1. 如何控制薪酬成本总量
薪酬构成了企业运作的关键开支，尤其在软件开发、咨询等知识密集型领域，其薪酬支出往往占据了销售额的40%以上，有时甚至更高。鉴于此，有效管理薪酬支出已成为众多企业内部控制体系中的关键任务。
究竟应依据何种准则来制定薪酬总额？这无疑是一个难题。对于一家集团来说，各个事业部、子公司以及不同的发展阶段，其薪酬总额的占比差异显著。此外，在设计薪酬总额时，选择何种基数作为基准亦是一大挑战，是依据销售额、毛利润，还是考虑薪酬在总费用中的比例？
要找到解决问题的途径，需深入探究本公司及其行业内的竞争对手在薪酬总额管理方面的策略。具体而言，我们需要做到：将薪酬支出限制在合理的水平，既要确保符合公司当年的业绩目标，又要全面考虑公司的长远发展。
2. 如何设计各个职位的薪酬水平
实例：来自《牛根生：让员工“51%给自己干”》
一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；
员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一
设计薪酬体系涉及两个核心层面，首先需制定不同岗位的薪酬标准，这要求兼顾各岗位的责任划分、职位级别，以及确保在市场上具有竞争力；其次，还需关注个体因素，探讨如何将员工的技能水平与岗位需求相匹配。
针对不同岗位类型及级别所涉及的薪酬制定难题，我们可以采取职位评价、薪酬调研等手段来加以解决。然而，对于个人能力与岗位需求之间的适配性问题，却是一项颇具挑战的任务。单纯依赖职位评价或年度绩效评估并不能彻底解决问题。因此，最有效的办法是构建一套内部任职资格体系，通过设立多样化的专业级别，对员工的能力进行系统而专业的评估。
3. 如何调薪
薪酬调整问题已成为众多企业亟待解决的难题之一，尤其在重视能力评估的岗位，诸如研发岗位、行政岗位等。众多企业尚未构建起一套健全的薪酬调整体系，普遍实施了以下几种策略：
调薪方式
做法
存在的问题
固定调薪
按自然年度增长，员工每工作满一年增加固定数额工资。
·没有考虑到不同人的能力成长速度
·薪酬很快丧失市场竞争力
委员会评估制
年末，公司高层组建了一个专门委员会，该委员会负责对员工的能力进行综合评估，并据此进行薪资调整。
·仅是维护内部平衡
·薪酬调整的数额不好控制
·主观因素占核心内容
审批制
员工申请—经理审批—HR审批—总经理审批。
·主动型员工会积极申请
·被动型员工不会积极申请
·各级经理没有审批标准：不知道该不该批、不知道批多少合适
若未构建起一套健全的、合理的、易于执行的薪酬调整体系，员工在公司任职一段时间后，很可能会经历从满怀希望到逐渐失望，再到彻底绝望的心路历程；当个人能力的提升未能与薪资水平的增长保持一致时，他们最可能采取的行动便是选择离职。
各企业需构建一套规范化的薪资调整制度，而最理想的途径则是将此与岗位资格制度建设相结合。
根据不同的工作内容，划分不同的专业
根据职位人数和专业深度设定各个专业的级别
专业级别与薪酬级别对应挂钩
为每个级别制订行为标准
员工可以按照年度申请任职资格评审
组织任职资格评审，评审结果对应薪酬水平
构建一套周密的个人能力评估体系后，员工在薪酬变动时不再感到沮丧，更不会陷入绝望，取而代之的是满怀希望，并且能够展望在公司的发展前景，包括职业成长和待遇改善的潜力。
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