在大型外企整整工作了20多年, 前前后后服务过好多家全球性公司, 不管去到哪一家公司, 绩效跟薪酬的管理体系大体上都是一样的, 自己不管说是作为管理者, 还是作为被管理者, 去理解或者是适应都较容易, 而是, 在咨询实践当中, 却见到好些中国公司绩效考核方法那可真是多种多样, 今天是KPI, 明天又变成OKR, 各种各样的指标、权重以及考核办法, 繁杂得没有边际。
我向这些企业的管理者询问, 你们开展绩效考核的目的到底是什么呢? 不管是何种说法, 这些繁杂的绩效考核, 其最终目的差不多都指向了与个人薪酬相挂钩。简单讲, 便是企业老板期盼针对每一个员工的报酬发放得恰当, 和这个员工的个人贡献, 也就是“绩效”, 相互匹配, 进而达成对员工的激励效果。
先前我于下文之中讲过啥是“绩效”, 绩效并非全然等同于工作成果, 更是况, 企业里诸多工作岗位是很难借由定量之方式去测度工作成果的。
本文将再次谈论绩效与薪酬的关系, 管理者企图把薪酬的可变部分同每个员工个体的定量化绩效考核全然绑定, 并将此用作激励手段, 这般的做法理应遵循现当代人力资源管理的薪酬、激励的基本原理。
企业有关薪酬的策略, 是跟其业务方面的战略、组织的文化相互联系着的, 会朝着和战略相关的重点岗位、重点技能、重点人才进行倾斜。企业付薪的水平以及职位薪酬的范围, 要把岗位价值考虑进去, 还要顾及该岗位上付薪时的内部公平性以及市场竞争力, 而这个用来确定组织内部薪酬水平以及基线的过程, 被称作“职位评估”以及“薪酬计划”, 在本文当中暂时不会展开论述。
那员工绩效究竟是以何种方式和实际付薪产生关联的? 又应该怎样运用薪酬里管理可控的那部分来展现出对员工的激励作用?
那种把薪酬跟绩效产出构建起相关性的最为古老的办法是“计件制”, 产出了多少, 就拿多少报酬, 并且产出单元能够进行计价, 那种复杂的产出价格高昂, 那种简单的产出价格低廉。可是，这种方式明显主要适用于蓝领劳动者, 并且还无法规避过量产出的问题有的企业运用“计时工资”, 这实际等于是一种变相的“计件制”。
把绩效评价、个人薪酬关联一起的现代薪酬激励之管理方式, 主要存在着:
在公司里，不同的职位类型具有不同的薪酬模式，相应地：
详尽来讲, 企业内部通常存在着像上述图片那般的五种各异职位类型的薪酬模式, 就这样。
高管, 涵盖公司高层、事业部负责人等, 他们需对经营结果承担责任, 高管于企业内拥有相对独立的职位体系与薪酬体系, 其薪酬含有固定工资、浮动工资、奖金、特权福利, 还包含其他中长期激励手段, 像各种模式的股权、期权、经营分红、递延奖励等, 高管的薪酬与经营结果以及其他和公司中长期战略相关的绩效指标关联最为紧密, 其奖金和浮动工资依据年度绩效目标值, 超过目标值的超额奖能够封顶, 也能够不封顶, 通常按年度予以计算。
销售体系中, 底薪以及销售提成共同构成销售人员薪酬, 销售提成依据起所设定的门槛值以及销售指标来确定, 提成方式能够是固定比例, 也能够是梯级比例, 提成数可设置上限，也可做不设限制处理, 通常提成的计算周期为每月。
专业技术体系, 专业技术与行政管理这两套体系自身的工作产出颇为难以计量, 故而绩效衡量方式通常是绩效评级, 也就是“钟型曲线”, 采用五级分级, 在群组内进行强制分布。专业技术体系涵盖研发、技术支撑等职能, 其在人才价值的稀缺性方面, 在人才发展要求方面, 以及跟业务的紧密关系方面, 均要高于行政管理体系, 相对而言, 能够设定更为明确的工作目标, 提高薪酬里的绩效激励比例, 另外还能够以项目奖等形式给予额外奖励。
行政管理体系涵盖行政后勤、财务、人力资源等支持性职能, 通常来讲, 薪酬方面固定比例是最高的, 而浮动比例相对较小, 绩效与薪酬的挂钩关联主要在加薪这方面得以体现, 其中涵盖升职所带来的加薪以及因为绩效而产生的加薪。
蓝领体系, 蓝领工作的成果能够简易计量, 因而浮动比例相对较高一些, 激励多劳多得, 与产出有关的计件（或者计时）工资通常不存在上限。
下表分析了不同职位类型的绩效衡量以及衡量方式：
以下表格, 针对五种职位体系的总体薪酬确定方式展开了分析, 此方式借助职位评估的方法, 呈现出常见的固浮比比例, 还涵盖了薪酬的固定部分以及浮动部分的内容, 同时也包括其确定原则。
分别存在着三种常见的薪级模式, 其情况示意如下, 在此之中, 薪点制以及窄带薪酬制属于传统模式, 其适用于分工清晰明确、可以清晰地对岗位职责予以定义的蓝领工作、职能性组织、行政管理组织等等；然而宽带薪酬制就适合工作性质具有灵活性, 岗位职责不太明晰, 比较依靠个人能力以及工作表现的现代组织, 像创意机构、高科技公司这类:
中国企业于处理绩效与薪酬关系之际, 最为欠缺的是对绩效薪酬（Merit Pay）的认知, 他们之中多数缺乏系统且科学的年度调薪机制, 其根源在于没有良好的财务预算制度予以支撑, 无法达成年度调薪包预算, 无法实现调薪包在组织内部逐级分配, 无法达成经理人依绩效确定的流程。
员工获得加薪存在着两条途径, 其一为职位晋升从而实现加薪, 其二是依据绩效达成情况来加薪, 就如同在上一图所表现的那样。这两种不同类型的加薪模式于宽带薪酬制度的环境之下会更易于开展相关操作, 并且这两种涉及到加薪的相关模式均与员工自身个人绩效存在着关联, 其中, 员工职位得以晋升是取决于:
即便不存在升职加薪的机会, 于年度加薪期间, 依据绩效考核的结果, 员工能够获取一定比例的调薪, 在一定范畴内, 具体的调薪百分比系取决于:
行政管理及专业技术人员的年度奖金分配, 同样能够纳入绩效薪酬范畴, 就如上述表格所呈现的那样, 个人绩效等级与奖金发放系数构建起关联, 实际发放的奖金等于目标奖金乘以奖金发放系数, 目标奖金的设定方法示例如下:
值得留意的是, 有颇多企业耗费大量精力去构思专业技术人员这类白领员工的薪酬激励策略, 甚至于增大浮动部分的比例程度, 如此这般常步入“德西效应”的错误区域。现代激励理论, 是以心理学家爱德华·德西为代表的, 其认为, 外部激励也就是奖金, 会破坏自驱力, 这里Intrinsic motivation翻译成自驱力更准确些, 很多中国文章说成内部报酬, 这会让一般人理解不了, 所以对专业技术人员设计现金类奖金要比较谨慎, 以防削弱他们的工作责任感、积极性, 进而产生负面的绩效作用, 而要采用金钱之外的其他方法来建立高绩效文化。
1971年, 心理学家德西做了一个实验, 他选取了一些学生, 让他们单独去解一些智力难题。这个实验分为三个阶段。第一阶段时, 全部学生在解题过程中都没有奖励。第二阶段, 他把学生分成了两组, 其中实验组的学生完成一个难题能够得到1美元的报酬, 而控制组的学生跟第一阶段一样, 没有报酬。到了第三阶段即自由休息时间, 研究人员去观察学生是否还在做题。结果是, 实验组也就是奖励组的学生在第二阶段确实非常努力, 然而在第三阶段继续解题的人数却很少。有更多控制组（无奖励组）的学生在休息时间继续解题, 这表明兴趣与努力的程度在变强。德西发现, 于某些情形下, 当人们既获得外在报酬又拥有内在报酬时, 不但不会提升工作动机, 反倒会使工作动机降低。
德西效应
将绩效与薪酬相挂钩的上述方式并非繁杂, 绝大多数全球性的企业皆是如此予以操作的, 它具备的根基在于:
- 五级绩效评估体系
- 奖金池预算和奖金池机制
- 薪酬包预算机制
部分中国企业, 运用极为繁杂的KPI计算公式, 来对与绩效有关联的员工浮动薪酬予以计算, 其根本原因在于, 欠缺这三项基础管理。
上述所讲的那些内容, 在MBA的人力资源管理这门课程的教材当中都是存在的, 遗憾的是, 好多企业领导在攻读MBA的期间之下, 竟然都未曾学会。在此推荐去阅读经典的德斯勒教材, 具体是第11章以及12章: 里边是“薪酬管理 - 制定战略性薪酬计划, 绩效薪酬和经济性激励”。
又如《薪酬管理》
组织变革和数字化转型
