作者丨Mind
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同事们在交流着, 最近有个部门出现员工大量流失的情况, 员工们反映薪酬过低, 究竟低到什么程度不清楚, 同事能不能针对内部薪酬开展一下诊断呀?
薪酬诊断的基本概念
薪酬诊断的核心价值, 首先体现于对薪酬体系失衡状况的解决, 传统薪酬体系, 常常呈现出两种极端状态, 其一为新老员工薪资倒挂致使人才流失, 其二则是盲目高薪使得人力成本失控。
传统经验判断法有着三大较为严重的不足之处, 这便是这些问题根源所在, 其一主观性颇强, 具体表现为依赖HR个人经验, 其二维度单一, 仅仅是针对岗位职级或者司龄进行对比, 其三滞后性十分显著, 即发现问题时已然造成了实质损失。借助系统化薪酬诊断, 企业才能够得以从根本上面解决这些问题。
通常而言, 薪酬诊断模型会着重围绕“公平性”这个核心原则来进行开展, 其中涉及到包括与市场水平作比较的外部公平性, 以及关乎组织内部相对价值的内在公平性, 还有关于个人贡献回报的个体公平性, 另外就是和制度及执行公平相关的组织公平性这所涵盖的4个关键维度。
薪酬诊断流程
1、EAP模型：科学诊断三阶段框架
薪酬诊断的专门流程能够被归结为EAP模型, 也就是发现问题, 此为Examine, 接着是分析问题, 即Analyze, 最后是解决问题, 乃Plan, 以此来保证诊断工作具备系统性以及结论拥有可操作性。
①发现问题
清晰地分辨出“偏差诊断”跟“战略诊断”这两项不同的问题, 偏差诊断着重考量当下薪酬体系的执行成效是不是契合预定之目标, 战略诊断乃是审视组织战略以及内外部环境的变动是不是需要薪酬体系作出调整。
处于此阶段, 首要的任务是跟高管层去确认, 或者重新梳理组织的薪酬目标体系, 这些目标是由企业家的管理哲学, 还有组织战略、发展阶段、行业特点、岗位特性以及劳动力市场供需等多重因素共同决定的, 目标体系应该涵盖薪酬竞争力、内部公平性、绩效关联度、合法合规性、战略匹配度、岗位针对性、成本可控性以及人才吸引保留功能等维度。
②分析问题
关键之处在于辨别问题的根源所在, 对于偏差诊断而言, 要区分仅仅是由薪酬所造就的问题, 和其他管理机制一同引致的问题, 对于战略诊断来讲, 要识别出哪些薪酬模块已然与环境或者战略的变化不相匹配了。
要进行分析, 其涵盖六个维度, 分别是薪酬管理的顶层设计, 这包括理念、目标与策略, 还有人力资源管理体系匹配度, 以及薪酬方案针对性, 再者是基本薪酬结构合理性, 另外是绩效薪酬有效性, 以及薪酬管理机制完备性。在这个阶段, 需要结合定性方法, 也就是研讨会、专家意见, 还需要结合定量方法, 即问卷调查、回归分析, 来进行交叉验证。
③解决问题
依据问题性质挑选解决方案, 系统性薪酬变革适用于问题根源颇深、范围较为广阔的情形, 它属于一项自上而下的“系统工程”乃及“顶层设计”, 常常会伴随着其他基础管理模块进行更新；局部性薪酬调整是针对特定模块或者人群, 改革力度不大, 推行起来更具灵活性。不管选择哪一种方案, 在实施之前都势必得设计详尽的套改方案, 开展全面测算, 并借助试点运行为方案可行性加以验证。
2、四步诊断流程
在EAP模型框架下，具体诊断工作可分为4个操作步骤：
①诊断准备与数据收集
收集关于薪酬总额管理的文件, 收集组织岗位的相关资料, 收集薪酬制度的文本, 收集工资表, 收集考勤表, 收集奖金发放表, 收集绩效管理的相关资料, 与此同时, 准备好市场薪酬数据。
②多元诊断方法实施
有关于员工的调研情况, 举例来说, 像A公司, 借助400份有效的问卷, 这些问卷覆盖了包括高管、中层、技术人员以及基层人员在内的群体, 再结合95人的深度访谈, 如此一来, 得以全面地了解薪酬公平性的现状。
岗位价值评估, 采用人力资源管理系统里所内置的因素评分法, 把职能类岗位的知识技能、责任范围、工作复杂度等抽象要素, 转变为量化指标。
薪酬数据展开分析, 借助线性回归等统计办法剖析薪酬决定要素, 某公司把15个薪酬要素引入模型, 顺利识别出12%的异常薪资点。
③三维公平性分析
分析内部公平: 借着薪酬比较比率（compa值）、薪酬数据散点图以及回归曲线来剖析内部公平性。就像A公司, 对各部门薪酬总额占比与人均薪酬予以分析, 发觉生产部、销售部还有市场部薪酬占比是最高的, 反而客服部、行政部以及人力资源部占比较低。
针对外部竞争力展开分析, 涉及到与市场50分位以及75分位值相比较。有某企业出现这种情况, 该企业此前按照市场75分位来划定财务岗基本薪资, 竟然没有去谋划内部绩效水平情形, 最终致使薪酬成本提高了15%, 不过却并未使得绩效得到提升。
有关于对薪酬差异合理与否的分析, 涉及以个人绩效关联度在优秀绩效职工跟合格绩效员工等两者之间展开。此研究的结果显示, 表现为绩效优秀的员工, 其相较于属于普通行列的员工, 薪酬所带来的满意度要高出整整百分之二十。
④综合问题识别
把诊断所察觉到的那些问题, 依照薪酬策略这个维度进行归类, 还要按照体系结构这个维度来归类, 并且依据管理流程等维度予以归类, 从而为后续的优化给予方向性的指导。
薪酬诊断方法与工具
1、定量分析工具
实施定量分析, 借助数学建模，把薪酬要素转变成能够量化的指标, 以此为诊断供应客观依据, 其主要方法涵盖:
关于线性回归分析, 要构建这样一个回归方程, 即Y等于a乘以X加b再加ε, 其中Y是用来预测薪酬的, X是像职级或者绩效这样的自变量, a是指系数, b是常数项, ε是误差, 还要去识别那些偏离预测值的异常点。
薪酬比较比率, 也就是 Compa-Ratio, 此指标能够快速探寻出薪资过高或者过低的个体。
分位值剖析, 借助P25分位值剖析薪资分布情况, 借助P50分位值剖析薪资分布情形, 借助P75分位值剖析薪资分布态势, 再联合离散度剖析, 也就是标准差剖析以及极差剖析, 以此评估内部公平性。
薪酬诊断主要定量工具比较：
2、定性诊断方法
定性方法通过深度洞察获取定量分析无法捕捉的深层次问题：
结构化访谈：需针对不同层级设计差异化访谈提纲：
高位层级的领导, 着重关注战略, 以及薪酬策略之间的一致性, 就像“薪酬怎样去支撑业务目标呀? ” 这样子的情况。
处于中层位置的管理者, 会对薪酬管理体系执行方面的问题予以关注, 比如说团队内部薪酬存在差异, 这种差异所产生的解释效果究竟如何的问题?
基层员工, 知晓工资计算规则方面的认知之情以及其中夹杂的不满情绪, 这之中囊括了类似“你的薪酬与付出匹配吗? ”这样的相关内容。
访谈应营造轻松环境（如茶话会形式），确保真实反馈。
进行专题研讨会, 召集跨部门代表, 其中包括HR、财务以及业务部门, 针对诊断发现展开共识碰撞。
制度文件剖析: 对现行薪酬制度的完备性与一致性展开系统梳理, 其分析涵盖制度的“有没有”, 即内容齐全程度, “做没做”, 也就是执行程度, “好不好”, 亦为适用程度, 还有制度之间是否存有矛盾。
诊断结论分析与优化策略
1、四维公平性问题优化
薪酬诊断所揭示出来的问题, 一般会体现在四个公平性的维度方面, 有着各自具备针对性的优化策略。
薪资低于市场水平致使人才流失, 这呈现出外部公平性方面有所失衡, 为此构建三层对接机制。
行业对标：使用mercer等平台获取行业数据
区域进行调整, 多个城市的薪酬系数处在动态调整当中, 像二三线城市的系数有着下浮情况, 该下浮幅度为百分之十五到百分之二十。
核职位给予倾斜, 技术这类关键岗位, 将其定位为处于75分位, 而支持类型的岗位，则保持在50分位。
内部公平性出现失调状态, 这种情况常见于跨部门时或者层级间薪资倒挂, 实施共计4步矫正措施, 第一步是岗位价值评估, 采用因素评分法来量化岗位之间存在的差异, 比如财务岗位经过评估得分为85分, 而企划岗位得到75分, 第二步是职级带宽管控, 对各职级薪资的浮动范围施加限制, 一般情况下不超过50%, 第三步是司龄津贴补偿, 专门针对老员工设计出司龄补偿的机制, 第四步是薪酬透明度, 借助钉钉、飞书或者内部系统等渠道让员工能够了解薪酬具体结构。
缺失个人公平性的情况出现了: 绩效跟薪酬之间的关联是薄弱的, 针对此状况的改进方案应当推行能级工资方面的制度。
存在组织公平性欠缺之状况, 具体表现为制度缺乏透明度抑或是执行呈现不一致情形, 为此构架三位一体体系焉, 一是制度标准化, 即施行统一薪酬科目定义以及发放规则, 二是计算自动化, 也就是人事系统能够自动关联考勤绩效数据, 三是搭建申诉机制, 以设立薪酬异议通道为举措。
2、薪酬结构动态优化策略
基于诊断结果，薪酬结构优化需考虑岗位特性与战略需求。
岗位序列差异化设计：
技术序列, 运用的是低固定加上高浮动的结构, 其中固浮比为六比四, 还配套了其他奖, 加上……
职能序列：高固定+低浮动（固浮比8：2），侧重岗位价值补贴
销售序列：极低固定+极高浮动（固浮比3：7），强调业绩佣金
动态调整机制：人事管理系统可预设3类规则：
因市场联动, 每年会自动去获取市场数据, 若超出阈值, 像大于百分之五这种情况时, 便会触发调薪方面的建议；绩效联动, 是季度或者年度绩效评级会自动对薪资占比作出调整, 优秀者的绩效占比会提高百分之五；战略联动, 在企业处于扩张期时会自动提高项目奖金占比, 比如企划岗从百分之四十提升到百分之四十五。
成本管控优化：通过双预算机制平衡竞争力与可持续性
总量实施控制, 薪酬的总额对于营收的比例, 警戒线予以设定, 在制造业当中, 这个比例通常是在百分之十五至百分之二十之间。
结构优化：降低无效补贴占比，将资源向核心人才倾斜
投入产出分析：人均薪酬VS人均产出（健康值>1：3）
薪酬结构优化策略矩阵：
3、系统化变革管理
薪酬优化方案的成功实施依赖科学的变革管理，变革路径选择：
系统性的变革, 它适用于问题严重的企业, 这种变革需要高管来挂帅, 还需要专家智囊给予支持, 并且要从理念开始, 一直到结构进行全面的重构。
局部进行调整, 是那种针对特定的模块, 像是绩效奖金计算规则这般的, 或者用于特定的人群, 比如技术序列这一类的, 所展开的灵活调整。
实行套改方案设计时, 在方案开展落实之前一定要做好一个三维测算: 其中包含总额影响, 要去预估薪酬总额的变动率, 处在警戒线正负 10%的范围；还有个体变化, 需要剖析各个职类员工薪资的变动状况分布；以及等级分布, 要研究同一职级不同薪档的分布是否合理。
选取具有代表性的部门（像是某一个业务部门）来开展试运行作为试点之举先行推进, 着重对员工反馈渠道畅通程度、关键岗位人员流失率的变动情况以及薪酬计算出现差错的比率进行重点监测。
构建可持续的薪酬诊断机制
薪酬诊断并非是那种只进行一次就了结的项目, 相反, 它应当变成企业人力资源管理方面具有常态化特征的一种机制。为了能够保证薪酬体系处在一个持续健康的状态, 企业需要去建立一种具备“三位一体”特性的长效机制:
定期诊断制度, 每年开展一回全面诊断, 此全面诊断要覆盖四维公平性；每季度实施专项检查, 像绩效奖金发放效果这类。诊断所含内容得涵盖薪酬策略、体系结构、管理流程等维度, 进而形成“问题-原因-建议”的闭环报告。
数字化的预警系统, 借助人事管理系统来设置三类预警, 分别是市场偏离预警, 岗位薪资低于市场百分之十时候会自动提示, 内部公平预警, 职级带宽达到超标状况比如大于百分之五十就得实时告警, 成本异常预警, 人力成本占比突破既定阈值比如对于制造业而言大于百分之二十就会触发提醒。
敏捷调薪的机制, 是结合企业实际作出三级响应来设计的。微调机制, 是系统通过自动建议进行的常规调整, 像年度普调这种调整就是微调。快速通道, 是属于针对关键人才所设的绿色调薪通道, 此通道有着48小时审批的规定。特别审议, 是处于战略调整期时所进行的全面薪酬重构。
把薪酬诊断融入企业常态化管理之中, 再联合数字化工具以及科学方法论, 去构建含有外部竞争力、内部公平性、成本可控性的薪酬体系, 以达成“以薪促效”的目标。
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