第一部分：前言
在探讨具体薪酬绩效体系改革相关行为以前, 有必要先扼要地说明此行为在整个组织发展里的定位, 因为企业管理体系中的每个环节并非独立存在, 很多情况下要是直接单纯地就操作谈操作, 常常会偏离原本的目的, 无法达成改革调整应达成的目的所具有的作用。
一个企业的薪酬绩效体系, 乃至整个人力资源管理体系, 都得服务于企业的整体业务逻辑, 以及组织运作机制, 而组织运作机制, 又是直接服务于, 或者说衍生于企业的总体发展战略, 这三者构成一个类似金字塔的逻辑结构, 是层级支撑与递进的关系。
塔尖：组织战略，包含愿景、使命、价值观、组织目标等要素。
就塔身而言, 业务逻辑以及组织运作机制, 存在着这样一些情况, 即有的会将其表述为流程, 而它们的核心理念基本上是没有太大差别的。
塔基：制度体系，核心是以薪酬绩效为代表的员工激励体系。
对于这三层结构, 存在着诸多不同的理解表述，此处不进行深入探究, 试图表达的核心意思仅有一个, 即当战略与业务逻辑处于不清晰的状况时, 单单讨论制度体系, 甚至是仅仅讨论薪酬激励, 是不具备太多意义的。
这个案例是从一家平常的、规模较小的国有企业里抽取出来的, 从数量方面来讲, 中小微企业一直都表征着中国企业的绝大部分, 然而在一般管理学的研究中, 更多地乃是把大型外资企业或者民营企业, 尤其是一些行业中的领军企业当作案例样本, 研究得会相对透彻些, 不过经验移植的适用性终究没办法妥善解决。
然而, 不少人对国有企业持有的印象颇为僵硬, 其态度之一是消极放任, 即反正始终是这般模样, 体制机制设定如此, 没法与民营企业相比；只是为了安安稳稳地吃上一口饭。态度之二是盲目乐观, 认为国有企业甚好, 垄断资源丰富, 即便躺着啥都不做亦能获取钱财。这两种心态截然不同, 不过却存在一条共同的思想核心, 那便是国企无需过多进行一些变动, 得过且过罢了。
管理学范畴里对此同样存有忽视或者讲是回避的状况, 举例来讲, 某些培训讲师甚至会径直表明: “我所讲述的这些不见得契合你们国有企业, 缘由在于你们没能够做到随意开除人员。”其具体所指乃是道理虽如此阐述, 可阐述了也毫无作用, 你们无法施行。
所以, 我们在实际的工作里头所追求的东西, 绝不能够仅仅只是被限定于道理的正确与否, 而是必然得拥有那种具备可行性的能够落地实施的方案以及措施, 从这样的一个角度去讲的话, 国有企业在管理方面的难度, 或许是要比普通的民营企业高出许多许多的。
挑选一个小型国企的管理范例来开展研究, 该小型国企具有相对市场化的特性, 并非准事业单位性质, 或许探究大型头部企业的适用性及价值不见得就比研究它更高。
第二部分：案例背景
案例中作为企业主体的是小型的、具有地方性质的国有企业, 其具备一定程度的政府背景然而却不存在那些垄断性质的资源, 在最近几年的时间里, 该企业一直在尝试着朝着市场化的方向进行转型, 并且有着想要进一步实现发展的意愿, 其传统的、处于核心地位的产品受到政策环境所带来的影响较为巨大, 获取客户的能力主要是依靠外部的渠道得以维系, 业绩所呈现出来的水平相对比较稳定不过增长的态势并不显著。
几年之前, 企业开展过一回薪酬制度的变革, 把传统的依据员工职级来确定薪酬、同一职级员工实际获得薪酬大致相同的激励方式, 转变成为以核定岗位实际工作量作为基础、以总体业务收入以及个人工作量作为主要薪酬影响因素的按劳分配激励方式。
在历经几年的实际运行操作后, 工作期间推诿扯皮这一“老国企病状”基本上全然消失不见；绝大多数的员工都心甘情愿乐意去承担更多的工作任务, 勤恳的程度出现了显然可见的提升。然而, 有一些问题也陆陆续续地被反映呈现出来, 整体之上对于事务性工作的关注以及稳定性的追求过度强化了, 以至于在一定的程度范围之内忽略了对于创新以及经营业绩的追求。
处在业务难度低从而收入压力无, 令行业形势较松弛的状况下, 这般状态对于提升内部办事效率具备较大益处, 然而在行业形势出现改变以后, 面对危机环境以及进一步壮大的全新要求存在力不从心状况, 故而致使出自效率导向转向效益导向成为此次改革调整的直接促因。
具体开展改革工作之前, 先跟企业决策层确认大的战略方向, 未来发展期望是求增长还是求稳定呢, 得出的最终一致观点是单纯求稳定不好实现, 得从求增长里取得生存。
为此, 在这样一种战略观点予以指引的情形下, 我们对企业的各个职能部门实施了重组, 把先前存在的几个各自为战的平行的业务部门, 转变成为依据专业化职责开展分工协作的部门, 凸显出产品研发以及市场营销的重要意义, 随后才是各项管理制度迈向跟进改革, 组织机构调整的逻辑并非本文探讨的范畴。
第三部分：目的及结构
对于本次薪酬绩效体系实施的改革, 其根本目标必然是推动企业战略目标达成。而直接目标理应是促使员工关注点从单纯的过程性效率朝着最终的结果性效益转变。进而以加大产品研发以及市场营销力度作为方式来提高经营业绩。
薪酬板块里极为根本的部分, 在总额控制方面参照国家针对中央企业薪酬总额管理的相关文件精神, 始终秉持市场化改革的方向以及效益导向。于具体规则方面运用以岗位价值评估作为基础的岗位工资制, 依据岗位的性质划分出不一样的岗位序列, 设置比以往数量更多的岗位工资层级, 并且在每一个岗位设定一定的层级浮动区间。
在这个基础之上, 结合了一种员工利益分享机制, 这种机制呢, 是有着高比例净收益增长分红模式的（也就是企业每年收益增长的一定比例, 会由全体员工依据职级系数还有在岗期限去分享, 跟虚拟股权相比, 这里更着重考虑增长）, 并且还结合了比较直接的针对全员的产品销售佣金机制, 然后对产品研发项目设置了一种研发奖励机制, 该机制是与产品上市后的收入规模相挂钩的。
于绩效板块之中, 以往计量考核与行为考核的做法被改变, 尝试对以目标管理作为基本原则, 将OKR当作参考工具的季度考核模式予以推行, 促使部门负责人去践行绩效目标制定以及绩效沟通动作, 构建“无目标即无考核”的基本理念。目标完成情况的结果, 对员工岗位工资核算以及日常性奖金的发放产生影响。
同时间, 尝试着去建立岗位胜任力的模型, 把胜任能力评价的结果作为员工往后职级晋升以及岗位调整的重要参考要素, （另外一个要素便是绩效评价结果）。
于培训这一板块之中, 引入那些还算得上成熟的线上培训产品之服务商, 在年内, 配合组织机构的调整以及管理制度的变更, 系统性地组织员工能力提升课程以供学习。
就其他管理构架而言, 借由制度指引然后行为带动去培育项目式工作的习惯；将矩阵式组织结构颇具优势那些地方选取吸收进来 ；普遍的行政类工作尽可能做出那种改成由综合后勤部门统一起来去处理的调整 ；把三支柱模型的长处挑选汲取过来。
另外受成本因素考虑暂无招聘计划。
第四部分：流程及方法
流程方面, 战略确认与组织机构调整最先进行, 之后才是制度调整, 抛开决策沟通的举动。在实际操作行为这个层面来看, 其一进行的事情是部门职责得以梳理以及岗位职责实行梳理, 其二在两者梳理完成之际, 组织了岗位评估专家组, 进而开展起岗位评估这项工作。
岗位评估运用德尔菲技术, 专家们背靠背地发表意见, 历经数轮沟通, 先是确定了岗位评价要素指标的选择, 还确定了不同要素的重要性等级, 最终从中挑选出9个要素构成评价要素表, 这9个要素分别是主动性、业绩贡献可、责任程度、专业知识、技能要求、事务复杂度、人际复杂度、经验要求与创新性；接着又一次运用德尔菲技术评估每一个岗位的要素等级, 采用要素计点法最终形成岗位价值分数排序, 进而提出初步岗位定级意见, 最后由决策层确定每一个岗位的基础岗位职级。
按照每个员工同所在岗位的匹配程度, 以及胜任能力评价状况, 于岗位标准职级的基础上面予以浮动, 进而确定员工的初始职级。
在绩效管理方面, 有着这样的要求, 即部门以及员工, 每一个季度都要开展工作目标的提炼工作, 还有关键绩效结果的确认工作, 对于部门的绩效管理, 是由人力资源部门统一进行组织的, 而对于员工的绩效管理, 则是由部门自身来组织的。
原则基本是, 目标缺失的, 不可能被评为优秀, 可但并不会阻拦评价为不称职。部门负责人的个人绩效评价等级, 是不可以高于部门的绩效评价等级。部门员工的个人绩效评价等级, 是不能高于部门的绩效评价两个等级。同时, 由于OKR模式原则上对绩优比例没有限制, 所以针对绩优评价, 增添了部门和员工民主评议确认的环节。
在胜任能力这件事的评价方面, 针对较低职级所运用的评价办法, 主要是把笔试当作主要方式, 对于中层职级（并非中层管理岗位）, 是采用笔试外加专家组面试这种方式来开展的（类似同行评议的那种概念）, 对于高层职级, 才增添决策层参与到评价当中。
第五部分：问题与反思
就本次薪酬绩效体系的改革而言, 本身并非具备复杂的特性, 同时也不存在诸多创新的地方, 然而却依旧察觉到并且归纳得到一些问题, 这些问题是值得进一步去思索考量的。
一、如何评价管理体系改革本身的成效？
这个问题贯穿了管理学研究的始终, 人文科学的理论根基太过主观, 实验条件难以控制, 所谓客观验证多不具备可复制性, 严格来讲没有做法只有好处没有坏处, 只能在特定时间特定场合选更合适做法, 至于这做法是否最优, 可能没人能给出确定答案。
以往针对这个问题, 我也曾给出过一个具有参考性质的回答, 那便是“领导处于满意状态、部门呈现满意态势、员工持有满意态度”, 然而实际上, 这个用以衡量的标准也着重偏向于感觉方面, 其准确性并非很高。那么, 纯粹的业绩成果究竟可不可以被直接运用到对于管理行为的评判之中呢, 这两者之间必定存在着相关性, 不过影响的程度或许还需要进行具体的剖析。
对于一个组织而言, 管理体系堪称其内部的这种游戏规则, 相较于去追求它有多么先进规范, 不如试着把它单纯理解成是组织内部大家共同认可的那么一种精神理念，只要它能够凝聚力量去追寻共同的目标, 那就应该能够被视作是一种有成效的游戏规则。
在此案例里, 改革推行的时间段暂短, 业绩反馈还没来得及展现出来, 较为直观的情形是, 多数员工更聚焦于目标结果, 有目的地提出一些具有创新性的意见与想法, 更踊跃地投身到具体事务的沟通决策进程当中, 这些均是比较不错的现象, 后续要进一步去进行观察总结。
二、如何处理改革中的价值冲突？
不管改革规模是大是小, 实际上每一回新旧体系进行切换, 这都意味着价值理念出现冲突以及变换, 因而在这个过程之中, 价值冲突是肯定会面临的一个问题。
在这一案例里面, 有着颇为典型的理念方面的分歧, 是绝对平均主义与绝对效率主义之间的争论存在, 前者觉得所有岗位对于企业而言都是同等重要的, 不应该去区分岗位价值的高低情况；后者觉得应当精准地算一算员工实际工作的量有多少, 然后给出与之相对应的报酬, 而不是仅仅依据职责去确定工资等级。
所以, 为何开篇要着重特别强调, 不能陷入直接去讨论具体问题的那种状况, 要是单就某一个价值理念自身而言, 还有要是单就某一个个体员工来说, 实际上每一个观点都有着它自身的道理, 当然, 也能够进行反驳以及产生争议, 不过, 这些问题并不存在客观层面上的对与错的说法, 反驳以及争执是没有任何意义的。
组织变革的关键核心之处在于明确组织里全新的价值位阶, 存在两个共同的原则是一定要坚守住的, 所坚守的第一个原则乃是规则意识, 其作用所在于确定标准, 第二个须加以坚守的原则是底线意识, 它的用途是达成认同。最终所形成的方案仅仅能够是可接受的那种, 并非是可达到最满意程度的那种, 对于任何一个层次而言哪怕是身为改革主导者的那个层次也是这样的情况。
三、如何理解按劳分配？
此案例里的企业, 于改革之前的举措, 兴许更契合一般人对“按劳分配”的认知, 故而在改革进程中, 有不少人发出疑问, 确定相对固定的岗位工资, 是否是在走回头路, 是否又重回了“大锅饭”的模式。
的确这个问题是因理解不当所致, 中国语言含义较为丰富, “劳”指的究竟是劳动的行为, 还是劳动的结果, 又或者是劳动的条件, 这些都有可能出现理解偏差, 即便依据此提问的最狭义理解, 相比于原先的管理机制, 也未必就是对劳动行为的忽视。
改革之前的机制, 比较类同于制造型企业的计件工资制, 它仅是一种追求效率的管理机制, 主要体现的是泰勒的科学管理理论, 以经济人假设作为逻辑源头, 并非多么完美先进, 更不是终极的管理机制, 当然此做法在企业从纯粹经验管理朝着规范化管理迈进的进程中, 也发挥了相当重要的作用, 不过本质上只是个过渡阶段, 必然会伴随企业成长迈向更高级的阶段。
所以, 这一轮涉及薪酬绩效体系的改革, 是针对过往管理模式的一种升级行为, 并非背离之举。主要体现为, 岗位工资必须经由绩效结果来印证, 而绩效结果当中, 当然能够涵盖纯粹的劳动过程, 此二者之间不存在冲突情况。只是, 在绩效管理模式之下, 提高了针对管理人员管理能力的要求, 并非如从前那般, 仅仅简单记录工作量便进行分配就可以了。
四、如何发挥企业民主管理的作用？
从法定层面来看, 企业民主管理较为模糊。它更像是一种政策安排, 而非实际经营所需。然而, 从企业管理角度出发, 当下普遍的认识是, 我们需要员工投身于经营决策的进程里。只是, 具体的方式方法都仍处于摸索探究的阶段之中。
于本案例里, 于这方面亦进行里些许试探, 岗位评估专家组纳入了部门层级的管理者以及高比例之又员工代表, 实则起始存在诸多问题, 像诸多员工并不惯于思索与决策相关之事, 或者并不相信自身能够于决策环节发挥作用, 发表见解以及进行投票颇为随性, 理解问题的层次差异颇为显著, 除理念差异外, 对事实状况的评估亦会出现偏差, 个人主义同本位主义普遍存在, 客观性难以得以保障。
不过, 最终借助管理方法的运用以及过程里的引导, 依然能够实现基于规则意识与底线意识的普遍认可, 经过数轮的参与讨论跟思考, 也会显著发觉员工的思维水平与参与意愿获得了提高, 思维模式亦会渐渐趋向相同。在此基础之上开展企业经营决策, 相较于单纯高层随意决定来说, 或许会更精准有效一点。
更关键的一点作用在于, 企业要求员工于特定场景里呈现个人决策能力, 如此一来, 在往后工作授权以及控制的权衡方面便拥有了更多能够拿来借鉴的素材。
五、如何突破组织变革中的难点？
进行一次组织变革难点太多了，比较关键的因为我认为有三个。
在变革进程里, 第一占据着强有力推动者这一关键角色, 人性之中啊, 不论称其为惰性, 或者叫做舒适区, 总而言之, 人之常情乃是不喜好变换以及不确定性的, 这便致使绝大多数人必然处于被动状态, 况且任何变革都伴随着利益方面的冲突, 这就使得推动者所面临的阻力、困境以及风险均是极为巨大的, 所以觉悟与能力是缺一不可的, 要是不存在一个将变革当作底线且具备掌控整个进程能力的推动者, 那是决然无法收获成效的。
其次是决策层要有统一的认识, 决策层并非一定都是变革的推动者, 然而起码得是支持者或者中立者, 对于总体所涉及的目标以及规则要达到基本的共识, 倘若决策层对于变革的认知是冲突且杂乱的, 又或者决策层成员是从不遵守规则的, 基本上能够推断变革难以成功。
第三, 是组织能力起着保障作用。这乃是致使诸多管理经验无法轻易进行移植的关键缘由, 要是感觉某种做法良好, 然而人员能力却无法与之匹配, 那也是毫无用处的。比如说, 连一个smart原则都运用不好, 那么去谈论绩效管理, 全然是毫无意义的空谈。针对这种情况, 唯有在每个阶段运用契合实际的管理方式, 一方面组织开展学习活动, 另一方面自上而下有意识地引领着进行练习, 逐步提升组织能力, 打造统一的工作规范与习惯。
像上述所呈现的, 是给这起案例作出的某些简洁的叙述以及思索, 对于长期所产生的效果, 还会持续进行跟踪以此来验证, 热忱欢迎怀有兴趣之心的管理领域同仁留下意见予以指导, 或者一同展开深入探讨。
