学校员工热情的源泉与动力究竟是什么？毫无疑问，正是薪酬和绩效的合理管理。然而，在薪酬绩效的制定上，却始终是教育培训行业管理者们深感棘手的问题。如何制定出既符合员工需求又有效的薪酬绩效方案，这成为了许多校长和管理工作经验丰富的管理者们长期未能解决的难题。
绩效管理的核心可以概括为“确立目标、设定指标及标准、实施管理”。众多教育培训机构在薪酬绩效管理方面存在的问题，主要体现在以下十二个具体方面：
教师的薪资待遇与公司销售业务员的“佣金制度”相匹配，直接根据学费减免、课时数量或个人贡献度来计算报酬。
2、教师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学；
人力资源成本投入不足或超量，导致学校在员工薪酬上要么过于慷慨，要么过于吝啬。教师薪酬成本高昂，使得学校资金积累受限，无法用于市场拓展、产品采购和员工培训，以提升教学水平；同时，也无力拓展新的校区，这对学校的长远发展极为不利；此外，薪酬福利偏低，难以留住关键人才，人才流失问题严重。
不为员工缴纳社会保险，也未对学校根据自身条件进行分层设置“设保”的可能性进行考量，这使得员工缺乏与学校长期相伴并努力工作的积极性，同时也丧失了职业上的安全感；单凭这一点，就足以促使教师们纷纷选择报考公立学校或公务员职位。
试用期薪酬规定存在违法问题，缺乏稳定的薪酬规划，薪级和薪等的划分缺乏明确标准，晋升机制不透明，显得既不专业也不科学。
6、绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合；
7、福利管理工作未受到普遍的重视；
试图效仿“宽带工资”制度，然而操作上不够娴熟，设计上出现了“带”字过多而“幅”字不足的重大缺陷，最终仍未能达到激励员工这一核心目标。
在绩效考核管理中，我们应摒弃“加法”而采用“减法”，以免员工产生工资被扣除的错觉。
将续读率作为衡量员工绩效的唯一标准，导致绩效考核体系过于单一化，仅有绩效评估，缺乏有效的绩效管理。
11、重经济薪酬管理，轻全面薪酬管理。
12、绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合。
薪酬绩效管理的六大误区：
1、校长、老板没有纳入考核；
2、注重结果而忽略过程控制；
3、绩效考核就是挑员工毛病；
必须强调的是，绩效考核仅仅是绩效管理体系中的一个组成部分；绩效管理的核心宗旨在于不断促进组织与个人绩效和业绩的持续提升；此目的旨在确保学校发展战略目标的顺利达成；并最终实现学校与员工双方价值的共同增长。
4、绩效考核指标制定不够合理；
学校在各个发展时期、各个年度、各个部门所设定的评估标准应当有所区别，其评估的核心要素以及关键绩效指标的比重也应有所差异。
5、绩效考核结果缺乏有效沟通；
6、急功近利希望绩效考核立竿见影；
绩效管理作为一种管理工具，其本身是一个与学校运营实际相结合、需持续优化调整的长期过程。唯有不断进行改进，绩效考核方能更好地满足学校的管理需求，从而为学校带来实际的管理效益。
众多院校均设立了各自的薪酬制度，然而，在众多院校中，这些制度往往流于形式，甚至可能产生负面效应。那么，这一问题的根源究竟在何处呢？
学校发展的上限，实际上在于校长个人，其学习、思考和决策能力构成了制约学校进步的障碍。在薪酬绩效管理领域，这些问题主要源于学校领导者——校长的观念和思维定式所施加的限制。校长应当秉持自我反省的态度，只有通过持续的自我审视和观察，个体方能超越自我，突破自身的局限。薪酬福利管理作为一个复杂的系统，不仅涉及局部，更涵盖整体，这通常要求进行全面而深入的思考。例如，可以实施全方位的评价体系，对学校内各岗位的工作进行综合评估。
案例分析：北京的一家培训机构为了激发员工的工作热情，对原有的销售薪酬体系进行了调整。他们将招生提成比例从原先的3%上调至4%，同时，对于超过20000元的部分，提成比例更是提高到了10%。因此，只要员工每月成功招生3人及以上，便能够获得较高的提成收入，这也使得员工的工作积极性得到了显著提升。
销售提成有所调整，同时，教师的薪酬体系也发生了变动。众多教师认为，教龄与薪资应当相称，尤其是那些资深教师，若薪资不涨，他们可能会选择离职。然而，由于以往缺乏明确的薪酬增长机制，大家往往只能凭直觉发表意见。改革后，学校将调薪周期固定为每半年一次，并将之与教师续约率、退课率等具体数据指标紧密相连。此举不仅使学校的管理制度更加规范和严格，而且促使员工设定个人目标，从而更加勤奋地投入工作。
将员工与集体的利益紧密相连，才能最大限度地激发他们的工作热情。校长需结合自身实际，建立健全的绩效考核体系，既要确保教师的情绪稳定，又要使教师将学校视为自己的事业。
总结：员工重视薪资待遇是很自然的事情，因为薪酬直接关联到他们的经济状况、生活品质以及成就感；尽管专家、顾问和咨询公司可以提供策略和思路，但要想真正做好薪酬福利和绩效考核，这必须由校长亲自负责执行。
