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拥有国家人事部颁发的博士后科研工作站及国家认定的企业技术中心。
本期，帆软数据应用研究院邀请到了三安光电股份有限公司的 CIO 高育聪先生。他将为我们分享在三安光电 BI 数字化转型过程中积累的经验与智慧。
数字化转型能力不足的原因
跟大家聊一聊数字化转型的宏观问题。2020 年，麦肯锡通过调查企业 IT 的中高层，得出了以下结果，下图展示了这些结果。
这个调查结果展示了当前企业数字化转型存在的一些共性痛点，像缺乏领导的关注，成本处于较高水平，人才较为缺乏，方法也有所缺失等等。对于其中占比最高的三个关键问题，高总依据他的经验给出了一些具体的解决措施。
转型成本预估过高
这个问题很典型。很多企业的老板在得知数字化转型需投入的 IT 资源和人力成本后，很快就会对数字化转型提出质疑并予以否定。同时，对于 IT 部门而言，也难以向领导清晰地描述数字化转型后所带来的业务价值和成果。
正常来讲，IT 部门一般会采取两种办法。其一，使劲跟老板吹嘘，将结果描述得极为出色，或许老板会相信，进而给钱开始行动。其二，先做一些案例让老板观看，这一点极为重要，先借助一些小的案例，使老板看到数字化所带来的效果和价值，倘若要获得更好的效果，就需要投入更多，如此一来，获得老板支持的概率会更高。
缺乏清晰的商业模式描述
这一点较为关键。很多人认为数字化转型应从 IT 部门开始，所以常常会局限思路。然而事实上，许多企业 IT 部门的人员并非正经 IT 科班出身，很多企业的数字化转型是由财务、营销部门开始推动的。对于甲方企业而言，推行数字化转型改革的重要一点是要与业务方站在一起。只有站在业务角度，才能更靠近公司的发展战略，同时也能让 IT 的发展更加清晰。
但是从业务端开始推行并非易事，获得业务端的信任与支持很困难，业务部门更关注投入的成本和显性的价值。所以 IT 在与业务尝试合作时，要学会把很多 IT 技术转化为业务能理解的东西，还要尝试去了解业务，从业务角度描述价值，这样他们才愿意与 IT 开展合作。
缺乏数字化转型专业人才
实际上在如今整个数字化转型的发展进程中，IT 人才一直处于十分匮乏的状态。问题的根源并非在于 IT 人员的数量方面，而是在于 IT 以及业务整个的观念以及思维方式需要发生转变。很多问题不是 IT 人员能够立刻去做出响应的，而是需要业务部门的配合来加以推进。传统观念里，业务一旦有数据相关需求，首先就会想到让 IT 开发报表。然而，IT 花费大量精力开发出来的报表，业务却无人问津。这种模式使得 IT 的工作缺乏聚焦点。所以，数字化程度越高，并非报表越来越多，而是展现出来的数据要被人使用，甚至可以将其推至前端，让业务方知晓如何使用。比如，现在三安的很多业务部门经过简单培训后，学会了运用帆软的一些工具，能够自己去达成一些报表和分析需求，这体现了一种观点和思维方式的转变。这种转变不但可以促使业务部门数据能力提升，还能提高公司数据应用效率，同时也缓解了 IT 部门的压力，这些都是业务部门以及 IT 部门的领导乐意看到的。
数字化转型的前提：人、作业、数据、技术
高总认为，企业进行数字化转型存在前提条件，其包含四个部分，分别是人、作业、数据、技术。其中第一个部分是人，前面已经提及，此处不再赘述。作业的部分在于建立标准并进行一致化的执行，此与第三点“数据”紧密相关。倘若没有标准的规则和良好的流程，就难以确保数据质量良好。一旦数据质量变差，后续的数据分析以及组织便失去了意义。数据的部分可拆分为数据质量、数据治理、数据透明、数据时效以及数据组织这几个模块。这其中，数据质量和数据治理这两个模块非常重要，同时也很难做好。当你向老板说我们公司数据治理做得很好时，非专业 IT 出身的老板可能听不懂你在说什么。他所感知到的好，或许还不如你拿一张开发好的精美报表给他看。所以，这就是数据治理很重要，但却经常被企业忽视的原因。最后一点为技术。在当下的大环境中，对于企业而言，获取 IT 技术和资源并非难事。无论是想要寻找咨询方面的资源，还是想要寻找开发方面的资源，亦或是想要寻找像帆软这样的工具，都存在着诸多的渠道。
企业上系统必须要有组织
在传统制造业进行信息化转型时，第一步通常是依据业务流程，部署各种各样的系统，构建基础的 IT 架构，像常见的 ERP 系统、MES 系统等。然而，传统 IT 搭建架构大多遵循单一系统设计原则，单独看一个系统觉得是完整的。但一旦将信息进行整合，就会显得没有弹性。系统之间的独立性，还导致了数据之间无法流通，形成了数据孤岛。
数字化转型搭建架构时更多地考虑系统间的协同、使用的便利、响应的快速以及大数据分析后的智能决策。与传统 IT 架构相比，前者是有什么样的数据，用户就分析什么样的数据；后者则是问题是什么，数据来告诉我们为什么，从而创造出更具价值的信息链条。
为解决传统 IT 架构导致的数据、信息孤立问题，三安光电的转型之路包含两个部分。高总称，“第一部分是让系统变得有组织，如同我们企业的岗位划分那样，每个岗位都履行其自身的职责。”三安光电的系统框架建设并非仅仅是对系统的集成。它围绕着业务流程的优化展开，梳理出了不同系统的定位和职能。通过对业务需求与系统职能进行拆分和组合，最终达成了整个 IT 架构的串联，以及各项信息数据的连接与共享。对于企业各业务流程上的系统，都有极为明确的定义，这为后续的数据信息流通奠定了坚实的基础。
打通生产和运营环节
明确了企业各业务系统的功能和定义之后，三安光电的“芯智造”改革工作将重点放在了产品的生产制造上。对于绝大部分制造业而言，生产制造这一环节极为关键。因此，三安光电把生产制造的各个环节进行了细分，对于各个环节的每个系统的信息流如何链接打通，以及最终要呈现出的效果是什么，都进行了详细的规划。
但是仅在生产制造这一环节用力，从长远角度看难以支撑集团整体战略目标的提升计划。若要实现全面发展，就必须把基础的生产制造和上层的运营环节相互结合。那么，怎样在生产与运营环节之间搭建一座桥梁呢？
答案是 OA 系统。高总称，有时许多人会觉得 OA 系统看似不太起眼。实际上，在制造业中，OA 系统有点像我们的血管，因为我们所有的审批以及所有的生产制造指令都是由 OA 来下达的。
三安光电在 LED 芯片制造及集成电路领域属于重资产企业，因而对设备尤其是生产设备极为重视。帆软的 FineReport 工具能展现设备的稼动率、维修情况以及产出对比等关键数据，可及时监控各设备的运营状况。
另外，通过帆软的 MES 系统与三安光电的 MES 系统进行数据集成连接，以此来透明整个生产排程信息。不仅可以知晓设备当前处于生产状态，还能通过即时性的报表了解这台设备上的产品还需生产多久。知晓了生产时间，就能确定下一批货何时需要安排进去让机器生产。所以，三安将整个设备中心进行了设备、产品以及物流的连贯处理。
数字化是一个必然趋势
高总认为，数字化是必然的趋势。对于制造业而言，需要进行大量的数据整合，以提升整个企业的响应速度。三安在数据应用方面一直围绕着一个要点，即如何借助数据让管理层做出正确的决策。在系统以及工具的选择上，要考虑业务的学习和使用难度，只有让业务能够快速理解并适应新系统，整个项目的推进才会更加顺利。
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