好多人觉着国央企的工资跟以前不一样了，这话确实没错。当下这类企业的薪酬处于中间位置，比不过外企和顶尖民企，然而又超过普通私企。这背后的缘由，值得咱们详细地讲讲。
国央企的工资，可不是老板随意拍脑袋就能确定的，上头存在着一种类似紧箍咒的东西，叫做“工资总额”。那么这个总盘子要怎么进行计算呢，这就得看企业到底赚了多少，效益好不好，干活效率高不高。当经济大环境不好的时候，企业利润会呈现缩水状态，工资总额自然而然也就跟着缩减呈现紧张态势。这项政策的本意是想要让薪酬能够更加贴近市场，然而在实际操作过程当中，却往往变成了限制工资上涨的枷锁。
在国央企体系当中，行行出状元这句话同样是很灵验的，金融、能源这类垄断行业的国企，其工资会让外人眼红，然而那些处于充分竞争市场里摸爬滚打的国企，或者是公益性单位，它们的利润薄得如同蝉翼一般，员工想要拿到高薪难道不是如同缘木求鱼吗？要是选错行业，就算是神仙也难以拯救啊。
仅只一味盯着月薪的数字，那未免也太过短视了。国央企当中，五险一金是按照顶格标准来缴纳的，企业年金以及各种各样的补贴，一样都不会缺少。更加难能可贵的是，那份如同稳如泰山一般的职业安全感。当私企的裁员潮来临的时候，这样的一份安稳，简直是千金都难以换取的。对于那些追求安逸的人而言，稳定本身就是最为巨大的福利。
总之，国央企薪资的高低状况没办法统一而论，既需要考量行业发展的前景态势，又得去计算那些潜在的福利情况。在进行工作选择之际，不妨多向自己询问：究竟是要高薪给出的那种刺激之感，还是要安稳带来的那种幸福之态？答案就在每个人自己心里。
这可是个极其深刻同时又特别现实的问题，平衡国企工资瞧瞧与市场竞争力，仿佛恰似在走钢丝一般，既要维持住国企的公益性以及稳定性，又得防止避免人才流失、进而激发组织活力。这可不是一道简易简单的“涨薪”或者“降薪”选择题，而是一项繁杂复杂的系统性工程。
以下是几个关键方向，我觉得是能够着手去做的，它们相互补充依存，少了其中任何一个都不行：
1. 核心破局：从“管总额”到“管结构”，实现差异化薪酬
现行的那种“工资总额”管理制度堪称是问题的核心症结所在，它宛如一个铁笼子，将所有员工都给锁在了其中，没办法体现出个体价值存在的巨大差异，改革的关键之处则在于打破 “大锅饭”，进而实施精准激励。
勇敢地针对至关重要的核心人才，去大胆展开对标市场的举措，对于像技术专家、高级管理人才以及关键研发人员这类企业绝对不可或缺的核心骨干人员来说，一定要构建起跟市场头部企业相互适配的薪酬体系，能够设立“人才特区”或者“项目奖金包”，突破总额方面的限制，运用实实在在的金钱去留住那些能够为企业创造出巨大价值的人，不然的话，这些人才一旦被民营企业或者外资企业以高薪给挖走，对于国有企业而言那可是致命性的打击。
针对基础岗位，着重突出稳定以及公平：就行政、后勤等具备通用性、可替代性较强的岗位而言，薪酬能够维持在中位水准，然而务必要增强其稳定性、福利保障以及职业安全感。这一部分员工的价值体现于保障企业平稳运转，他们的诉求和核心人才不一样，运用“稳定”去平衡“高薪”的缺失，是具有合理性的。
对于一线员工，要和效益进行强有力的挂钩，对于那些直接创造利润的生产岗位与销售岗位而言，薪酬应当跟企业效益以及个人业绩紧密地捆绑在一起，效益好的时候就多拿，效益差的时候就少拿，以此形成水量上涨船身跟着升高的良性循环，将干得好与干得坏都是同一个样子的惰性彻底打破 。
2. 观念革新：重新定义“薪酬”的内涵
不少人谈及薪酬时，仅仅将目光聚焦于每月实际拿到手的现金，这实在是极为严重的错误认知，国有企业务必要掌握“打包”自身薪酬福利的方法，突显与众不同的优势 。
对“隐性福利”进行量化，国企足额缴纳的五险一金，企业年金，还有补充医疗保险，稳定的休假制度，以及子女教育资源等，这些隐性福利加起来，有可能等同于月薪的30%至50%。企业应当主动且清晰地告知员工以及潜在求职者：“我们给予你的总报酬包，实际上极具竞争力。”。
在经济下行的周期当中，私企有频繁进行裁员、降薪的情况，而国企所具有的“稳定”便成为了最为稀缺的资源了，要打造“职业安全感”这样一个品牌，这种“免于失业恐惧”的自由，其本身就是一种价值极高的东西，要将这种安全感从一种被动的状态转变像主动吸引人才的那般“金字招牌” 。
给员工提供那种能够带来“长期价值”的回报，就是国企所具备的平台优势，以及其拥有的社会地位，还有丰富的人脉资源，再加上有参与国家重大项目的机会，这些长处是私企很难给予的，要引导员工去关注长远的职业发展走向，而并非只是着眼于眼前的工资条。
3. 机制活化：打破“铁饭碗”，引入市场化赛马机制
没有竞争存在的组织，不管薪酬达到何种高度，最终都将会失去活力，一定要构建起能准许上升又能允许下降、能让进入又能让出去的用人机制 。
推进职业经理人制度，针对市场化程度较高的子公司，以及业务板块，进而全力推行职业经理人制度，采用完全依照市场规则来确定薪酬的方式，同时构建严厉的考核与退出机制，促使“能人”得以晋升，“庸人”面临淘汰，以此形成鲶鱼效应 。
构建起内部人才市场，准许员工于集团内部不一样的子公司中间，在不一样的岗位之间，能够自由自在地流动。那些优秀的人才能够借助竞聘迈向更为关键的岗位，进而获取更高的回报 ；而那些不适应岗位的员工也能够被调整至更为恰当的位置，又或者被淘汰掉。这不但盘活了人力资源，还传递出了“不进则退”的压力。
4. 战略引领：用“事业”留住人心
留人方式之中最为高级的是什么呢，是借助共同的理想以及事业呀。使得员工能够产生一种感觉，那就是自身所从事的工作是具备重要意义的，而且是拥有光明前途的 。
清晰界定企业使命以及愿景，国有企业常常肩负着国家战略以及民生保障之重要使命，务必要使员工能够明确认识到，他们可不是仅仅在打工而已，而是切实参与到一项伟大事业当中，这种处于精神层面的激励作用，有时候相较于物质激励而言，更加具有持久性，也更为强大有力。
搭建起完备的培训体系，构建起通畅的晋升通道，以此来提供明晰的成长路径，从而能让员工瞧见自身于企业里的将来。倘若一个年轻人能够看到明确的职业阶梯，并且能体会到公司乐意针对他的成长进行投入，那么他会更倾向于留下来，从而和企业共同进步发展。
总结来说，平衡国企工资与市场竞争力，需要一场“组合拳”：*
从内部而言，需具备勇于操刀的魄力，针对于薪酬结构展开变革，坚决破除平均主义的状况，使得那些创造价值之人收获理应得到的回馈。
论及对外方面，需巧妙施展营销手段，把稳定这一特性、福利这般条件以及平台这类要素等隐性优势整合起来，包装成别具一格的“雇主品牌”。
在机制方面，需引入具有活力的因素，通过运用市场化的机制，以此激发组织之间的活力，进而避免人才出现僵化的状况。
精神上，要画好蓝图，用共同的事业感和成长空间凝聚人心。
处于最终状态的那件事情所指向的目标，是要使得国有企业变成一个具备这样一些特征的组织，它状况稳定然而并非处于僵化的状态，有着相应的保障却不会去养那些懒惰的人，拥有情怀但不会去描绘不切实际的空想。唯有达成这样的情形，才能够在极为激烈的市场竞争这个环境当中，既把那些想要去做事情的人留存下来，又能够吸引到那些想要去做事情的人，从而切实达成高质量的发展。
