集团人力资源管控到底要管什么
（一）企业集团核心人才战略、规划
人才战略，是人力资源管理的指明方面的一盏光亮，同样也是去引导企业集团人才发展的那个方向。集团化有着人力资源战略，是达成企业集团战略目标、让企业集团绩效实现最大化的关键所在那么一种情况。进行研究和实施分析集团化层面的人力资源战略，能够有利于去提升企业集团自身所具有的竞争力，是属于人力资本储存以及在其基础上实施扩张的很有效的一个途径。集团化的人力资源规划，一定要为企业集团发展战略拿出支持以及提供服务，必须紧紧地围绕企业集团它的发展战略来进行，这样才不会在方向上出现错误走偏了的问题呢。
（二）组织与职能的调整
企业集团有着多元化的业务，其业务结构持续在变动，那么为此支撑体系的组织以及职能也应做出相应调整，当集团一旦出现业务调整，原先的组织和职能便会展现出不适应的状况，集团人力资源部要去认识新的业务结构，接着依据新的业务结构设计出全新的组织架构，对原有的职能予以调整，并且规划好进行推行。
（三）集团人力资源管控政策的制定、推行和监督
在各异的企业集团管理模式情形下，集团化人力资源管理的定位存在差异。通常来讲，企业集团人力资源部具备制定、推行人力资源政策的职责，只是在不同管理模式下，所制定政策的深度不一样，有的管理模式 需要制定宏观的人力资源政策，有的管理模式要求制定基本的人力资源政策，另外有的管理模式要求制定完整且可操作的人力资源政策。
（四）核心人才队伍建设
集团人力资源管控要立于企业集团全局高度，去审视整个企业集团核心人力资源的匹配状况，以此增强企业集团的凝聚力，培育核心人才的全局观念，提升核心人才能力，构建完善战略性人才储备制度，持续培育后备人才队伍，激活現有的关键人力资源，充分施展选才、育才、晋才、留才的核心人才开发效能，打造人才“蓄水池”。企业集团业务要平稳发展起来，靠的是向其不停地输送所需人才，以达成这一目标，关键在于集团人力资源部得去制定核心人才建设的机制，还得去规划核心人才建设的相关事宜，这两者缺一不可。
（五）企业集团薪资的总体预算和控制
身为投资人的企业集团，需留意利润以及资本回报的情况。工资总额管理属于控制子公司人工成本的一种管理手段。此手段能引导子公司关注企业绩效，可以引发子公司对用工成本加以重视，还能促使子公司主动去控制人员规模。它通过把控各子公司的工资总额，对其人力资源费用支出实施监督，进而真实地展现其经营收益与利润，以此保障子公司员工工资水平能够稳定增长，以及公司经营能够持续发展。
（六）外派人员的管理
站在理论层面来讲，外派人员能够把企业集团的触角予以伸长，趁着派遣人员给子公司带去的影响，引领子公司朝着企业集团期望的方向去发展。鉴于外派人员承担着特殊的责任以及使命方面，外派人员自身的品德、素质以及能力这块显得格外重要。怎样去确保挑选到符合标准的外派人员呢？怎样去确保派遣人员在派驻的期间切实从企业集团利益着手且发挥出他们应有的作用呢？
集团人力资源管控为什么难
呈现出新特点与新问题的集团人力资源管控，跟集团化运行自身的特点存在关联。受主观推动力与客观状况起作用，才有了主要受主观动因与客观原因所影响的集团人力资源管控。
（一）主观动因
1. 子公司独立意识强
子公司身为独立业务单元或者独立公司，职能完备，特别是那种“先有子公司、后有母公司”的企业集团来说，在长期运营进程中，子公司大体上建构起相对 independent 意识、特定制定与应对策策略等内容，处在子公司员工脑海里的公司仅仅是他们自己所从属的子公司，员工口中所提及的领导也仅仅是子公司层级的管理层面人物 完全不存在一点点集团意念啊。下属企业的领导层，更乐于去保全自身企业所具备的独立性，以此维护他们于下属企业当中的权威，进而当这部分人参与到研讨以及制定集团化人力资源政策这件事情时，他们往往会持有反对的意见。
2. 子公司具有很强的话语权
实力薄弱的企业集团，常常在政策的拟定以及推行方面，存有颇为显著的难度，在企业集团繁多的产业内里，归属于企业集团战略关键位置的业务单元，通常具备很强的优势。属于企业集团支柱产业范畴，贡献极大，业务发展具备良好前景，核心人才拥有不可替代特性的业务单元，往往会出现独立意识过度膨胀的状况，在制度和政策制定与推行领域里，持有很强的话语权，企业集团面对此种情形，呈现出既喜爱又憎恶同时又感到无可奈何的复杂态度。
3. 子公司不愿意接受其他可行方案
书上老是讲管理既是属于科学范畴的东西又是具备艺术特性的事物，子公司在经过多年的管理实践探索，一步一步地形成契合自身的管理艺术，虽然好多管理方法并不科学，然而在子公司却能产生效果，它们常常不愿意接纳新的管理思路，也不情愿为了企业集团的统一管理工作而对自身的管理方式作出调整，在这样的时候子公司往往过度地看重管理艺术这部分，却舍弃了管理科学方面，还经常会拿企业集团的政策跟子公司的实际状况不相符，其集团方案极为繁杂作为理由来进行抵制。
4. 子公司害怕暴露“机密”，不愿意配合企业集团
企业集团常常要求子公司定时汇报那些有关人力资源层面的信息，像岗位出现的变动，工资开展的发放，工资进行的调整，人员离职的状况，员工参与培训的情形以及培训所产生的支出等等。子公司出于维护所谓“机密”的目的，对于企业集团的要求并不积极予以配合，经常是一而再再而三地拖延，要不然就是上报一些虚假的信息，究其原因在于它们不想成为那种所谓“透明”的公司哇。此类消极的态度以及有着故意拖延、故意隐瞒的这般行为，给集团化的人力资源管理行径带来了极大的阻碍呀。
（二）客观原因
1. “秀才遇到兵，有理说不清”
那些从事人力资源工作的人员，常常是出身于人力资源专业的，或者是没有业务方面经验的所谓“秀才”。而各个子公司的老总，他们可都是业务上的骨干，甚至有的还是创业时期的元老级人物，是实实在在、彻彻底底的“兵”。如此一来，这“秀才”碰到了“兵”，由于思维存在差异，导致相互之间沟通起来特别困难。
2. 地域分布广，增加了集团化人力资源的管理难度
有一种俗话是这么讲的：“山高皇帝远。”因为路途距离非常遥远，所以政令传达流通不顺，使得偏远的地区基本上能够不受到中央政权的约束限制。在现代企业集团当中，同样存在着因为距离而致使政令传达不顺畅的情况，哪怕信息技术在管理方面已经得到了广泛的运用，然而依旧存在着许多阻碍，所以给集团化人力资源管理造成了诸多困难。
3. 涉及产业过多，产业结构过于复杂
单体企业运营时，人力资源管理人员可不断积累经验，然而企业集团面临多个产业，产业结构复杂，并且各种人才差异十分明显，这给集团化人力资源管理带来新困难。
4. 企业集团或子公司的专业管理能力不足
集团化人力资源管理所呈现出的效果，跟人力资源专业人员的整体素质紧密相连，这其中涉及到不同层级的人力资源管理人员素质，涵盖企业集团里人力资源管理人员的专业素质以及子公司中人力资源管理人员的专业素质。要是集团总部人力资源管理人员的专业素质处于不高的状态，那么便很难对子公司实施有效的指导。
要是子公司人力资源管理人员专业水准低，没本事去制定差异化政策，并且没办法真正领会集团政策，还不能灵活应对各种问题，那便会致使子公司在低端人力资源管理方面停滞不前，无法取得进展。
5. 多层次人力资源管理带来的难题
公司集团具备的一个关键特性是丰富的层次架构，于单一企业而言，一两个层级就能够处理好相关事宜，然而企业集团的层级数量众多，层级每增加，效率以及效果就会下滑。而且多层级管理涵盖企业集团与子公司跨度，还会牵涉法律层面问题、子公司的自主性问题、与子公司法人治理结构存在冲突可能性的问题，所以集团化的人力资源管控就有诸多新课题需要开展研究。
6. 子公司经营层由企业集团高层兼任，政策推行力度小
拥有企业集团，领导层会兼任各子公司董事长，或者兼任各子公司总经理，这种现象是极为比较普遍的。虽然，从一定程度上而言，这样操做能够有利于、作用来解决资源与效率等方面的问题。但是，这无疑会对企业集团管理部门发挥职能，产生不良、负面的影响。企业集团总部职能部门，更多时候扮演的是参谋和协调的角色。在制定政策方面，没能充分发挥相应职能。在指导实施方面，没能充分表现该有的职能。在监督执行方面，也未能完全发挥其应有的职能。在支持服务方面，同样未能充分展现其职能。这会在具备下面三个方面情形时，对集团化人力资源管理职能实现有效发挥，造成影响：
由于不容易去划分责任，所以致使企业集团进行过多的干预，针对子公司的自主经营活动。
在探讨子公司关键决策事宜之际，身兼下属企业董事长之职的高管，会着重关切本团体之利益，极难确保能从整体格局出发去考量企业集团之利益。
③企业集团的领导管理机制，对各职能部门把核心管理职责给履行起来，起到了制约的作用。
7. 信息化程度低或信息系统未整合
企业集团存在业务多样性，组织具有复杂性，管理也有复杂性等因素起影响作用，各种管理措施，像人力成本管理、岗位管理、业绩管理、集团化人力资源规划与配置等，其有效执行需要大量的数据采集，还需要计算，要进行统计，需开展分析等辅助手段加以配合。不过多家企业的人力资源资讯系统，无法在跨公司状态下应用，不能在跨组织情形里运用，不适用于多机构环境，没办法迅速从各异机构内抽取数据集聚至企业集团，而且对于收集到的统计数据，不能够实施分析，无法开展整理，难以抽取有效信息，致使企业集团无法及时针对人力资源信息予以反应。
企业集团于不同时期，会开展开发或者购买不同的专业人力资源信息系统事宜，然而不同的人力资源管理软件所运用的系统架构，有可能存在差异，致使系统之间极难予以整合，如此便产生了系统孤岛。各子公司在进行执行企业集团下达的系统建设要求的各项策略之时，子公司出于保护自身既得利益的缘故，常常运用拖延、等待、观望等方式，进而让各种政策的执行失去时效性，对整个项目的全局部署以及整体战略目的的达成造成影响。总之，各个企业集团，需要从问题的根源之处着手，有针对性地提出解决办法，就像表 -1 所呈现的那样。
表-1 集团化人力资源管理难题动因解析
