一、困局
烦心事存在于民办学校董事长这儿，校长辞职了，核心中层辞职了，骨干教师辞职了，骨干教师跳槽了，教师流动太过频繁，这致使期期都得搞岗位培训，并且学校课改项目没办法深层推进，教职工老是以打工心态对待工作，和学校之间缺乏利益捆绑，教职工对于一些偶发事情、特殊工作、临时加班消极怠工，或者找借口逃避，分工即便再细，总会有一些工作没人认领，绩效管理会出现评什么就干什么的情况，没量化项目处于失控状态，校长对学校的贡献要么当月兑现，要么当年兑现，教师对学校的贡献也是要么当月兑现，要么当年兑现，缺少累积激励。
民办学校管理存有这样的情况误区，其一，未挖掘校长自身实际工作的潜力，其二是没能有效调动中层工作所具备的积极性然而中层却担着责任却无权处事，其三是对于临时性、突发性以及加班类工作难以做出妥善安排，其四是领导岗位数量有限致使教师没有了奋斗的目标从而产生职业倦怠情绪，其五是没有设立考核项目导致教师工作态度消极应付。
二、思考
领导将会给予员工四个机会，其一为自主创新去做事的机会，其二是进修充电以学习的机会，其三乃优质优酬来赚钱的机会，其四是发展晋升的机会。
通过分配机制，去让教职员工的对钱的需求得以满足，借助晋升机制，来满足教职员工对于前途的需求，采用学校文化以及神圣感，去操控人对精神的需求。
如何去调动校长在内的、中层层级人员等以及教职工们的工作动力呢？可以这样来看，组织的原动力加上组织的吸引力等于组织的驱动力；其中，该机构的原动力等于爱也就是喜欢，再加上信念即愿景目标、梦想，连同兴趣、习惯以及本能；而组织吸引力等于尊重，加上成长和发展，加上较高的收入，加上快乐也就是幸福、愉悦感、成就感。
校级高层的需求层级，与校级中层不同，校级中层的需求层级，又和普通中层不一样，普通中层的需求层级，跟普通教师也有差别：普通教师所关注的是生活环境以及薪资；中层所关注的是学校制度还有职业保障；中高层所关注的是归属感以及人际关系；高层所关注的则是主权、信心以及地位。所以留人策略同样应当不同。针对普通教师采取待遇留人；针对中层采取感情留人（心）；针对高层采取事业留人（魂）。
学校得跟教师共同构建起利益方面的共同体，学校还得同中层一块儿达成发展范畴的共同体，学校也得与高层一起构成事业领域的共同体，学校更得跟股东一同塑造精神层面的共同体。
开设教职员工，于内要有能够促使其成长的空间地步，于外要有可以供其取得发展的空间境地，让基层人员得以有尊严地存续着状态，让中层人员能够有欲望地持续生存动态过程，讓層高人員有原則地保持存在着趋势情况！
教职员工前往民办学校是为何目的呢？教职员工去到民办学校，其目的在于获取名分，在于分得利益，在于分得未来，倘若校长不乐意进行分配，那就无法吸引到优秀人才前来，要是不懂得如何分配，学校便难以做大做强！获取名分的最佳途径乃是晋升机制，分配利益的最好办法是薪酬机制，分配未来的最优通道为期权机制。
薪酬机制改革目标，薪酬机制需持续地去满足教师的欲望（需求），薪酬机制还要切实地协助教师寻觅到生命的意义，薪酬机制更应精准把握人性而后满足人性。
薪酬设计学问:
美国有位心理学家赫兹伯格，他提出的双因素理论，也被称作“激励一保健理论”。保健因素又叫平等因素、不满意因素。保健因素指的是，一个人去开展工作时所需要的条件。保健因素涵盖的内容有，公司的政策与管理、监督、工资、岗位、培训、同事关系、福利，以及工作条件等。这些因素全都是工作以外的因素，要是能满足这些因素，就能够消除不满情绪，维持原本的工作效率，然而却没办法激励人们产生更积极的行为。
促使激励的因素，又被称作公平因素、满意因素，所谓激励因素，那是一个家伙做好工作所必须要具备的条件，这话怎讲呢，激励因素跟工作自身或者工作的具体内容是存在关联的，其中涵盖了成就、赞赏、工作自身所具备的意义以及挑战性、责任感、职位晋升、个人发展等方面，这些种种因素一旦获得满足，就能够让一个人产生颇为强烈的激励之感，要是未能得到满足，也不会像使得之人产生不满情绪的保健因素那样。
被视为保健因素的，是马斯洛所提出的诸如生理需要、安全需要等那般较低级的需要；而被称作激励因素的，乃是同社交、受人尊敬的需要、自我实现的需要等相类似的较为高级的需要。
核心观点：并非所有需要被满足就能激发人们的积极性，唯有那些被称作激励因素的需要得以满足才可调动人们的积极性；若不具备保健因素会引发强烈不满，然而具备时不一定会调动出强烈的积极性；激励因素是以工作作为核心的，并且主要是在职工开展工作之际发生的。
能真正激励员工的乃是直接满足因素，它是一个人借由工作所获取的满足，这种满足是经由工作本身以及工作过程之中人与人的关系而达成的。比如说工作表现机会与之所带来的愉快。工作方面存在的成就感。基于良好工作成绩而收获的奖励。对未来发展怀揣的期望。职务上所具备的责任感等。这种因素是积极的，是对人的工作动机产生影响且长期发挥主要作用的因素，是职工工作动机的源头。
该理论对民校薪酬设计几点启示:
1.薪资，以及福利方面的待遇，它们归属于保健因素范畴，工资得以提升的话，仅仅会使得那些不满的状况有所降低，并不会给人带来那种满足的感觉，同样不会带来彰显激励作用的效果，并且也不会产生良好的工作绩效表现。
2.工资上涨应当能够惠及所有人，起码要使绝大多数人也就是 80%以上的人从中受益才对。不然的话，工资上涨所带来的结果将会是，那些有所收获的员工并未产生满足之感，仅仅只是减少了不满情绪，而那未曾得到的员工则会充满恼怒和嗔忿。其三，基本工资特别是福利只允许提升而绝对不能降低。因为福利属于保健类因素，故而在对福利进行设计以及作出调整之际，必须要万分审慎严密，哪怕仅仅是区区几元钱的就餐补贴，也绝不可随意予以取消，只要一经取消便会滋生不满情绪，甚至对整体局面造成不利影响。就比如说，每当我们在每年过节之前给教职工发放福利之际，通常情况下，也并不会见到教职工因为这样而在工作方面出现什么积极的表现，然而要是我们在某一年取消了这一福利政策，却又常常会导致人们产生不满情绪，甚至会因为这个原因而消极怠工。所以说，福利不能轻易变动，如果非要进行调整的话，那就只能增加，而绝对不能减少。
3.奖金得是动态的，仅仅能够让少数优秀的人拿到手，如此这般才会有激励的作用，不然的话，那就又成了保健因素。
4.教职工的工资，不但得参照当地同类学校的水准，而且还得参照本校的质量以及经营的状况。要是教师的教学业绩没能达到当地的最优状态，那就别给予当地最好水平的工资，这对于教师的成长、学校的发展而言是不利的。
5.月薪能够被区分成基础薪资跟奖金这两块内容，这二者在数量层面的区隔，是由工作的性质以及学校成熟程度来决定的。
民校工资体系思考:
1.实行优秀人才引进的协议工资制，同时并行的是普通教师结构状工资制，结构工资由基础工资、校龄工资、课时薪酬、岗位薪资以及绩效薪俸共同构成。
2.对校长、主任而言，工资施行保底目标年薪制，其构成是基本工资加上目标考核效果奖，并且目标考核存在分层级的情况。
3.校长，不怕索要高额工资，关键要看其能成就何事，达成何种目标，将学校引领至怎样的高度；首席教师，不怕工资要求高，重点瞧其可为学科带来什么改变，引领学科朝着什么状态发展到什么阶层高度；学科带头人，不怕工资要得多，主要瞅其能够促使教师群体有何变化，把教师队伍引领到何等水平。名校长、名师乃是学校的一张标识名片，名师所产生的课程影响力、学科带动效应可对学校迈进实现跨越式迭代质变发挥重要作用。
4.当下，教师群体里，特别是小学男教师特别少，校园日常的生活当中，好多体力活确实少不了男教师，更为关键的是，男孩阳刚之气的养成，男教师决不能缺席，学校能够设立月男教师津贴。
5.因其公办招教力度加大，以及公办教师地位与工资开始上调，致使民校所招聘教师的素养境地不容可观忧心。中小学能够针对具备211与985以及研究生这类高学历的教师，给予不同程度的高学历补助，也就是基本工资间存在差异。
6.于合同期限为三年、五年、十年，只要与学校签订此类合同的教师，为的是稳定教师队伍，其中签订不同期限合同的教师，可享受额度不等的较长合同奖。
7.年度考核优秀、良好、合格的涨工资幅度会不一样，累计考核优秀、良好、合格亦是如此；还能够只为优秀的教师进行调工资，调工资之时也能够设计为奖励时长是一个月或者多个月工资的形式，亦或是假期期间给予全额发工资等情形所呈现的方式。
8.对于鼓励集体备课、团队协作、绩效考评以及竞赛奖励、实行“三看一评”，先看年级总分的名次情况，接着看学科在年级中的总分名次，最后看个人所带班级的学科名次，要是年级、学科名次不佳，就降低一至二个档次给予奖励，倘若所带班级名次都靠前（获奖），奖励便提升一个档次。
9.绩效考核，采用动态及格率进行考核，采用动态优秀率进行考核，采用增长率进行考核，采用三科优秀重合率进行考核，以此避免分班因素的影响，避免接班因素的影响。
10.下学期每个月能够分摊到假期工资，一方面展示月工资比较高，另一方面对教师流动在一定程度上存有减缓效果。
三、破局
怎样能让董事长使得教职员工持续不间断跟从呢？运用分配机制去让教职员工对钱的需求获得满足，借助晋升机制满足教职员工对前途的需求，凭借学校文化以及神圣感去掌控人对精神的需求。需让教职员工对内拥有成长的空间，对外具备发展的空间，要让基层有尊严地存活，让中层有欲望地存活，让高层有原则地存活！
我觉得创新民办学校的分配机制，此运行机制为民校中心关键机制，是学校充满生机活力的源头所在。董事长最为重要的工作要点有三个，分别是任用合适人员、合理分配钱财以及恰当分散权力。
创新民办学校分配经营机制，从雇佣制到合伙制！具体表现在:
1.增加式分配机制
有生源增加的情况，或者收费标准出现上调，会划出一定比例用于给校长涨工资，给班子成员涨工资，给教师涨工资。
2.节约式分配机制
进行包干制的是办公经费以及教职工人数，节省下来的部分，还有减人但工资总和不减的那70%，皆用于教师福利。
3.采票式分配机制
在招生、中招升学等方面实行几何级数翻倍式奖励。
4.福利式分配机制
业绩目标达成之后呢，既要对那些有着出色功绩的人员予以奖励，也就行人员，对于后勤以及行政方面的工作人员，还需进行象征性稍微给些奖励。
5.按揭式分配机制
有一份奖励，是逐月去进行兑现的，还有一份奖励，是当期兑现当中的一部分，在下期再去兑现剩余的一部分，并且中招奖会提前把其中的一部分进行兑现（发放）。
6.意外式分配机制
于工资以及制度所规定的福礼范围之外，并非定期、而是定时地意外施行钱财发放之举，以此给予教师意外之惊喜效果出来。
7.抽奖式分配机制
优秀员工按层级可以有数次抽奖机会，机遇+运气领奖品。
8.养劳保险式分配机制
给予那些满足工作一定年限、表现优秀的员工购买理财产品的机会，或者存贮一定数量的、能起到奖励作用的养老金。
民校校长薪酬如何制定？
笔者察觉到民办学校管理之中存在着一个盲区，那便是校长薪酬的制定，要么年（月）薪酬是固定的，干得好与干得坏都是同一个样子，校长便混着日子，得过且过，如同做一天和尚撞一天钟那般，不追求有功劳，只求没有过错；要么薪酬与学校的发展并不匹配，校长觉得“董事长吃肉，连骨头都不让自己啃”，从而心生怨言，进而影响到工作的积极性、主动性；要么薪酬过高，董事长觉得校长的能力与付出不应该拿这么高的工资，从而有吃亏的感觉。
紧挨着上述那些弊端，笔者给出了确定校长薪酬的四种模式，用来供民办董事长予以参照思考。
1.关注过程一一基本年薪+绩效考评
学期开始的时候，围绕着招生方面包含的数量以及质量，还有安全、教学质量、家长评议等这些内容去跟校长鉴定相关的目标责任书，到了期末的时候，借助第三方专家来进行评估，按照指标完成的情况，校长领取相应的绩效工资。
2.关注结果一一效益抽成式
按照学生数量以及收费标准的提升增量情况，和校长进行协商，依据人数来抽取提成，呈现动态变化的状态。
3.关注利益捆帮一一股份制
这位校长，除了能够拿到基本的岗位工资之外，还持有一定数量的技术干股，会参与到学校的分红当中，当然啦，如果学校出现了亏损的情况，他也要承担相应的费用，从而形成利益捆绑。
4.充分放权一一大承包
校长被董事长委托去经营学校，在核算完办学成本以及收益之后，学校被董事长承包给校长，校长每年都要向董事长交纳一定的收益金。这种方法规定必须到公正处去进行公证。
是适合自身的才属于最为优良的，绩效考评形式切合董事长通晓教育，新聘任校长的民办学校，其目的在于强化责任观念，培育那种开拓进取的精神，效益抽成形式契合董事长不见得很懂教育，所聘任校长有十分放心的学校，股份制适合存在一定办学规模，为了留住优秀校长并让其终生为自身服务的学校，从利益共同体迈向精神共同体，承包制适合董事长从事民办学校经营多年，身心俱疲或者学校发展处于瓶颈甚至出现下滑态势的学校。
例如基本年薪+绩效考评式的校长工资体系:
1.其校长职级年限为，于本校担任校长有着三年、五年、八年以及十年这样四个档次，也就是职级工资方面，要是低于三年则无法享受（这里指稳定性）。
2.常规工作量的规模情况（生源呈现增长态势）：针对每一个学生而言 ，人均所对应的那一部分管理费 ，被称作人头费 ，或者也叫做基础工资 ，又或者是保底工资 ，其在合同工资当中所占的比例为40%。3 、进行年度核心指标的考核 ，依据考核所达成的效果来进行发放 ，这被称作绩效工资 ，也叫做浮动工资 ，在合同工资中所占比例是60%。
回想一下，要将事业拓展得更为宏大，董事长自身境界的高昂低落、胸怀的宽广狭隘、格局的壮阔微小全都有着相当关键的作用，特别是胸怀这一方面。你务必寻觅到比你自身更为强大的合伙人，才能够达成你事业的大幅度进展，然而这其实是需要具备一定气度以及胸怀的。
从受雇转至合伙，经营之时要“众筹”！把利益让予兄弟，把利益让予对手，成全他人，说到底全是对自身的大成全。
四、创意
(一)民校薪酬改革创意例举
1.奖金自己挣
A校董事长做出决定，该决定是以当下学生人数以及收费标准作为基数，在此基础上收费加以上调，并且学生人数出现增加，针对净增收入的部分按照四、六分成。也就是其中40℅被用作教师的奖金（也就是涨工资），校长所占份额为5℅，中层领导（这其中包含级段长、教研组长）所占份额为10℅，其余部分归全体教师所有。对于保生招生以及上调学费这件事，领导、中层以及教师都极为上心。
2.工资自己定
B校董事长制定了干部职级工资，制定了教师职级工资，制定了班主任职级工资，每个职级都有着相应的任职条件，每个职级都有着待遇标准，开学初期个人申请自身的职级待遇，学校学术委员会依据申请提出上调等级建议或者协商上调等级建议，学校学术委员会依据申请提出降低等级建议或者协商降低等级建议，不过决定权在于本人，要是履行职责考核不合格的按照降二级发放工资，我把这称作工资自己说了算。
3.奖金自已发
C校董事长施行教学开支以及办公经费大包干制度，每一期都会针对学校去做经费包干预算，结余部分进行三七分成，也就是结余部分里的70℅归属教职工所有，此部分用于发放福礼。人离去后灯被熄灭、节约用水诸如此类等都变成了自觉行为。
4.奖金提前发
D校董事长制订中招升学奖励方案之后，便预先将奖金打到专用账户之中，并且要求校长按月预先给教师发放奖金的70℅，不过存在一条规定，若完不成任务需退还奖金。说起来较为奇特，居然年年都能超额达成中招目标。
5.教师基础工资“重男轻女”
E学校为了吸引优秀大学毕业生，为了多招一些男教师，为了稳定师资队伍，对211、985院校本科毕业或具有研究生、博士学历的被学校录用的毕业生，基础工资依次上调三个档次，每个档次多800元。对签工作合同在3年以上的毕业生，基础工资再上调一档。还设立了每月800元的男教师津贴，要求男教师早到、晚归10分钟，规定一定量的公益劳动。
6.团队待遇靠合作
依据教研组、备课组、年级组的团队文化建设，特别是办公室环境文化创意，凭借捆绑制赛课、团队趣味运动会、团队才艺展示、团队承担校本教研课题、团队自发创意活动、团队课程资源开发、团队和谐度等项目来进行考核后发放。随着团队智慧币积累到了一定数量，会购置团队形象服一套，安排省内外游学一次 ；作出奖励一级工资（一年期）的决定。
7.双增长调资方案
只要公办学校普调工资，只要学校收费上调，教职工一定涨工资。
下个学期，学费被上调了，按照以往的惯例，是教职工普遍调整月基本工资的幅度。然而，这次该学校的调资方案却是针对续签二年工作合同的教职工，或者是工龄满三年并且年终考核达到标准以上的教职工，对于考核达标的这些人，接下来的一年里，每个人会多发放一个月的全额工资，要是是优秀的教职工，则会多发放两个月的全额工资。
