有一项制度设计叫做股权激励，它能解决企业内生动力问题，进而可促使企业更优更快地发展。
存在着一种中长期激励的主要途径，它是股权激励，其在公司治理、人才挽留、绩效提升等多个领域发挥了关键作用，然而在实施股权激励这个行为之前，有几个关系需要理清分明，如此才对最大限度地发挥它的效用有利。
一、股权激励与管理制度
完善透彻的内部管理制度能够让股权激励更优质地施行，与此同时，施行股权激励能够完善公司的管理制度，强化企业核心竞争力之处推进提升，促进企业经营得到业绩的提升。
公司管理制度要与股权激励相适配，股权激励不能脱离公司管理制度单独存在，哪怕是一个无比完美的股权激励方案，如果缺少与之相适应的管理制度，那也无法发挥出其应有的作用。
拥有众多成熟且处于稳定发展态势的企业属于家族企业，举例来说，夫妻二人之中，一人出任董事长，另一人担任总经理；又或者，尽管并非家族成员均在企业里担当重要职位，然而控股股东针对公司的管理模式仍旧带有家族式的特点。
企业在发展进程中遭遇了瓶颈状况，进而需要通过转型来实现突破，企业家同样察觉到原有的管理模式存有一些弊端，特别是在员工激励这个方面，在这样的情形下就会去邀请外部咨询机构来制定股权激励方案。
跟激励对象交流之际，激励对象最为忧心的是，公司原本的管理体制能不能发生改变，能不能真正实现责权利的一统。
激励对象往往会提出这样的问题：
针对股权激励方案设计以及实施这件事，我们时常会有颇深的感触，那就是，我们正在反向促使公司管理制度发生变革。
一桩方案的落实，从根本实质来讲，便是增添了N个股东，公司原本存在的管理制度不得不加以变更，不然所有的都只是虚幻的。
二、股权激励与薪酬制度
有关薪酬体系涵盖着“薪”以及“酬”，其中，“薪”意味着薪水，那些能够借助现金、物质加以衡量的个人回报均能够被称作薪。而“酬”代表着报酬，它属于一种侧重于精神层面的酬劳。
这是为什么呢？究其源，还是“酬”上出了问题。
当企业缺失精神，缺乏情感之际，员工会觉得没有梦想，没有前途，没有安全感，如此一来就只能与企业谈论金钱，员工和企业之间会转变为单一的交换关系，而这种纯粹的“薪”给予关系是无法使员工拥有归属感的。
一种激励方式名为股权激励，它属于薪酬体系涵盖范畴之内构成部分，其在实际作用上把“薪”以及“酬”这两个方面涵盖的功能全部予以了兼顾。
它提升了薪酬制度的激励效能，使得企业于满足员工基本生活需求的情形下，认可其所付出的努力，增强了员工对企业的认同感，降低了优秀员工跳槽以及离职的比率，切实助力企业“留下人员”。
因此，我们在实际操作过程中反复强调：
第一，不要去动员工原有的“奶酪”。
股权激励制度属于一种增量，它是针对原本薪酬体系的完善，要是减少原有的“薪”，就会让员工拥有一种处于脑海中的“公司又在搞怎样的新花样了”的感觉。
员工获取股份是需出资去进行购买的，处于这样的情形之下，再削减“薪”来实施股权激励，很明显地会给员工一个极为糟糕的预期。
第二，必须放大“酬”的功能。
不仅股权激励算是薪酬体系里的一部分，而且它更是公司一项顶层的治理制度，能使员工对企业怀有归属感，能让员工在内心认同企业是自身的一部分。
这不是那种，一边正进行着股权激励，一边却轻视员工所具备的主人翁心态的情况。如此施行的股权激励，是没办法切实发挥出它本应有的作用的。
不应将股权激励弄成企业福利般状态，股权激励是针对部分员工实施的一种激励行为，它属于一种呈现正向意义的价值导向，要充分施展股权激励“酬”的功能，增强员工的归属感以及责任感，激发他们的工作积极性，达成企业的健康发展态势。
三、股权激励与绩效管理
与绩效管理相辅相成的股权激励，是缺一不可的存在。怎样把股权分配给最为恰当的人呢？如何于众多员工里挑选出最为恰当的那一个呢？
对员工综合素质予以评价是有必要的，众多企业优先选用的是绩效考核，唯有借助科学的绩效考核，才能够更优地发挥股权激励的作用，从这个层面来讲，绩效管理是股权激励的根基。
为达成更好地实现股权激励目标这一情况，势必要引入绩效管理，若要达成股权激励的公平性以及激励性，那就需要构建科学有效的绩效管理体系。
对我们大批量初创企业而言，起初极易难以设立一个完备的绩效管理体系，然而绩效管理的理念绝对得存在。
绩效管理同样还是一种用来甄别一名“引进的优秀人才”是不是能与企业文化相融合的管理手段，就此层面而言，股权激励能够推动绩效管理持续提升以及完善。
二者的出发点不一样，然而其目的却是相同的，这个相同的目的是为了企业业绩能够得到提升，进而实现发展。
结 语
经过上述总结表明，公司开展股权激励时，不能脱离其他各项制度而单独存在，其必须要与管理制度相互匹配适应，需要充分发挥“酬”的功能，还要借助绩效管理来对员工进行综合评价，如此才能够更好地达成股权激励的目标。
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