荐学 | 高绩效HRD
提到激励员工，薪酬往往是非常重要的激励资源。
当前面临困境，众人的生活都不太顺心，众多公司面临挑战，难以继续为员工增加薪酬。在这种背景下，企业究竟该如何采取策略，激发员工的斗志呢？
这其实就涉及到很多企业在发薪方面的误区，在此，跟你分享。
薪酬理念的五个误区
1、“同岗同酬” ：
在实际情况中，由于员工能力各异、贡献价值不等，以及工作态度和业绩表现不同，他们的薪酬水平也会有所差异。
在相同岗位、具备同等能力以及取得相同业绩的情况下，薪酬才会保持一致；然而，在企业环境中，员工薪酬完全相同的情况极为罕见，因此进行此类比较并无实际价值。
2、“员工干得多就拿得多” ：
公司所重视的是业绩而非辛勤付出，正如华为所倡导的“以高效奋斗者为核心”，仅仅依靠加班并不能带来薪酬的提升。
3、“公司要留住人才，就得给较高的薪酬” ：
高薪并非长久留住人才的手段，我们应当营造一种尊重并认可人才的氛围，例如通过设立入职欢迎仪式、构建完善的任职资格体系等方式。同时，考虑到中国大陆的薪酬水平已经相对较高，人力资源管理者应更多地关注制定合理的游戏规则，而不仅仅是薪酬待遇。
4、“涨薪可以提高员工积极性” ：
薪资的提升虽能短暂激发员工热情，但效果有限；增薪10%，员工或许能高兴一整天；增薪20%，快乐或许能持续一周；增薪30%，喜悦可能维持一个月，然而，这种提升并不能长久地激发员工的积极性。
5、“薪酬比较敏感，企业要实行密薪制” 的不合理性：
在我国，实现薪酬保密实属不易，员工之间交流薪资信息往往旨在掌握企业运作的规则。因此，有必要将游戏规则公之于众，比如公开薪酬管理细则、调薪准则等，这样员工便能将注意力集中在自身的工作表现上，而非去探听他人的薪资状况。
任职资格体系的设计
1、员工职业生涯发展通道等级 ：
通常分为 1 到 15 级，通过岗位价值评估确定。
企业通常适宜选择12至23级，其中像中石油、中国移动等大型企业多采用23级或21级，而规模较小的公司则12至18级即可，具体的级别设置还需根据公司的层级安排来确定。
2、序列划分 ：
涵盖管理岗位（M1至M2级别）、研发岗位（1至2级）、技术岗位（T1至T4，部分可达T6级别）以及业务岗位（S序列，包括市场营销等领域）。
企业需为员工铺设职业成长道路，确保员工能沿垂直或水平方向实现职业提升（如，人力资源管理路径包括助理至专员，再到高级专员，最终成为HRBP；员工亦有可能跨领域转变为业务经理等），并在员工入职培训阶段就详细阐述职业发展路径以及相应的任职条件。
3、任职资格体系 ：
是员工晋升的依据，如从初级到中级、高级职位的晋升标准。
该体系与绩效管理机制以及内部培训课程开发机制相结合，共同构筑了人才迅速成长的完整架构。
企业关键核心骨干员工的任职资格体系旨在促进其个人发展，该体系涵盖任职资格的评定标准、职业发展路径、资质认证、相关规章制度以及成果的实际应用，其中任职资格的评定标准和认证流程尤为关键。
4、任职资格标准 ：
基本条件：学历、工龄、资质证书。
知识技能的掌握分为四个级别：首先是了解，其次是掌握，然后是熟练，最后达到精通，这些层级均通过测试题来进行评估。
业绩评价涉及多种方式，如采用排名法进行相对评估、运用评分法衡量绝对指标，以及考虑历史贡献，特别是重大项目的成果。
团队贡献主要体现在经验积累方面，比如通过文档制作和培训他人等方式，以及对岗位的可替代性进行评估。
能力素质方面，针对特定序列的行为要求（例如，沟通能力在业务序列中的应用），必须提供具体的行为证明。
5、任职资格认证 ：
认证组织：
担任资格评审的委员会（负责决策）、负责认证的委员会（承担评审）、人力资源部门（负责协调）、各相关部门负责人（负责推荐）。
认证步骤：
1）员工自荐/主管推荐；
2）材料审核（学历、业绩证明）；
3）知识测试与能力评议；
4）结果公示与晋升应用。
在规划职业生涯路径时，必须兼顾等级和序列的调整空间，而任职资格体系则通过规范化手段推动能力的增长，这两者的有效融合有助于破解员工晋升路径的单一性，从而增强组织的整体竞争力。
薪酬管理
一、薪酬管理四大核心步骤
1. 以岗定级（内部公平性）
• 依据：岗位说明书与岗位价值评估。
• 目标：确保相同岗位或层级的薪酬内部公平性。
2. 外部市场定位（外部公平性）
• 方法：通过薪酬调研确定薪酬水平与市场对标。
• 策略：
关键职位（例如10至15级）被定位在市场75分位（旨在吸引顶尖人才）。
普通岗位（如1-9级）设定在市场50分位（保留现有人才）。
3. 个人能力差异（个体公平性）
• 体现：同岗位不同能力员工（如专员能力高低）的薪酬差异。
4. 绩效关联（组织公平性）
• 规则：组织绩效未达标时，全员薪酬可能下调。
二、等级工资表设计要点
1. 等级与带宽
• 等级范围：1-15级（依据企业规模与岗位复杂度）。
• 带宽分档：1-7档（以第四档为中位值，上下延伸）。
2. 中位值与分位策略
• 中位值定位：第四档为基准值，结合市场调研确定。
• 分位应用：
高潜力岗位（如10-15级）采用75分位（竞争力强）；
常规岗位（如1-9级）采用50分位（稳定性高）。
3. 档差与调薪机制
• 档差设计：
1-3级档差：5%；
4-9级档差：8%；
15级档差：10%。
• 调薪规则：
横向调档（基于业绩）：
卓越员工：每年涨2档；
优秀员工：每年涨1档。
纵向调级（基于任职资格）：
例如：从“薪酬专员三级”晋升至“高级薪酬专员五级”。
三、薪酬体系关键逻辑
1. 双路径调薪：
• 业绩驱动（短期激励）：直接关联绩效结果；
• 能力驱动（长期发展）：依托任职资格评估晋升。
2. 体系完整性：
任职资格评估的缺失使得薪酬管理只能依赖单一路径，这不利于人才队伍的稳定和发展。
3. 整体框架价值：
借助四大公平原则（包括内部、外部、个人以及组织层面）以及灵活的薪酬调整机制，打造一个既科学又可持续的薪酬结构。
薪酬在很多情况下确实能够解决诸多难题，然而，它并非在所有场合都能应对所有挑战。
企业若能培养出员工不单纯依赖薪资提升的积极性，即便薪资涨幅受限，您亦无需担忧。
薪酬制定过程始终充满挑战，然而，正是这种复杂性，使其成为人力资源从业者职业生涯中至关重要的核心技能。
众多人力资源管理人员在薪酬管理上存在不足，特别是在着手构建一个完整的薪酬体系时，往往感到无从下手，面对诸多难题更是感到困惑不已。
一套行之有效的薪酬管理体系是当代企业经营成败的关键因素。
为了提升人力资源部门在薪酬绩效管理方面的能力，我们特别邀请了南京大学管理学博士、凯越咨询的创始合伙人胡士强老师，他亲自开设了这一门线上培训课程——《21天薪酬绩效实操训练营》。
本课程由讲师连续21天陪伴学习，内容丰富实用，“涵盖理念引入、问题诊断、方案设计、关键群体关注以及落地保障”等方面。通过学习，您将能够轻松掌握成为一名全面薪酬绩效管理专家的技能。
