现在向各位介绍一些关于人才评估的实用知识，包括阿里巴巴、腾讯和华为在人才评估方面的具体做法，还有人才评估的四个实际操作方法。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
大厂人才盘点案例
1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的
人才评估这一概念源自通用电气公司，阿里巴巴大约在2008年着手实践，其核心在于以人的实际工作表现来衡量其能力，并依据具体任务完成情况来识别个人特质。
要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？
所以要定期进行人员梳理。
人才库的建设需要一套机制来辅助运作。马先生大约掌握着两百到三百分量的资源。
1）人才盘点盘哪些人？
我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：
第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云曾言，下属与配偶产生婚姻纠纷，若对此毫无察觉，便是管理上的疏忽。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人属于你的下级中的下级，他们里面包含了最顶尖的20%和最末端的10%，这些人大概有10到20个。
这好比一个学校的主管要管理好学校的各位班级负责人，至少要负责五个到十个班级负责人，并且要管住每个班级的顶尖学生和后进学生，那个在英文里被称为“校长名单”。
务必让各位班主任明确，各自班级中表现最突出的三名品学兼优者是谁，同时也要确定成绩最落后的百分之十学生名单。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
这些技术领域里，集中了我们核心的营销人员，关键的设计师，顶尖的技术权威，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应当备有属于自己的牌组，清楚谁是你的王牌，谁是你的次王牌，谁是你的三号牌，谁是你的四号牌。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
2）分享三点做人才盘点的经验
戴珊谈及在阿里巴巴实施人才评估的过程，归纳了三项关键心得：首先，需要系统性地识别高潜力员工，其次，要制定个性化的发展计划，再者，必须建立持续的绩效追踪机制。
3）人才盘点之后，人才应该如何评价呢？
需要综合考量每个人的履历资料、工作成果、排队状况、发展潜力以及私下传闻，从而对其建立初步的认识。
其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”：
在阿里关于人才会有四种“比喻”：
公司每年度进行评估，重点留意那些在公司服务多年，却缺乏发展空间，且长期未能获得职位提升的员工，也就是所谓的“老白兔”。
由于机构迅速扩张，该群体在公司中的数量持续增长，这会削弱许多新员工对该机构的信心。
他们占据了那个位置，本来能够创造更多价值，但因为他们的存在，很多机会没有被察觉。
当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗；
企业规模扩张，制度体系健全后，损害组织最大的并非外部捣乱者，内部那些老好人造成的阻碍十分严重。
此外，阿里巴巴在实施员工评估时会考量，个体在公司内成长是否过于顺畅，是否缺乏挫折经历，该员工是否总是选择上级。
假如他在单位里老是针对领导，那么这次我们务必为他更换一位或许会让他感到不快的领导，观察他能否经受住这个考验。
如果能够过这一关，我们下一步再重用他。
评估完成之后必须马上着手实施，制定出接下来三个月的工作方案，否则仅有评估毫无意义。
2、腾讯：“常规盘点”和“随时盘点”相结合
1）腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。
2）腾讯人才盘点使用的工具
360度考评：
依据腾讯的“帝企鹅”领导力框架，围绕“品行”“热忱”“求知”“包容”“选才”“品项”这六个方面实施全方位考核；
依据腾讯的企业理念，从诚实守信、同心协力、开拓进取、热忱投入四个方面实施表现评判，以此作为衡量人才的一个主要依据。
绩效考评：
根据工作成果和领导水平两个角度，通过自我评价、上级评定，并参考同僚评价来划分成绩的五个档次。
九宫格：
能力层级分为高中低三个等级，依据前两年考核数据评定，数值由此得出，接着由运营班底进行复核调整。
TT（Top Talent）盘点：
最终依据工作表现与未来可能，对全体员工再次实施分组评估，把人员划分为卓越团队，顶尖组与优秀组。
潜力的评估可借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。
3）盘点程序
BG（Business Group）先盘
BG的人才评估和梳理工作由BG组织发展部负责统筹，BG人力资源业务伙伴和BG主管首先进行评估，把关键人才和核心骨干分配到九宫格分析，接着，由CVP进行评估，最后由BG人力资源总监和BG执行副总裁共同对本BG的人才状况进行评估。
集团终盘
集团全面负责人才与干部的梳理和推进工作，中高层干部的梳理由COD负责，BG EVP向集团人事委员会提交梳理情况，共同审定梳理成果。
4）怎么盘点
HR准备材料：
这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等；
盘点内容：
分为组织盘点和人才盘点。
BG部门下属各组织需梳理并呈现其层级结构，人才评估工作则要绘制出骨干人员分布图以及核心人才的后备力量安排。
BG级清点最后呈现BG的团队构造和BG内部骨干九宫格，同时还包括后续人才培养方案。
盘点的输出：
组织调整方案和人力五步法，人力五步法涉及人员的招徕、培养、维系、借调、释出。因此，腾讯会借助项目启动来运用评估成果，例如活水计划、加油计划以及飞龙计划等。
3、华为：不仅仅是人才盘点，更是人才战略
华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。
这项工作不仅涉及对职员进行统计，还把人才评估提升到了全局规划的重要位置。
人才评估旨在弘扬公司经营理念,契合组织发展蓝图,增强职员工作效能,营造良好工作环境,最终目标在于规划职员成长路径。
华为的人员评估与别家不同，它先制定规范，然后考察团队，最终构建体系。
华为常用的人才盘点工具有四个：
能力表现图表、成长能力检视单、任务量评估及效率改善单、职位适配度图表。
1）绩效潜能矩阵（方格图）
人力资源管理各类案例
人力资源案例
绩效管理案例
薪酬管理案例
企业培训案例
招聘面试案例
企业文化案例
员工关系案例
员工激励案例
劳动纠纷案例
识人用人案例
国内外著名企业的案例
华为
阿里巴巴
百度
腾讯
京东
海尔
苹果
沃尔玛
星巴克
IBM
微软
运用能力潜力分析表进行人员评估，包含两个评估方向，一个是工作表现评定，另一个是个人特质衡量。垂直方向体现工作成效或关键指标，或是具体可量化的成果，而水平方向则涉及工作方式或个人特质，它展现的是综合表现，即员工在过去一年内取得的业绩成果以及工作方式，或成果与工作流程。
借助业绩表现审查和才能评定，掌握团队情形与成员特质，拟定个性化发展方案，促进上级对下级进行指导栽培，引导员工明确并提升个人能力，为人员配置提供参考。
华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则：
如何将人才一一匹配，再从中找出核心人才，实施培养计划、提升机制和奖励措施呢？
华为有一个表仅供参考：
怎么运用方格盘点的结果：
1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点；
2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力；
3、针对共性，确定成批次的培养方案。
2）学习力（潜力）评价表
潜力等于学习力。
华为会借助一个评估人才潜能的表格，来衡量其发展潜力。这个表格主要从四个维度对人才进行考察，分别是思考能力、沟通技巧、创新意识和目标达成力。
通过这个来给人才进行打分。
根据总分数，若达到20分或以上，评定为高潜力；若在14分到19分之间，评定为中潜力；若在8分到13分之间，评定为低潜力；若7分或以下，评定为潜力不足。
如下图：
从思考方式、革新举措、成效表现、人际沟通四个角度，各自设立五个评估层次，每个层次采用1到5的评分标准。依据累计分数，20分以上评定为高潜力，14至19分评定为中潜力，8至13分评定为低潜力，7分以下评定为潜力不足。
3）工作定量分析以及效能提升表
工作评估清单有助于工作人员更清楚地了解任务数量和实际投入的比率，明确工作重心以及可能需要的物资，找到工作效率改进的途径。
4）岗位匹配度矩阵
借助职位适配度图表，能够使管理者清晰了解职位符合程度、契合程度、职员发展空间等要素，有力促进机构人力资源的选拔、培养、任用和保留工作。
内容十分丰富，顶部显示某某总监，数字17/11，前者代表部门总名额，后者代表当前实际人数。还有2A2B的标注，表明过去四次的工作表现评级，同时可能涉及工作年限、公司服务时间以及薪资标准是否合格，员工流动或临时外借是否频繁等情况。
使用这个表格频繁，能够很明确地了解机构内部的人才整体情况，包括组织架构、上下级联系，还有成员资料和成员状态，各种状况都清晰可见。
人才盘点Q＆A
1、人才盘点项目应该由谁发起？
人才盘点的项目发起者其实有三种：老板，HR，业务总。
业务总发起一个项目。
偶尔会出现这种情况，一旦他启动，就表明他认定本部门存在严重弊端，因此由他提出要求，这个计划定能顺利推进。
老板发起项目。
有时会出现两种情况，这在私营企业中相当普遍，究竟是由第一代还是第二代来推动计划，这是一个需要厘清的问题。
我们有时会讲，私营企业，第一代经营者以最老派的开拓方法，建立了基业，
而往往，企业的变革，都是由二代驱动的。
因此当上司启动计划时，我们应当弄清楚上司最核心的意图是什么。
HR发起项目。
主要是想借助这个项目，对企业当前的状况进行梳理，明确未来的行动路径和核心任务。
归纳起来可知，不同身份的人启动这个计划，其意义各有不同，因此，在计划启动之前，我们必须清楚这一点。
2、人才盘点项目应该盘点谁？
在我们做项目的过程当中会发现，盘点对象一般分为两种。
一种现象很常见，就是从管理层级入手进行盘点，基本上十个方案里就有八个，会询问人力资源部门想要盘点哪些人员，而人力资源部门通常都会提出要盘点中层管理人员，因此这是一种具有广泛适用性的，按照层级划分的盘点方法。
然而，清点工作最初的意图在于，筛选出那些针对当前业务难题至关重要的人才，他们对于公司而言具有核心价值。
所以除了按照层级切分，其实还应该关注核心人才。
我们能够察觉到，在各个企业，究竟要清点哪些人员，肯定要依据该组织的现状，哪类群体相对来说最为短缺，哪些专长的人才是最为关键的核心力量。
所以总结一下，在考虑盘点谁的时候，一定思考两方面。
第一个是层级，第二个是企业的核心人才。
清点时，倘若对员工的考核结论与上司的看法存在出入，应当如何应对？
老板看人关注的是什么？
此项标准或许有必要加以明确，一般而言，其内容常涵盖个人能力、工作成果以及职业精神等方面。
第一步，澄清人才的标准。
这个职位，或者说是三到五年后要担任这个职位的人员，他们需要具备哪些内在素质，又该如何满足企业的标准，我们必须先确立统一的规范。
第二步，我们在拿到盘点结果后，需要和老板开一场校准会。
校准会特别有魅力，是特别能体现HR专业性的地方。
校准会有两个入手的点：
4、如何应用盘点之后的结果？
首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况。
企业内部有多少高潜力员工，占全体员工百分之二十，具备突出发展可能；其中顶尖高潜力人才的比例为百分之五，这些具体是哪些人员，需要明确识别和定位。
第二，盘点管理者的领导力水平。
统计信息能够绘制出多维度的管理能力图谱，有助于调动员工积极性，对于能力突出且潜力巨大者给予额外物质鼓励，对于表现欠佳者安排专门辅导提升。
第三，岗位安置。
这个应聘者不匹配当前职位，其工作成果和未来成长性均不理想，可以探究企业内部是否存有其他更匹配的职位。
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