年年难过，年年过。
每当到了一年的末尾以及新一年开始的时候，这本该是对收获进行回顾总结、对新春怀揣期盼向往的时段内，然而不少设计院的领导却深深陷入到那种提心吊胆、战战兢兢的焦虑状态之中——工资发放不出来了！
在这同一时间，网络当中关于设计院存在欠薪、降薪情况的“黑料”到处都是，甚至还萌生了“发黑料 - 删黑帖”这种不正常的盈利模式，致使这个原本就背负着重担艰难前行的行业，更加增添了几分行走艰难的无奈之感！
欠薪的背后，藏着两种无法回避的现实：
没有钱用于发放薪资，设计院的现金流出现断裂状况，项目的回款存在困难，开工的数量较少，存在有工作可做但却没有钱用来发放薪资的情况。
有资金却没法发放。由于事转企、政企脱钩改革不断深入，多数国企设计院被纳入国资委监管范畴，工资总额是和利润有着直接关联的，这与产值的分配逻辑相互矛盾。员工绘图数量较多、产值很高，企业账目上存在资金，然而要是利润出现下滑，工资总额会同步减少，薪水依旧无法发放、发放得不够足额。
存在两种困境，这两种困境所指向的是同一个极为尖锐的命题，这个命题是：设计师究竟要不要为企业的“经营结果”进行买单呢？
我方观点为：应当进行买单。企业属于利益共同体之中的一种存在形式，设计师之所以能够获取薪酬，其源头是来自企业所取得的营收以及利润。要是企业未能实现盈利，甚至出现亏损的状况，理所当然就不会拥有充足的资金用于发放工资。项目能够成功交付，以及回款能够顺利到账，剖析其本质，实际上是全体员工共同付出努力之后，才形成的结果，那么当项目走向失败，回款出现逾期的情况时，设计师同样应该去承担具备相应性质的后果。
有一种反方观点认为，不需要进行买单。设计师投入了时间，耗费了精力，完成了图纸设计，提交出符合要求的成果，那么就理应拿到相应的报酬。设计师所从事的工作是完成具体的生产任务，而至于项目能否签下来，签下来之后能否实现回款，企业整体是否能够盈利，更多的乃是分院院长、企业管理层的责任。把管理层的经营失误或者市场环境的客观影响，转交到基层员工身上，让设计师为不属于自身的责任去“买单”，明显是不合适的。
两种观点，站在各自的立场上都有道理。
但与其纠结非黑即白的道德评判，不如讨论，这个局怎么破？
企业与员工之间的关系，本质上是一种契约关系。
核心制度包含岗位、薪酬以及绩效这三项，它是那份契约的具化呈现。员工是否要为经营“结果”负责，关键就在于“契约”怎样规定，即制度怎样去制定。
01
首先，岗位管理制度：明确“经营结果”的责任归属
岗位管理的关键价值存在于“责任划分”当中，也就是清晰地确定岗位的权力与职责，精准地界定“哪类型的员工应当对于哪类型的结果承担责任”。
传统设计院的管理逻辑，是建立于行业处于“供小于求”的市况背景之下的逻辑，它针对设计师岗位职责做出的界定范畴，仅仅严格限定停留在关于各种各样具体的特定生产方面的任务之上。也就是依照设计规范以及项目要求，来完成图纸设计行为以及成果交付等一系列的生产任务。与之相对应的评价标准也是围绕着过程性指标方向而延伸扩展来开展着各项判定工作的，涉及了考核成果质量、交付以及合规性能否达到相应标准这些考量点。
从这一职责框架来讲，设计师付诸努力所收获的工作成果归属于“过程性产出”范畴，并非是项目至为最终的从事经营所达致的结果。他们既没有必要投身于市场方面的谈判事宜，也不用担纲负责项目款项回收方面的任务。并且他们并不承受企业在进行战略决策时伴随的风险。所以，其获取的薪酬自然而然是不应当同企业的利润、项目的款项回收这类“经营结果”产生关联挂钩的。
当下，设计行业呈现出整体产能过剩、供大于求的市场状况，而传统管理逻辑跟这样的现状，形成了鲜明的冲突。
越来越多的设计院陷入“产出越多、亏损越多”的困境。
行业发展的实际状况，迫使设计院提出“全员经营”这一发展理念，这里的全员经营，不是要求设计师直接去往市场拉取项目进而承揽业务，它的核心重点在于，使设计师能够正确看到行业产能过剩的关键矛盾以及供给侧改革的发展需求，主动强化同客户的联系链路，依据客户的实际需求出发，让设计切实彰显其存在的宝贵价值，这样子就需要实现从“过程导向”朝着“结果导向”实现转变，让设计师所产出的工作成果直接面对市场的检验考量，切实对项目的经营最终结果承担起责任来。
实际存在的矛盾具体是这样的：一方面，处于市场产能过剩这样的大环境之中，企业的高层十分卖力地倡导推行“全员经营”；另一方面，人力资源管理在实际落实这方面出现了脱节的状况——设计师的岗位责任依旧依照过去那种“过程性产出”的要求，然而薪酬却要为“经营结果”来承担费用。
这种责权利的错位直接引发了设计师的抵触与怨怼情绪。
02
其次，薪酬管理制度：明确“经营结果”的奖惩机制
要是讲岗位管理划定了“哪一个”对经营成果承担责任，那么薪酬制度又进一步清清楚楚地说明了“用怎样的方式”对经营成果承担责任，是吗？
2023年，人力资源社会保障部办公厅印发了《国有企业内部薪酬分配指引》，文号为人社厅发〔2023〕14号，此文指出，当期薪酬通常是由岗位基本薪酬以及绩效薪酬等单元构成。其中：
职工履行岗位基本职责所应获取的基本劳动报酬，被叫做岗位基本薪酬。这一薪酬单元，属于那种只要设计师按时正常上班，企业就必须足额支付，且跟经营结果没有关联的，“按时间付出付费”的类型。对吗？
绩效薪酬乃是用以展现职工实际工作业绩的单元，其能够采用业绩提成、计件工资、项目奖金、年终奖金等等形式。当中，“计件工资”和经营结果相互没有关联；“业绩提成”“项目奖金”“年终奖金”全都和经营结果存在关联。
传统设计院产值分配逻辑，其本质是“计件工资”模式，以画图数量、项目产值等过程性成果作为核算依据，其优势在于适配粗放式管理，并且契合过去处在“供小于求”阶段时对设计产出效率具的要求。
不过，处于眼下产能过剩、形势是供大于求的这种语境当中，此种跟过程相绑定的薪酬分配模式，其弊端是越发显著了。它很容易会误导设计师出现那种“重产出、轻价值”的情况噢，会让设计师觉得“只要我把图绘制出来了，设计院就理应给我支付报酬；至于所绘制的图，甲方认不认可，能不能收回款项，这些都跟我没有关系”。
和它相对而言，业绩提成、项目奖金、年终奖金这般的绩效工资模式，才是促使设计师“全员经营”的关键着力点。详细来说：
项目回款情况能和业绩提成关联起来，这里面存在挂钩关系，设计师在进行设计工作期间，会被鼓励着主动去思索那些对项目落地产生影响的各类因素，同时这样也会推动他们十分积极地配合市场团队以及商务团队去开展回款相关工作，进而使得设计师能够非常清晰明了地感受到“设计工作和经营成果之间所存在的那种关联性”，防止出现那种诸如“设计仅仅是负责画图，对于后续事宜完全不管不顾”的处于割裂状态的情形。
设计院挣钱需项目盈利且有结余，因项目是其最基础盈利单元，项目奖金能与项目利润挂钩。企业有钱发给员工，前提是企业赚到钱，而企业赚到钱，又基于项目盈利。设计项目奖金能引导设计师在设计阶段主动权衡设计方案的经济性与合理性以避免忽视成本控制，在项目推进过程中主动配合解决影响项目盈利的各类问题并协助推进项目结算及回款等。
年终奖能够跟企业利润相挂钩，使得设计师共同分享企业经营所产生的红利，还能引导设计师树立起“全员经营”这样一种意识，进而共享“全员经营”获取的成果。
03
最后，绩效管理制度：明确“经营结果”激励规则
在年初的时候，就已经清楚地确定了绩效考核指标。在此之前，先制定好了相关规则，并且和设计师进行交流沟通从而确定了岗位一整年的绩效指标，与此同时，还清楚地划分界定了哪些属于“过程”指标，哪些属于“结果”指标。防止在年末的时候，因为管理不够精细会导致用“一刀切”的方式进行核算。
把“项目利润”当作是设计师核心绩效考核指标里的其中一个，最能够促使全员经营理念切实落地的着力点在于项目核算，设计师最具备影响力，而且对相应结果承担责任的恰好就是项目利润。
具有极为关键意义的是“考核－反馈－改进”这般的绩效管理闭环机制。考核可不是最终所追求的目标，降薪也绝不是原本的意图；最为核心的体现是凭借对结果实行指引所形成的导向作用，促使企业历经行业周期的起伏变化、达成得以存续下来的目的。借助于相互之间的交流交互，将因为存在误解而引发的矛盾予以巧妙化解，使得奖赏惩处的落实实施既能够符合情理，又能够达成全程都处于公开透明的状态。
回归契约精神，让涨薪降薪有章可循！
设计院存在薪酬困局，其本质是这样一种情况，即“供小于求”惯性管理逻辑，和“供大于求”市场现状之间，出现了矛盾激化的状况！
然则，那破局的关键之处在于，回归那处于“权责利对等”的市场经济语境当中的最为基本的契约精神，使得“谁为经营结果负责”，以及“如何负责”，还有“承担何种后果”，皆是有着清晰能够依循的制度闭环。
对于企业来讲，三项制度深入改革是重点，岗位管理得清晰界定经营责任界限，不能让全员经营始终处于口号范畴；薪酬制度既要以岗位基本薪酬稳住员工权益底线，又要凭借与经营成果挂钩的绩效薪酬激活全员经营活力；绩效制度更需跟上时代发展，量化的不仅仅是图纸数量，更要对项目利润、生产部门利润进行量化。
员工而言，拥抱行业转型是生存必然之事。产能过剩浪潮之下，全员经营成为行业共识了。设计师必须打破那种“只管画图、不问市场”的传统认知，要加强经营意识，还要强化经营能力。
该行业所面临的寒冬时节，绝非仅仅只是关于外部环境所给予的挑战这般简单，而更是针对内部粗放式管理所进行的生死层面的严厉拷问。
倘若员工的付出能够经由透明制度收获合理回报，要是企业的经营成果可以同员工共同分享，那么“为经营结果负责”便不会是被动地“买单”，而是主动地“价值共创、利益共享”。
年底发薪焦虑拉满？
年终考核落地难？
薪酬与经营脱节？
2月10日 19:30
天强人力资源专项负责人王荣增
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