享有住房公积金、交通补贴、保险、医疗等基本福利的同时，还需构建一个与高效运作相匹配的、富有弹性的薪酬激励机制。这包括减少基本工资所占比例，提高激励性工资的份额。具体措施有：增加奖金金额、实施年薪制度、参与公司红利分配、发行期权股票等。
▍竞聘上岗机制
在综合考虑公司的人才招募、培养和激励等基础机制后，所构建的竞聘上岗制度旨在：培育既精通专业技能、又具备管理才能、创新思维和经营眼光的复合型精英人才；明确个人价值与团队整体绩效之间的联系，推动与人才的直接沟通与共同成长；有效激励员工投身企业经营管理，通过运用专业管理和高技能人才来优化和精简流程。
企业确保向所有人提供公正且适宜的机会与条件，促使各类人才在竞争中展现自我，他们以积极的心态投入工作，旨在证明个人能力并实现个人价值。必须构建一个透明公开、公正选拔、合理评价的竞争机制，以防止出现钻营取巧、偏袒私情、谄媚奉承等不良行为，从而塑造出依靠真实才能、凭借实力获胜的竞争环境，进而激发人才的内在潜力，在竞争中实现优胜劣汰、自我挑战，最终实现员工个人职业价值的提升。
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职业生涯规划
▍基于企业可持续发展的人才梯队建设（职业生涯规划）机制
构建健全的人才梯队管理体系涵盖内部与外部的人才资源库、人才分类体系、人才培育计划、人才选拔流程以及人才成长激励措施等五大要素。
人才梯队构建是一项持续的工程，务必与公司的人力资源策略紧密对接，同步于公司的战略发展方向和人才发展规划，这一过程可能需要数年、数十载，甚至数十年如一日的持续努力。
人才梯队构建需依据人才短缺程度与职位关键性，实施分层次的教育与管理制度。
04、人才库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。
▍轮岗制
轮岗制度不仅对企业带来丰富的价值与积极的影响，同时也得到了员工的广泛认可和喜爱。它能够激发员工的工作热情，同时也有助于员工对自身职业发展路径进行明确和适时调整。
有效激励员工，调节其工作心态：可防止因职业倦怠导致的员工离职或工作散漫，若员工能定期或不定期地在不同岗位间轮换，便能重燃工作激情，从而显著提升工作的积极性和主动性。从这一层面来看，岗位轮换无疑是一项有效的非经济激励手段。
塑造职业广度，迎合员工发展的关键需求：学习与进步是员工职业生涯中至关重要的需求之一，通过轮岗，员工能够拓宽视野、拓展人脉、探寻个人兴趣与潜能、锤炼全方位的技能与经验，进而扩展职业发展空间，提升晋升机会。此外，还能培育具备复合专业能力和系统管理技能的人才。
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员工关系
▍待岗培训机制
员工内部待岗情形包括：员工因无法胜任本职职责、违反公司规定、尚有改进和培训的空间，以及因公司组织架构变动、部门撤销、岗位竞聘等因素导致的员工人数超编，导致员工需暂停当前岗位工作，等待新的岗位安排。
▍离职机制
权威的人力资源数据显示，人才流失后，企业至少需要一个月的时间进行补充招聘，新员工需经历1-2个月的试用期和3个月的融入期。此外，招聘成本相当于员工两个月工资，补充招聘的失败率高达30%。若涉及核心人才，这些周期和费用将翻倍。总的来说，流失一名员工相当于该岗位年薪工资的1.2-1.5倍的人力成本损失。
离职员工需接受公司细致的人事交流与分析，探究其离职的实质动机，以便为公司的企业文化塑造、管理优化和业务拓展提供切实可行的建议和观点。
非程序性离职处理，需通过正式函件进行通知，函件内容应包括对旷工情况的说明、暂停发放工资的决定、保留对企业因离职所受损失追偿的法律权益，以及因严重违规行为而自动终止劳动合同关系的处理。
▍员工满意度调查机制
每半年开展一次员工满意度调研，目的在于对员工个人、部门以及企业整体进行全方位的深入剖析，以此客观地评价员工的工作状况，审视企业的发展和管理状况，及时调整管理策略，提升企业的凝聚力；此外，还可以有效预防企业人力资源出现大规模的波动。
通过实地对员工进行满意度指标的访谈，我们严格依照目标研究对象的意愿和需求进行操作，从而确保所形成的满意度调查报告既真实又严谨。
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企业文化建设
▍基于战略可持续发展需求的企业文化建设机制
集团董事长需亲自确立东方红控股集团的使命、宗旨，以及企业文化标语口号、精神、价值观、成功要素和行为准则，这些将成为全体员工共同建设、共同遵守、共同引以为豪并为之奋斗的指南。
企业文化建设非一日之功，它涉及持续的积累、总结与提炼。这一过程需与公司的人力资源策略紧密融合，并与公司的发展蓝图保持步调一致。它要求企业付出数年、数十载，乃至数百年之久的坚持、践行与坚守。
▍基于员工关怀的企业文化建设机制
一、职业关注
薪酬体系旨在让员工拥有自豪与喜悦；密切关注国家、区域及城市的大环境，包括职工收入、居民生活水准等动态，及时调整并优化企业内部工资分配策略；依据国家消费者价格指数的变化进行相应调整；不断增进员工收入，强化团队凝聚力。
入职前，需为新员工准备好办公室、办公家具、设备以及各类办公用品，并办理好入职所需的签字接收手续。同时，通过OA系统向全体员工发布新员工入职信息。提供全面的入职指导和举办欢迎会。依照试用期管理流程，与用人部门经理共同制定实习及试用期计划，明确指导人，通过师徒结对的方式，以老带新，减少新员工试用期流失。人力资源负责人及新员工所在部门主管每月进行面谈，关注其工作与生活状况及遇到的困难。在入职初期和试用期间，给予新员工充分的关注与关怀，帮助他们迅速融入企业文化，适应工作环境。
绩效关怀方面，直接主管需与员工每月开展绩效面谈，以此点明员工在能力提升和工作改进方面的具体需求，同时明确其职业发展的路径和方向，以此激发员工的工作积极性。
在工作辅导方面，我们将绩效作为指导依据，由直接主管每月挑选一名员工作为辅导目标，对其工作进行指导，并促使其进行自我提升。通过日常工作的辅导，加强上下级间的交流，使员工感受到被重视和关注，进而增强核心员工的专注度和创新精神。同时，针对员工能力上的不足，我们提供针对性的工作辅导，依据员工的职业发展规划进行辅导，并提供相应的培训资源，以及创造轮岗锻炼的机会。
积极寻求培育杰出员工的有效方法，鼓励员工通过多种途径在岗位上升迁，特别关注一线员工，增强他们的进取心，同时倡导员工通过多样化途径在岗位发展，构建以能力和业绩为核心的员工职业晋升体系，使员工，尤其是基层员工，感受到更强烈的奋斗动力。
二、生活关注：
确保员工健康：公司承诺为员工每年至少安排一次免费的全面健康检查，以促进员工身心平衡与健康发展；此外，公司还承担了为全体员工支付商业补充医疗保险的费用，从而彻底消除了员工在健康方面的后顾之忧。
02、组织文体活动：每年一次的春节前的全员晚宴+文艺汇演。
03、组织体育活动、比赛等。
04、公司统一购买急救药品，配备急救药箱。
心理健康方面，需构建高效的交流途径并确保其畅通无阻，确保公司高层与基层员工之间保持紧密的沟通，确保员工的心理需求能够得到及时的反馈和妥善的处理；同时，培养积极向上的心态，指导员工增强心理储备，设立员工心理支持系统，协助员工预防和处理职业心理健康问题以及危机状况，促进员工身心平衡与健康发展。
三、家庭关怀：
关心员工父母健康；向员工家庭通报其杰出成就；在员工生日、中秋等重要日子，传达公司对员工的评价和对家属的感激之情；在国庆、春节等法定节假日以及母亲节、父亲节等特定节日，开展家庭慰问活动；关注员工家庭，缓解员工的后顾之忧，并让家属也能支持员工的工作。
关注员工子女的学业与职业发展：帮助非北京户籍员工子女在北京完成入学手续，同时，人力资源部门发挥其专业优势，为员工的子女提供职业规划或就业辅导。
当员工家庭遭遇严重困境，公司会动员全体员工共同参与援助行动，并提供经济上的帮助。
四、员工福利：
每月，人力资源部负责举办一场员工生日庆祝活动，届时，为当月庆生的员工提供生日蛋糕，并由公司董事长亲自送上祝福和问候，此举不仅丰富了员工的福利待遇，更在享受快乐的同时，增强了他们对企业的认同感和归属感。
打造员工工作之余的独立休闲空间，提供免费的水果、饮料、小吃以及音乐享受。
03、三八妇女节的全体女性送玫瑰或饰品。
04、中秋、春节等重要节日的全员聚餐。
面对员工遭遇婚姻大事、身体不适、生育子女以及亲人离世等关键时刻，提供必要的关注和温情关怀。
▍基于卓越、职业化和标准化的制度体系建设机制
构建制度体系的宗旨在于：确立企业各项工作流程的标准；约束企业所有员工的行为准则；确保企业战略目标的达成，增强组织的执行能力。
制度的实施步骤包括：首先进行制度的起草，接着广泛征求各方意见，然后进行试运行，最后正式颁布并投入使用。
制度必须保持严谨，并具备一定的公正与公平，一旦正式发布，就必须坚定不移地执行其中的各项原则。
公司制度的建设与进步，可通过设立意见收集箱以及实施采纳意见的奖励措施，来激发全体员工的积极参与。
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人力资源管理
▍牵引机制
明确公司对员工的期望与要求，有助于员工正确抉择个人行为。如此，管理活动才能将员工的付出与贡献引导至助力企业实现目标、增强核心竞争力的正确路径。牵引机制的核心在于向员工明确阐述公司及岗位的工作范围，以及对其行为、绩效的期望和要求标准。因此，牵引机制主要依托以下人力资源管理模块来达成目标：企业文化与价值观构建、职位说明书及任职资格要求、KPI绩效指标体系、以及培训与发展体系。
▍激励机制
企业可能无法完全迎合每位员工的愿望，却能够满足绝大多数员工的基本生活需求。因此，激励的真正含义在于激发员工主动、自愿地投身于工作之中，而这种主动性的前提是满足员工的个人需求。由此可知，激励的关键在于深入理解和满足员工的内在需求。激励机制主要通过以下几大人力资源管理环节得以落实：包括精心设计的薪酬体系、职业生涯规划与晋升调整机制、以及分权与授权的管理体系。
▍约束机制
所谓约束机制，其实质在于对员工行为实施规范，确保其行为与企业的发展目标相一致，从而实现一种行为上的管控。这样的机制确保员工行为始终沿着既定的路径前进。其核心包括以KPI指标为基础的绩效考核体系，以及以任职资格为核心的职业行为评价体系。
1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系
2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系
3）员工基本行为规范与员工守则
▍竞争淘汰机制
企业不仅需建立正向的引导和激励体系，促使员工持续提升个人能力和业绩，而且还需设立反向的竞争淘汰机制，将那些与公司发展需求不符的员工淘汰，同时通过吸纳外部“优秀人才”将外部竞争压力引入企业内部，以此激活企业人力资源，避免人力资本积累的停滞或减少。企业间的竞争与筛选规则在制度层面主要表现为通过竞聘获得职位以及实施末位出局的措施。
1）竞聘上岗制度
2）末位淘汰制度
人才离职机制包括轮岗安排、内部创业机会、待岗政策以及员工分流方案。
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