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人力资源管理发展四大阶段及特征
通常而言, 人力资源管理的发展被划定为四个阶段, 分别是人事管理阶段, 人力资源专业职能管理阶段, 战略人力资源管理阶段, 人力资本价值管理阶段。业内对此划分已达成一定的共识。于不同阶段, 人力资源管理所关注的重点有着明显不同。
人力资源发展的四个阶段
资本主义萌芽浮现的18世纪末, 人力资源管理开启之初的人事管理阶段随之诞生, 那时, 近代工厂规模借助其持续扩大推动起大规模生产, 工厂人数由初期的仅几十人, 快迅增长着历经几百人、上千人, 直至有上万人之多处于这种情形下劳动人员有关的考勤、薪资发放以及劳动风险防范等这些事项变得更为错综复杂, 需要专门的部门与人员来把其负责, 自此人事管理的初步形态宣告产生。
人事管理职能的诞生, 跟直线职能制管理的组织模式直接相联系, 在直线职能制出现以前, 工厂的管理模式比较简单, 一般是厂长一个人兼任好几个职务, 承担生产、销售、财务、人力资源等各项事务, 可是, 随着工厂规模的扩展, 厂长的精力不够用, 很难兼顾全部事务, 所以, 把一些具有共同特性的职能, 像人事、财务等, 从厂长的职责里分离出来, 设立专门的部门, 负责这些事务的管理。这些部门会把相关管理工作向各个车间以及各班组去延伸, 开展考勤工作, 进行工资发放工作, 还要负责劳动风险防范等工作。这就是最早出现的人事管理雏形。如今好多企业里边, 人力资源部门依旧主要来承担这些基础性的人事管理工作, 像是考勤管理工作, 工资发放工作, 劳动风险防范这方面的工作, 还有劳动合同签订方面的工作等。
美国国家收银机公司, 是世界上第一家设立人事部门的企业, 在经历一次员工大罢工以来, 该公司成立了专门的人事部门, 此目的旨在改善劳资关系, 其工作涉及工资发放, 包括劳动纠纷处理, 内含雇用管理以及工作改进等方面, 这一案例表明西方人事部门从开创之时就专注于解决劳资关系问题, 这在一定程度上为西方后来着重强调人本主义奠定了基础。
又一次去看中国的人力资源管理发展的那一段历程, 1949年10月的时候, 国家成立了政务院人事局, 1950年11月, 政务院人事局与政法委、财经委、文教委、内务部的人事机构进行合并, 进而组建了中央人民政府人事部, 这个部门的职责涵盖了综合管理全国专业技术人员, 构建起有利于人才成长、选拔以及合理使用的人事管理制度, 还协调企业人事制度改革安排等等, 从这里能够看出, 中国的人力资源管理是起始于计划经济时代的。在二十世纪四十到七十年代的实践当中, 人事管理主要是以人事行政事务作为核心, 其中涵盖人事档案管理, 还有招工录用, 以及考勤与工资管理等工作, 其重点关注政府机关、事业单位、企业这各类专业技术干部以及行政管理干部。和西方不一样, 中国的人事管理从一开始便具备较强的管理属性, 和西方走上了不同的发展道路。
经历与时间同步的进程, 人力资源管理步入了第二个阶段, 也就是人力资源管理阶段。“人力资源”这个概念是由德鲁克在《管理的实践》这本书里头首次予以提出的。德鲁克持有这样的看法, 员工算得上是一种资源, 并且这种资源具备增值的潜在能力, 可不是仅仅单纯属于成本范畴。在这样一种理念产生的影响之下, 人们开始思索怎样提高人力资源管理的有效性, 从而达成人力资源的价值能够得以增值的目标。从那之后, 人力资源管理的四大机制、六大模块渐渐得以形成, 它的核心是围绕着激发人的善意和潜能, 进而实现价值能够达到最大化状态。六大模块一般牵涉人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等层面, 不过于具体内容范畴内, 不同的学者以及从业者存有一定分歧, 四大机制含有拉力牵引机制、推动力激励机制、控制机制（绩效评价）以及压力竞争淘汰机制。
人力资源管理四大机制
在人力资源管理的这个阶段当中, 是存在着一些问题的, 比如说, 人力资源六大模块跟企业战略目标相脱节这种状况是比较普遍存在的, 为了去解决这一问题, 在十几年之前我思考这个问题之际, 提出了能够围绕着战略目标, 把六大模块予以分解, 把人力资源管理裂解成责任体系、能力体系以及激励体系, 责任体系涵盖着组织架构、职能结构以及岗位设置等方面, 能力体系关联到任职资格、人才开发、培训管理以及职业发展, 激励体系包括薪酬管理和绩效管理。以这种途径, 达成人力资源管理跟战略目标有效契合, 促使企业业绩得以提高。
到现在, 为数不少的企业依旧没能脱离人力资源六大模块, 处于人力资源管理时期。可是, 此种管理办法常常存有一个问题。一方面, 我确信每个HR的出发点都是好的, 都期盼企业越发良好, 另一方面, 在实际工作当中, 常常有许多HR在工作的专业性以及有效性层面存在分歧。好多时候, HR觉得自己在做有效的事、在促进业务进展、在为老板排解忧愁, 而事实上他们仅仅是在做专业的事、在限制业务的拓展、甚至在给老板制造麻烦。
所说的专业一类事情, 常常着重于流程、制度以及规范, 像设计考勤方面制度、确定加班工资的标准、制定绩效考核的规则等等。然而这些专业的操作行为并不必然可为企业去创造价值, 甚至于也许存在着危害。一部分具有专业性的人力资源工作者有可能会陷入到管理者向自我承诺升级演化的误区当中, 过度地坚持自身所制定的机制, 却忽略了企业实际的需求。除此之外, 人力资源管理所制定出来的规则一般是具有滞后特性的, 很难去适应持续不断变化的业务以及人才需求。并且, 专业常常表示着控制, 这跟当下着重强调激活以及释放的时代逻辑相互矛盾, 专业的HR往往对企业所造成的危害是最为严重的, 由于专业, 故而他知晓诸多概念, 易于获取老板的信赖, 然而在实际工作里, 他并没立足于业务场景去开展工作, 反倒比不专业的HR带来更为严重的危害。
相比起来, 更注重目标导向的是有效的事情, 对过程以及手段并不在意, 仅仅看重目的。比如说, 在绩效工具进行选择之际, 别老是纠结KPI或者OKR是不是已经过时了, 哪一个会更好一些, 而是应当去关注怎样才能够达成绩效结果。而且, 得依据目标合适地做出策略调整, 灵活地去应对组织里出现的各类悖论。打个比方, 要是碰到那种业绩不理想的员工, 其涨工资欲求跟公司规则产生相互抵触的状况, 又或者遇到业务部门不情愿配合人力资源部门开展人才发展相关工作所形成的矛盾态势时, 那就得运用权变的办法去予以解决, 依据各不相同的事业部或者多种多样的业务场景来制订差异各异的规则条文, 同时要杜绝那种机械生硬地照搬照套的行为。具备实效的人力资源工作应当是以赋能作为核心主线的, 并非一味地追求实施控制, 理由在于处于复杂且呈动态变化的环境当中, 控制这一行为通常是很难达成预期目标的。
专业的事和有效的事的区别
对人力资源管理进程而言, 处于不同水准的人力资源工作者, 展现出不一样之应对方式。人力资源工作者中, 处于“治病于未发”阶段所设计的规则, 虽可维持企业稳定, 然而却难以展现其工作价值；处于“治病于初起”阶段的工作者, 能于问题刚冒出时即刻解决, 然而专业性难突出显现；处于“病发而无策”阶段的工作者, 面对诸如人员流失、业务部门心生不满、业绩下滑等问题时, 常常毫无办法, 在企业之中, 这类HR当下数量仍不少；而处于“治病于症发”阶段的工作者, 能够在问题呈现明显症状之际, 采取有效举措解决问题, 这种能力于当前的人力资源管理里最为稀少。人力资源工作者得持续反思自身是哪类, 思索自己想成为哪类, 同时考虑企业期望自己成为哪类, 缘由在于思维跟认知的转变乃是提升人力资源管理水平的关键所在。
20世纪80年代, 美国学者戴瓦纳于《人力资源管理: 一个战略观》之中提出了战略人力资源管理理论, 因鉴于人力资源管理阶段所存在的局限性 ，此一理论成为三支柱、工资总额管理、战略解码等方法的底层逻辑 , 战略人力资源管理同传统人力资源管理的核心区别处于目标感还有整体性方面。具备目标感的情况下时, 人力资源管理工作其所强调的, 是应把战略目标实现当作导向展开, 而不是仅仅单纯围绕专业性工作去开展；若谈及整体性, 那关注的就是人力资源管理当中各个模块间具体的耦合情况, 追求的是系统效率达到最优水平以及总体价值实现最大化。
很多企业于实际应用那会儿, 虽说引入了三支柱模式, 然而于具体实施进程里, 各模块相互间依旧存有割裂状况。比如说, 咱们碰到的一家国有企业有着这般问题: 组织绩效采用的是五级分类法, 干部绩效是三级分类, 如此这般的分类方法不大容易统一到一块儿；咱们碰到民营企业也遭遇过类似问题, 一家民营企业集团于年度以及季度的考核结果的分类同样不一致了。这些问题体现出企业于开展战略人力资源管理期间, 欠缺目标感以及整体性, 和切实达成战略人力资源管理存在着一定的差距。
在战略人力资源管理范畴内, 战略解码以及战略绩效运营等属于典型模型, 我所总结的华为的战略绩效经营体系是战略人力资源管理的典型示例, 该体系涵盖用于战略规划的BLM即业务领先模型, 用于战略解码的BEM即业务战略执行模型, 高绩效组织建设的OTB, 还有管理者绩效合约的PBC等, 在这个体系里, 绩效并非孤立存在, 而是从战略端起始, 与企业的战略目标紧密关联。
在战略人力资源管理里, 三支柱模式是重要体现之一。它的底层管理逻辑是以客户为中心, 其中, 人力资源专家中心也就是 COE, 承担制定制度、确定标准以及提供专业服务的职责；人力资源共享服务中心即 SSC, 负责交付如招聘管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统等诸般服务；而人力资源业务伙伴是 HRBP, 要深入到业务部门, 去了解业务需求, 进而提供针对性的人力资源支持。
三支柱是典型的战略人力资源管理模型
然而, 企业发展的终极状态并非是以客户为中心。优秀企业最终会从匹配客户需求迈向引领客户需求, 匹配客户需求只能匹配客户过去的需求, 匹配客户当下的需求, 却无法满足客户未来的需求。也许今日与客户交流时, 客户当下挺满意。但明日客户再想起此事时, 却发觉并非如此。所以以客户为中心绝非终极状态, 经营人才要比经营客户更为重要。所以, 人力资源管理先是迈进战略人力资源管理阶段, 随后逐步朝着人力资本运营阶段发展。
20世纪60年代, 美国经济学家西奥多·舒尔茨提出了人力资本运营的概念, 他觉得人力资本是藏于人体之内并且在企业经营里可以产生经济价值的知识、技能以及能力, 到啦 20世纪90年代, 新人力资本理论又进一步表明, 人力资本它比物质、货币资本自带更大增值潜力这件事, 经由有效投资, 人力资本能够持续达成增值情况, 收获优于其他生产要素的投资回报率, 这致使人力资源管理理念从“人是发展工具”一路转变成为“人是发展目的”“人力资源是第一资产”。
例如, 在北京, 去年探讨教育分流, 旨在打造产业工人, 于是教育中出现了职高分流, 这意味着未来会有一半学生或许考不上高中。然而今年情形有所变化, 开始了扩招, 其背后实际上和近期宇树科技、Deepseek等公司的发展存在关联, 能够发觉中国传统的高等教育体制, 事实上还是培育了一批科技人才的, 我们对于整个教育的自信得以增强, 进而开始加大对人的投资。所以整个社会也从战略人力资源管理迈向人力资本经营。
还有一个人力资本的典型范畴是华为, 《华为基本法》着重表明人力资本增值的目标要比财务资本增值的目标更为优先, 并且觉得对人才开展管理的能力才算是企业的核心竞争力。这展现出华为于人力资本运营层面的理念, 既看重人才的价值创造, 又突出人才管理能力的重要程度。
此外, 海尔张瑞敏所提的“视人为人”, 这句, 人是目的并非工具, 这句, 企业即人且企业经营目的是人价值最大化, 此句, 还有“人单合一”理念均为人力资本运营典型范式, 这句。早期海尔人单合一模式遭业界质疑, 这句。但伴随海尔集团营收增长与业务架构优化, 其价值随时间验明, 这句。
处于人力资本运营的阶段之时, 要达成人才认知的升级改变, 这主要涵盖四个方面:
人才能够决定未来走向, 也就是要充分意识到企业发展进程里人才所起到的关键效用, 把人才相关工作摆在最前面, 经营企业的时候, 人是企业当中的全部所在。
第二点为着人力资本的经营, 是以投资的思维来对待展现才能之人, 要有所舍弃地去对拥有特异天赋之人给予投入, 并且这投入是具备连贯性、长期性的。从人力资本这一门类专门的视角出发, 则需要斟酌探究投入与产出之间的比例关系, 而绝不是唯有眼睛目不转睛仅定格于员工所获取的薪资报酬上, 人力成本和人力资本仅仅只是相近的两个字眼儿, 实情根本是相差得极为遥远的, 经由将人力当作资本进行投资, 就如同是在股票市场里从事投资那般, 会是在心底期望能够投资的数额越多, 最终赚取到的收益越多越好这般的情形。
三是人才客户化，把人才当作客户，以成就人才为目标；
首先, 存在人才造“场”这一情况, 也就是要打造出良好的人才生态环境, 以此来吸引更多优秀人才。其一, 一流的人才具备吸引一流人才的能力。其二, 干事创业的人能够吸引干事创业的人。与之相同的是, 其三, 躺平的人也会吸引躺平的人。其四, 官本位的人会吸引同样官本位的人。然后, 管理者下属员工呈现出的样子, 实际上就是管理者内心的一种投射。所以, 务必要做到人才造“场”。
想要达成人力资本运营, 就得留意人力资本增值这一方面, 还得留意经营这一方面, 也得留意激活这一方面, 同样得留意赋能这一方面, 以及效能这一方面。
实现人力资本经营的关注点
人力资源管理, 要是除开上述那四个阶段之外呢, 还存在着三种观念, 分别是普通模式、权变模式以及构型模式。普通模式所追求的是依照最优实践, 去模仿其他那些优秀企业（就像是华为、阿里、腾讯等这类企业）的人力资源管理方式, 直接把他们的经验给套用过来；权变模式关注的是人力资源管理与企业之间的那种良性互动, 依据企业的外部环境（比如战略、行业、企业规模等这些方面）来调整人力资源实践；构型模式注重的是人力资源各个模块之间的系统一致性, 去寻求“最佳组合”, 进而形成理想的人力资源配置。这三种观念, 皆对普适性以及一刀切的管理模式予以反对, 着重强调以绩效作为导向, 运用系统思维来开展人力资源管理。研究显示, 这三种人力资源管理实践, 对于企业绩效而言, 并无显著的影响差别 , 关键之处在于企业能不能将其有效地施行。所以, 任何一种人力资源管理, 把它干得好都具备价值。
02
战略人力资源管理的新六大模块
在今儿个所处的时代当中, 人力资源管理正展现出一些全新的趋向。当中, 2025年的十大趋向里的一个是HR渐渐朝着CEO化发展。越来越多的企业针对HR的期望产生了改变, 并非是不把人力资源管理当回事, 而是因为愈发重视之后, 发觉现有的HR没法达成企业的目标追求。所以, 出现了两种情况: 其一企业老板亲自操办对人力资源方面的工作；其二优秀的HR一号位开始迈向企业一号位的征程。对HR来讲, 要是想成长为CEO, 就得成为T型HR, 要懂得经营之道, 善于日常管理事宜, 明白人性的种种, 让人性得以鲜活起来。第一, 必须要做到对专业知识精通, 这称作做T字的竖部分的内容, 此种专业性涵盖激励机制、文化引领、组织变革、干部与人才管理等方面, 也就是接下来会讲到的人力资源新六大模块里面的内容。当T字中的横向部分做好之后, 之后还需致力于将T字上面的横向朝着左右两边进行延伸, 然而要是纵向的竖却并未做好, 即便两横做得极为出色, 顶多也只是成为一个万金油式的、热衷于交际的人, 这样仍然没有任何意义。依据对于人力资源管理的发展趋势的理解, 我们进而提出了人力资源新六大模块这样一个概念。围绕组织能力五星模型（战略、组织、人才、文化、机制）构建起这六大模块, 其中有战略绩效经营体系, 有基于增量的全员合伙激励机制, 有从组织发展到组织效能铁三角管理循环, 有人才供应链协同与人才生态打造, 有训战结合的干部与人才发展机制, 还有凝心聚力的价值观塑造工程。以下对这六大模块进行详细阐述:
管理循环从组织发展起始, 直至组织效能铁三角, 此为第一个模块, 于组织管理范畴而言, 惯常传统的关注点摆在部门设置以及岗位职责梳理上, 然而组织管理的核心要点实际在于提高组织效能这个环节, 组织效能得以提升属于组织发展所追求的目标, 其运行载体涵盖分权与分责这两个关键维度, 众多单位对待分责做得细致入微, 不过运行载体之中首当其冲需要重视的应当是分权这一方面, 说到分权, 其涉及治理结构以及管控模式, 治理结构像企业的三会一层或者四会一层, 是企业权力分配的关键体现。例如, 在二零一九年的时候, 华为于消费者BG成立了董事会, 此次这般举措的目的在于能够更不错地去应对C端业务的迅速变化, 把权限进行下放, 这是属于治理结构方面的调整。管控模式内含有财务管控、运营管控、战略管控等诸多形式, 以及它们彼此之间的组合。分责所覆盖的内容包含组织架构、内部结构以及流程权责等等。组织架构可以反映出企业的业务格局情况, 例如华为在二零二零年到二零二四年的阶段逐渐构建起5 + 1的业务格局, 其组织架构也跟着不间断地进行调整。于组织能力提升范畴内, 还关联着组织诊断以及组织变革活动, 借由持续不断地展开这些诊断与变革举措, 进而推动组织达成持续发展态势, 组织效能的铁三角是由对标与评价、改进、提升这项三个环节共同组建而成的, 最终形成呈现螺旋式上升状态的循环体系, 以此持续接连不断地优化组织效能水平。
组织发展到组织效能铁三角管理循环
第二个模块是战略绩效经营体系, 该体系从战略共识环节构建起PDCA循环, 从战略解码环节构建起PDCA循环, 从经营计划与经营分析环节构建起PDCA循环, 从组织绩效环节构建起PDCA循环, 从干部述职与干部绩效环节构建起PDCA循环, 从个人绩效环节构建起PDCA循环。其中, 战略绩效经营体系的核心维度包括战略共识会 , 战略解码会 , 经营分析会 , 干部述职会。通过这些会议, 确保企业的战略目标能够有效分解到各个层面, 而后落实到各层面, 实现从战略到执行的有效衔接句号。
四大会议体系是核心中的核心
第三个模块为人才供应链协同以及人才生态打造, 此模块冲破了传统招聘的限制, 就人才标准、人才规划、人才盘点、人才招聘、内部人才市场、雇主品牌建设、人才治理、人才生态等诸多维度搭建人才供应链管理体系, 有了清晰的人才标准后, 企业能够开展人才规划与盘点, 明晰人才需求, 人才需求的达成既涵盖外部人才的招募与甄选, 又涉及内部人才市场的开拓, 并且重视雇主品牌建设, 提高企业于人才市场的吸引力。就人才治理来讲呢, 不一样的企业有着不一样的实践办法, 像是国有企业里头党组织参与人才管理, 华为于干部选拔之际采用三权分立之形态, 另外有些企业针对顶尖科技人才设立科技特区且下放人事权等, 这些均是人才治理的呈现, 人才生态包含内部人才以及外部人才, 不但涵盖劳动契约, 还涉及价值契约, 在时间与空间方面具备泛在性。比如国有企业中党组织参与人才管理, 华为在干部选拔时采用三权分立的方式, 还有些企业针对顶尖科技人才就设立科技特区并下放人事权等, 这些都是人才治理的体现, 人才生态涵盖了内部人才和外部人才, 不仅包括劳动契约, 还涉及价值契约, 在时间和空间上具有泛在性句号。举例来说, 国有企业会和地方政府开展人才轮动, 民营企业会跟高校合作共同建设实验室, 并且企业员工会在产业链的上下游去上班, 就像采购人员会在供应商的产线当中工作, 以此来保证保供, 为供应商赋能, 这些均属于人才生态的范畴。像美团的外卖人员、滴滴的司机, 他们同企业之间的关系和传统的雇佣关系并不一样, 展现出了人才生态的新形态。
人才供应链协同与人才生态打造
第四个模块是全员合伙激励机制, 此机制基于增量, 在薪酬管理方面, 不再只拘泥于传统的薪点表、市场薪酬对标这类内容, 而是更看重工资总额、组织绩效、中高管薪酬、员工薪酬、个人绩效、发展通道等物质激励六要素, 同时, 更关注怎样建立基于增量的薪酬内部分配机制, 引入超额利润分享、虚拟股权和虚拟股权饱和配股、真实股权员工持股金手铐激励机制等, 以确保全员共创、全员合伙、全员分享。于国有企业里头, 虽有工资总额的封顶值限定, 像20%或者24%这般的, 然而其本质同样是功效相挂钩, 业绩越是出色, 工资增长的可能性就越大 , 如此模样的激励机制发生变革, 致使薪酬分配不再单单只是简易的进行发钱, 而是变为推动企业迈进以及激励员工的颇为关键工具。
基于增量的全员合理激励机制
第五个模块是干部与人才发展机制, 此机制是训战结合的, 培训目的在于提高人员能力, 使其具备打胜仗的本领, 训战结合的干部与人才发展机制涵盖人才标准、人才规划、人才盘点、后备队伍建设、企业大学、学习地图、人才地图、人才发现、人才培养、人才发展、职业生涯规划等诸多方面。该机制着重突出培训跟实践相互结合, 借由一系列专项之计以及培养之法, 像晋升之计、后备之计、轮岗之计、备岗之计、导师制、行动学习、知识培训等, 去提高人才的能力以及素质。需留意的是, 此处的人才标准、人才规划、人才盘点跟招聘模块存有耦合关联, 展现出人力资源管理各个环节之间的紧密联系。
第六个模块, 是有着凝心聚力作用的价值观塑造工程, 在当下企业管理里, 文化跟人力资源管理的结合变得越发紧密了, 像华为在价值观传承进程中, 人力资源管理起到了关键作用, 好多外资企业也把文化管理归入到人力资源部的工作范围, 做文化最害怕出现文化特质和文化手册之间, 干部跟员工之间, 说和做呈现 “两张皮” 的状况, 以前, 企业文化常常过度追求企业家以及高管团队的系统思考, 是典型的科层制集权型文化模式。在当下这个平权时代, 文化所具备的作用应当是凝聚人心汇聚力量，进而激活个体所蕴含的价值。所以, 文化需要朝着向下的方向发展, 与人力资源管理进行深度的融合, 在招聘甄选这个环节、选拔这个部分、考评这个层面、激励这些方面等各个具体环节强化文化所起到的引领作用。文化不但要存在于人们的内心当中以及脑海里面, 更应该体现在日常的行为表现之中。文化其自身同样是一种具备强大力量的激励手段, 借助理念传播这种方式、落地机制建设这个途径、正式渠道宣传推广这么个做法、干部示范标杆树立这样的举措、荣誉体系构建这种行动等, 塑造出积极向上的企业文化。
存在着这六大模块, 它们每一个都各自包含着一些内部子模块, 将其罗列情况如下所示, 大家能够进一步围绕这些方面去实施探讨行为、展开补充动作哈:
其组织发展至组织效能铁三角的管理循环模块, 涵盖了组织效能与人效管理, 有着治理结构的完善要求, 明确了管控模式的确定事项, 还施行架构、结构、岗位以及职责上的梳理与细化工作, 进行了流程梳理和优化之举, 关注组织能力管理, 需实施组织诊断, 并且涉及组织变革管理等等。
涵盖战略复盘与共识会的战略绩效经营体系模块, 有组织绩效, 还有干部述职及干部绩效, 有个人绩效, 有绩效沟通与辅导, 有绩效领导力工程, 同时还存在战略解码, 以及经营计划与经营分析管理体系。
该模块涉及素质模型与任职资格标准差, 关乎人才队伍规划, 关联人才队伍盘点, 包含人才地图, 涵盖招聘体系, 涉及内部人才市场, 包含雇主品牌建设, 涉及人才治理, 关乎人才汰换, 涉及人才生态运营等, 此为人才供应链协同与人才生态打造模块所涵盖内容。
薪酬管理体系模块, 它是基于增量的全员合伙激励机制的, 涵盖薪酬质询, 再就是工资总额, 还有超额利润分享, 以及岗位分红一项内容, 另外有项目分红一类别, 专项奖励计划也在其中, 虚拟股权激励同样属于该体系, 期权和股权激励合伙人计划也包含在内, 最后还有非物质激励这一方面。
训战相融合的干部人才发展体系模块里头, 有人才档案, 素质模型跟胜任力标准在此之列, 存在干部人才盘点这一项内容, 涵盖干部人才规划, 包含干部竞聘, 涉及后备队伍建设, 有企业大学, 有学习地图, 有人才地图, 有干部人才发现, 有干部人才培养, 具备干部人才发展, 有职业生涯规划, 有干部监察, 还有干部退出等等。
价值观塑造工程, 其具有凝心聚力之作用, 涵盖文化理念一种, 还有文化落地规划这项, 以及文化建设活动这一内容, 且包含奋斗者工程, 又有荣誉体系评选, 另外有案例集, 再有价值观评价, 更有文化审计等等。
