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我向来觉得，于企业里开展管理变革，不管方法或者形式究竟有多么繁多，最终不外乎从两个方面着手：其一为依据企业效率视点而践行的各类组织变革；其二是基于利益分配层面来推进的管理改革。除去这两类别无其他可充当企业管理变革的强大动力。我坚信这番总结对于具备一定工作经验的HR或者管理人士才能体悟到。
在企业当中，薪酬体系所呈现出来的是最为直观的利益分配方面的体现，因而在企业内部，只要是涉及到薪酬体系出现改变的情况，那无一都是处于高度敏感的同时还极具重要性的变革。那么，薪酬体系究竟应该怎样去进行设计呢？紧接着所要做的举措之中，我将会运用简单易懂的方式，并且结合实际发生的案例来予以说明。
（备注，以前那些文章，我始终是拿A公司来当作例子进行说明的，然而此次我却换成了曾经有过的一家美业连锁企业的东家作为示例说明，依照惯例，为了保护公司的隐私，我用B公司来进行代称，我所举的例子之中有提及到时间结点，全部都是我那时在职的时间结点）
一、确定薪酬设计的总目标
对于企业而言，薪酬体系绝非毫无缘由就去改变它，我曾讲过任何管理举措都是要为企业达成某种目标服务的，薪酬体系亦是如此。不同企业，处于不同发展阶段，且面临的处境各异，那么其薪酬设计目标便不同，所以薪酬体系绝不是一种固定不变之物，而是要依据企业发展状况有效进行调整，从而实现企业最终目标。
有些企业之所以要开展薪酬设计，是鉴于企业以往薪酬体系设计存在不科学性，致使现有的人员产生不公平之感，员工认为自身付出与所得不相匹配，如此一来，薪酬体系设计的目标在于平衡员工利益分配，以达成稳定团队人心之效。而有的企业是由于经营绩效欠佳，员工缺乏动力，且处于旱涝保收犹如一潭死水的状态，那么在这种情况下制定薪酬体系的目标便是：借助薪酬这一杠杆来激发员工积极性，衍生多达多得的价值驱动力。
案例说明1：
B公司是一家企业，其主营业务有经营高品质美发沙龙连锁，还有美发技术培训教育，以及品牌特许加盟。它有十几家直营连锁店，有一个培训公司，有几十家特许加盟店，还有近十家托管店。公司的人力资源分两大主体，结构是那样的，直营门店主要是美发技术人员以及销售人员，他们的工资结构基本上是底薪加提成，具备简单直观的特性。这家公司的办公室里头人员构成较为繁杂，存在着销售人员这一岗位，存有客服人员这个岗位，有招商人员这一职位，有教育培训讲师这项岗位类别，有产品人员这类岗位，还有后勤职能部门人员等职务，其薪资结构有的是固定工资形式的，有的是基本工资加上绩效这种形式的，也有基本工资外加提成这种薪资构成方式。
近些年来公司碰到的状况是，直营店招募技师助理颇为艰难，办公室吸纳销售人员极为不易。公司HR经由调查知悉，主要缘由在于这些年劳动力愈发匮乏，并且90后愈发多的人不愿从事辛苦工作，门店的技师助理基础工资过低。但是实际上总体而言，一名出色的技师月收入过万的不在少数，2500元基础工资只占总体收入的小部分。然而这种工资构成放在几年前还行得通，如今许多诸如90后的人就是看重基础工资，不太在意提成。
公司总部办公室内，各事业部门的销售人员，此前依靠获取提成，然而当下新客户开拓逐渐萎缩，客服人员借助售后服务，反而带动诸多客户进行转介绍，销售人员在前方奋力开拓，竟比不上客服人员的客户介绍，所以销售人员无法售出课程，没了提成，纷纷提出转做客服工作的要求。
历经全面且深入的剖析，确定了当下的主要问题：薪酬体系需再度予以设计。目标是打造一个紧跟时代步伐的薪酬体系，它能够解决当前员工利益分配此项问题，达成提升员工积极性这一目标，实现激励员工创造价值这一目的，以及达成降低员工招聘难度这个目标。
二、岗位分析与薪酬调研
不光招聘、绩效会用上岗位分析，薪酬体系设计同样也能用到它。薪酬体系设计时，岗位分析是为薪酬调研提供服务的。它着重对岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面展开分析评估。我在之前发表的文章里写过岗位分析，这里就不再详细阐述怎样去做岗位分析了。
薪酬调研需从企业内部以及外部两个方面着手开展，内部是针对现有员工的薪酬情形展开调研，弄清楚员工薪酬的结构、标准是不是具备激励性，并且要联合公司人力成本费用跟盈利状况予以综合评估，外部调研是去了解同行同类型各个岗位的薪酬标准、薪酬结构，具体办法：内部调研能够采用员工问卷，再联合财务相关数据来进行，外部调查能够借助招聘网站相关数据，及同行打听等方式来进行。 <。
案例说明2：
我在 B 公司进行薪酬调研，一方面听取部分心态较为良好状态的员工所给出的反馈，还制作了一些员工问卷，通过这些问卷得以展开更进一步的了解，另一方面则从财务数据方面去进行知悉，首先针对同类岗位员工工资的差异展开对比，结果发现除销售岗位以外，其他文职类岗位中的同类岗位工资十分相近，差异性非常小，这样的情况带来的好处是具备相对的公平性，然而坏处则是呈现出一潭死水的状况，缺乏活力，运营部存在的专员以及人事部拥有的专员，他们的工作工资十分近似，产品部所设的助理和人事专员的工资同样差不多，各自所负责从事的工作尽管处于不同不同的领域范围，不具备可进行比较的性质，但是这些工作都是技术含量偏低，具备较高的可被替代的可能性。
对于销售性岗位的工资，像招商人员这般，及其教育部课程销售，还有直营门店的发型师、技师等岗位，工资存在极大差异，薪酬结构不同，底薪标准不一样，提成标准因为不同店而各自有别，这般尽管好处是有灵活性，但坏处却是不公平，并且严重缺乏科学性 ，不少人的要求是调店，前往提成高的店内，所以店里人才处于动荡不安状态，越差的店愈发劣质，总部办公室情况相似，招商发展不顺，出现诸多招商专员要求转去售卖课程等状况，之前提到的客服人员坐在办公室，收入比外面跑的销售人员高，实际绩效也要更好。
通过与同行交流，知晓了其他同类型企业的薪酬结构和标准，其种类繁多。对此我认为，有一家X公司的薪酬体系颇为合理，并且该公司的发展阶段相较于我们当下所在的B公司的发展阶段更为靠前，基本上达成了直营店股权的全部下放，员工持股总额超过了公司，然而公司的控制力依旧很强。总部方面也推行了类似阿米巴模式，事业中心朝着独立核算、自负盈亏的方向发展了。但我评估现阶段，B公司尚不具备实施如此水准的条件，所以要循序渐进，首先要从将公司目标与员工年薪相挂钩做起。
三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数
企业效益与员工收入相挂钩，并并非一句全无实质内容的空话，我长久以来一直是切实奉行这一基本信念的，在开展人力资源规划之际，就得充分将企业全年目标以及人力资源成本因素纳入考量范围，于制订年度人员需求计划之时，务必要结合全年目标与人力成本所做的投入产出价值评估来实施科学设计，总体而言，要是公司依照年度拟定目标计划，那么主要岗位同样得依据年收入去规划薪酬体系。
案例说明3：
B公司在XX年，全年总的销售目标是1.XX亿，这里面直营店的目标是9XXX万，加盟连锁事业的目标是5XXX万，托管事业的目标是XXX万，教育培训事业的目标是XXX万，美发护发产品事业（是直接销售，不包括通过其它方式销售）的目标是XXX万，全年的利润目标是XXX万，人力总成本要控制在XXX万。
直营店管理人员年薪规划如下，直营店按照各店具体业绩情况执行，将提成总额的X%作为本店店长以及各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入为XX万，各主要管理人员全年收入为XX万，并且要明确的是，总收入与店业绩直接相关联。经过计算，若直营店达成全年总目标，那么店长收入处于大约25至50万这个范围之内，主要管理人员全年收入处于15万至30万这个区间之中。
公司各个事业部门当中主要负责人的年薪规划是，各事业部主要负责人的收入会同该事业部全年目标相挂钩，不同的部门所设定的目标不一样，然而全年收入总额除了直营事业运营总监进行监督之外，其他所有人均为35万元，要是超出目标之后会有奖励。或许会有人感觉新奇，这里为什么要设置成固定的数额，而不是按照各事业部的销售额来进行计算呢？公司之中，直营店事业以及加盟事业相对成熟些许，除此之外，别的事业尚处于发展初期阶段，仍处于亏损状况，没办法依照业绩予以计算，公司必然得凭借成熟业务去养活新业务领域，然而，35万总额基数是与目标相挂钩的，要是没有达成目标，便拿不到35万，只能依据实际完成率来进行计算。
历经系列评估和计算，针对各事业部负责人、主要管理人员，以及各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额加以确定，进而制作成军令状，以白纸黑字签押，一方面是为了增强员工信心、守护承诺，另一方面也是将其作为人力资源部日后薪资纠纷调解的依据。
四、设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，并非单纯地拆分工资，反倒是得合理地将其导向公司的目标，或者是价值观，薪酬结构大体上能够划分成三个大的类别：
1. 基础工资类
像基本工资 ，职务工资 ，销售人员的那种所谓保底工资等均属于此类。其特点在于 ，这类工资是为保障员工最基本的生活需求 ，然而这个需求并非依据员工自身个人的情况 ，而是基于社会成本与公司实际状况来设定的 ，它不得低于当地最低工资保障。从公司的方面来说 ，基础工资相对易于预算 ，也是相对可控的。它的不足之处在于相对僵化 ，无法体现价值分配的原则 ，基础工资比例设置过高会致使团队缺乏上进心 ，缺乏战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。
2. 绩效类工资
有绩效奖金，还有销售提成，包括年终奖，以及公司分红，还有其它。它有这样的特点，即该员工为企业贡献了相对应价值后，按承诺给予的回报。它没有固定形态，唯一评判标准是完成预定目标的情况。绩效类工资有非常不稳定的特点，对企业来说其支出可不作为成本看待，因为它的付出与企业利润成正比；对员工而言，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够推动企业对价值的追求。它存在不足之处，即管理体系的设置倘若不科学。绩效管理体系的设置要是不科学。那么反作用会更大。不仅无法提升绩效。反而会更加伤害企业发展。
3. 福利类工资
这块福利类别之中，又划分成法定强制福利这回事，里面有社保五险一金，高温补助还有其它一些必要补助，同时还涵盖企业自愿给予员工的非法定福利，像商业保险，通讯补助，交通补助以及节假日津贴，还有其它之类的。福利类工资属于公司人力成本范围之内的一项，然而却没办法直接归入到员工基本工资里头，又或者从基本工资里拆分出来。那样做是不合理的！福利类工资体现着企业针对员工的投入跟付出，通常而言，福利类工资越多的企业，其对人才的吸引力就会越高。你瞧瞧公务员那就是个很明显的例子。福利类工资具有更稳定可控的特点，甚至唯一的主动权掌握在企业方手中，除法定强制福利外，其他的给与不给、给多给少都由企业方决定。福利类工资更多地体现为企业文化的一种表现，因此从财务角度来看是纯成本投入。它的不足之处在于成本管控，并且对于付出成本后能得到何种回报很难进行量化观测。
薪酬结构的策略具备相当重要性，那上述三种薪酬结构该以怎样的方式去运用呢，经总结存在以下6种方式：
第一个，低底薪，高绩效，其好处在于，是销售结果导向性企业，销售周期短，见利快。
② 有着高底薪，有着低绩效，强调人才保留，强调团队组建，属于等稳定性的企业。
③ 高底薪 高绩效 外资企业 高盈利企业
④ 高底薪 低绩效 高福利 国营企业 事业单位
⑤ 低底薪 低绩效 高福利 公务员 体制内
案例说明4：
是在B公司，于我所制定的薪酬体系制度里，全面且统一规范了薪酬结构，为每个薪酬结构的组成部分都进行了定义，并且确定了其适用岗位，从高管一直到最基层的员工，全都具备相对规范的情况，还详细地列明了各个不同岗位的薪酬结构具体是怎样组成的。与此同时，消除了一切由领导凭主观想出的各种花样繁多的薪酬结构方式，另外还取消了一切特殊补助。
前边B公司存在一些莫名奇妙的补助，比如说有个员工得每天早上提前半小时过来把门打开，给她每个月300元的开门补助。公司教育培训中心核心室由于涉及机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后去打扫，所以也给打扫的员工每个月360元补助。还有采购人员自己开车上班，要每个月给1500元加油补助。更离谱 的是，找不到恰当的补助名称，就统一称作特别补助。
当我清晰明确了以上这般的情况之后，鉴于员工切实的状况，是决然不可能予以取消的。要是公司另外再去聘请他人，那将会更加耗费成本，所以采取折中办法，统统统一归类为“额外工作补助”。对于这项补助的界定是因超越该员工的职责范畴，并且需要额外的工作时间或者付出员工自身金钱的公司事务，公司针对此给予适度的补助。该“额外工作补助”是需要进行申请的，其标准以及金额由用人部门给出建议，由人力资源部进行审批并且交由财务部备案。并且要明确，对于“额外工作补助”来说，它要求员工必须是在执行那些额外工作的这个期间才能够享有，一旦停止了额外工作，便会同时停止享有该补助。
五、确定各种薪资标准
薪酬结构被规范之后，剩余之事便是去明确各类结构薪资的标准，像是基本工资应如何确定，绩效薪资标准要怎样确定，福利类工资的标准该如何确定。
1. 基础类薪资标准得以确定，首先需依据年薪总额基数，接着以年薪基数的一定量百分比平均分配至12个月，如此便得出一个数据用作中位值，结合等级薪资，进而设计一系列上下标准。
2. 有两种确定绩效类工资标准的方式，销售直接凭借业绩提成就行，管理岗位依据年薪总额对应的比例当作标准数量，再借助该人员完成目标的考核结果来计算实际绩效类工资。
3. 关于福利类工资标准的确定，并非存在某种固定不变的标准，而是主要依照企业自身的承受能力，按照财务预算来进行设置就行。
案例说明5：
B公司，主要管理岗位，是按照年薪总额基数，来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如说，上文提及的薪资结构，某事业部负责人，其年薪基数是35万元，实际上，这个35万，是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称为“年薪基数”。那么，他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准，都应该如何进行设计呢？
1. 该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。
我们进行了评估，还跟他沟通协商顺利达成一致，他的年薪总额基数里，50%当作基本工资来发放，这部分是实实在在的，剩下的50%作为绩效类工资发放，其中年中各季占20%，年底占30%，不过是要和目标关联挂钩的。
2. 该员工基本工资标准是多少？基本工资等级又如何设计呢？
年薪的基数是35万，乘以50%，得出17.5万，再用17.5万除以12个月，得到大约14500元每月。
或许会有同学产生疑问，上述所说的每月一万四千五百元基本工资，难道就这样一成不变了吗？那新入职的总监薪资也是如此吗？并非这样！基本工资同样需要划分成不同等级，这里存在职等和职级这两样事物。总监岗位于B公司而言属于B等岗位，然而B等岗位还得细分为五级，在此假定以一万四千五百元作为中位值，上下进行若干数值的浮动，B等一级是一万二千元，B等二级是一万三千元，B等三级是一万四千五百元这个级别（即中位值），B等四级是一万六千元，B等五级为一万八千元。级差并非特固定，呈阶梯递升状。按年底绩效考核调等级基本工资，此不影响工资总额，且与明年设定目标亦关系重大，等级愈高目标愈大。
3. 该员工基本工资今后如何评定？
在刚入职之际，基本工资的评定借助岗位胜任力测评结果来开展工作此项确定行为将《岗位胜任力评估表》当作工具，该评估表按照岗位胜任力模型相关标准，针对该员工实施岗位评估进而得出等级，实施该评估的主体是员工上级以及人力资源部，对于高管岗位而言，总经理也需要参与评估工作，员工转正之后，基本工资等级的评定就得依靠绩效考核的结果，在B公司，若连续两个季度被判定为不合格，基本工资等级就要下降一级，若连续三个季度或者一年度内有三个季度绩效均达到优，基本工资等级则可以上升一级。在一整年当中，要是达成了目标，那么会直接往上升一级；要是完成目标的比例不到80%，则会往下降一级；要是完成目标的比例不到60%，那么或许会考虑进行解除劳动合同或者调岗处理之类的操作。
4. 该员工绩效工资标准如何设计？
薪资核算中，季度绩效奖金基数的算法是，先将年薪基数35万乘20%，所得结果的数额再除以3个季度，这里要注意一下，最后一个季度的绩效奖金是和当年年底一并发放的，如此算下来，每个季度的绩效奖金大概在2.3万元左右，此数额便作为季度绩效奖金基数。而年终绩效奖基数的算法是，把35万乘30%，得出的10.5万作为年终绩效奖金基数。需要明确的是，奖金基数并非就是实际能拿到手的奖金，它只是用于奖金计算的基数。实际能拿到的奖金计算方式是，奖金基数乘实际完成率，要是超出目标的话，同样按照基数来计算得出奖金；要是完成率低于60%，那就没有奖金了。
六、编制薪资体系相关文件
在上面就薪资体系设计的各个大事项全部完成之后，便要着手起草编制出一整套完整的薪资体系制度以及操作流程了，要把薪酬设计系列的标准流程规范起来，不过其内容相当之多。
至少要包含以下内容：
1. 薪资体系的目标与原则。
2. 薪资体系的适用范围。
3. 薪酬结构的组成与定义。
4. 各岗位的薪酬结构与组成。
5. 基本工资的等级评定方法与流程。
6. 基本工资的计算方式。
7. 加班的认定与加班工资的计算方式。
8. 关于绩效工资的计算办法，这里仅仅阐述绩效工资的计算情况，不去讲述绩效是怎样进行设置以及怎样开展考核的，因为那是在绩效体系制度文件里有着详尽规定的。
9. 各岗位福利与补助标准以及相关规定。
10. 有薪假期的各类标准，以及休假的相关规定，这里需注意的是，与请假审批流程无关，那属于考勤制度和流程规定的范畴。
11. 工资的发放时间与程序。
12. 工资核算有误的申诉与处理流程。
附件表格：
1. 公司各岗位职等职级明细表。
2. 公司职等职级基本工资标准明细表。
3. 岗位胜任力测评表。
关联制度与关联表格：
1. 公司绩效管理体系相关制度。
2. 公司绩效考核相关表格。
日，2021年5月23日，HRC社群，史上最全面专业地邀请了，跨国公司薪酬及运营总监秦老师开课，为企业打造，全面薪酬管理的体系，与高效福利。
授课老师
秦老师
某跨国公司薪酬及运营总监
曾经担任辉瑞制药中国薪酬福利负责人的秦老师，有着丰富的人力资源管理咨询经验，也具备企业内部COE体系管理经验，擅长企业薪酬策略设计，能建立职位体系，会进行整体奖酬架构设计，还擅长收购并购后的薪酬福利整合以及薪酬福利的变革沟通。
于加入辉瑞以前，她曾在美世咨询公司就职过，也曾在思科系统公司就职过，还曾在百时美施贵宝公司就职过，担任过高科技行业高级咨询顾问这一职位，担任过人力资源项目经理这一职位，也担任过人力资源业务伙伴这一职位。
课程信息及报名方式
课程时间：
2021年5月23日（周日）
课程地点：
北京
课程价格：
2480元/人
在5月16日之前的早鸟，2人以上参与的团购，还有个人会员，其价格标准皆为每人1980。
HRC沙龙会员：1780/人
课程会员刷卡1.5次≈1500元
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