甲企业吴总在销售会议上公开指出，鉴于公司业务急剧萎缩，盈利状况大幅降低，公司高层经过慎重考虑，最终决定对所有销售人员的薪酬进行下调，幅度为30%。这一决策已定，希望各位同事能够从整体利益出发，保持冷静，切勿情绪化。尽管如此，当天的会议依旧按计划进行，并未出现任何异常状况。吴总自认为此事已妥善处理，无需再提。
次日一早踏入办公室，秘书小苗便递交了六个分公司的负责人集体递交的辞职信。吴总勃然大怒，猛地一拍桌案，怒斥道：“当企业业绩斐然时，我们从不吝啬人力和财力。员工需要激励，我便慷慨分发奖金、购置奖品。员工疲惫时，我允许他们享受带薪休假，还会组织他们外出旅游放松，然而业绩为何仍旧未见提升？”那些心狠手辣的家伙，平日里对公司口号高声疾呼，誓要全心全意地为公司效力，怎么现在说变脸就变脸了呢？这几年来，公司又何曾对他们有过亏待？如今公司经营出了问题，他们怎么就毫无忠诚之心呢？若他们要走，那就让他们走好了！但转念一想，那六个经理掌握着公司销售大半壁江山，他们一旦离去，公司的市场份额岂不是损失过半？事情尚未结束，紧接着，各层级销售人员纷纷提出离职申请，吴总深陷“辞职潮”的困境，承受着极大的痛苦与困扰……
这样的场景在众多企业中并不鲜见。公司高层往往感到极度沮丧与愤怒，因为他们已经倾尽全力去支撑局面。此外，他们常常困惑，为何尽管人力和财力资源随时可用，却依然面临如此困境。
乙企业的运营遭遇了与甲企业相似的困境，其营销部门高层决定效仿甲企业，实施降薪措施，以削减人力资源开支以应对当前的危机。他们租赁了一座依山傍水、风景秀丽的度假山庄，召集了200余名城市经理及以上的销售精英，举办了一场研讨会。研讨会的核心议题是探讨经济危机对当前行业及企业构成的威胁，以及公司如何妥善应对并度过当前的危机。
在会议中，总经理和董事长先后发表了热情洋溢的致辞，高度赞扬了各级销售团队为公司带来的贡献，并对公司目前所遭遇的具体问题进行了详尽的剖析。他们的言辞真挚，情感充沛，使得在场的每一位员工都深受感动。随后，会议进入了分组讨论环节，气氛轻松愉快，大家相处融洽，总经理穿梭于各个小组之间，积极参与讨论。在会议过程中，几乎每个小组都将薪酬削减作为讨论的核心议题，部分小组提出了具体的降薪比例，还有的提出了干部带头等具有建设性的建议。与会人员纷纷表达了态度，一致表示愿意与公司携手共渡难关。
公司综合了大家的讨论成果，对薪酬调整进行了总结。其中，分公司经理及以上级别的员工薪资下调了35%，城市经理的薪资下调了30%，而基层主管和一线员工的薪资下调了25%。在会议结束后的晚宴上，董事长和总经理对员工表现出的大局意识和集体主义精神给予了高度赞扬。
分析
甲乙两企业均旨在削减人力成本，然而，它们所产生的影响却大相径庭。在实施相关策略的进程中，各自采取的工作方式导致了迥异的成效。这些工作方式实际上反映了各自的企业管理特色。甲企业的管理模式明显缺乏民主色彩，其管理完全以企业意愿为向导，呈现出一种强势的风格。员工们普遍认为“薪金”是激励机制的全部，这种做法如同“平时不积德，临时抱佛脚”。此外，企业并未充分运用“非薪金激励”这一有效手段。因此，这种管理风格似乎仅仅依靠“薪金激励”来达成目标。乙企业展现了充分激发员工主人翁精神的以人为本的管理模式，在应对“薪酬困境”时，公司高层巧妙地运用了“非薪酬激励措施”，最终实现了员工与企业的“自愿参与与满意”的共赢局面。
企业扩张迅猛，盈利丰厚，员工薪资颇丰，然而若管理缺乏民主，信息不透明，员工虽暂时妥协，但高收入难以完全抚平其不满。这种长期累积的员工怨气，如同高速发展道路上的定时炸弹，一旦遭遇任何企业危机，便可能引发爆炸。当个人情感与公司规定发生冲突之际，员工往往处于不利地位，并会自发地选择适当的退让策略。然而，在处理部分员工较为敏感的问题时，常常因为处理方式的不恰当，导致问题被人为地加剧了复杂性。
管理大师赫茨伯格提出，真正的激励要素涵盖成就、成就的认可、工作的本质、责任感和晋升机会。在这些激励要素中，尽管薪水有时也被视为一种激励，但它却排在最后，位列第六。赫茨伯格的研究表明，前五项要素才是激发员工成功的关键，正是这些要素构成了领导者应当努力追求的目标。一项较为权威的调查指出，在是否采用“非薪金激励”这一重要决策上，有40%的企业增加了对该激励项目的资金投入；在这些尤为看重非薪金激励的企业中，65%的企业将其纳入企业战略规划，而97%的企业则将其与战略发展紧密相连；同时，大多数企业为了迎合不同员工的个性化需求，会提供丰富多样、具有针对性的非薪金奖励。
方法
面对企业普遍不景气的新一轮困境，裁员和降薪现象屡见不鲜，员工士气普遍低落。在这种背景下，如何激励员工成为一大难题。高昂的成本使得传统激励手段难以实施。实际上，金钱激励只是众多方法中的一种。员工在享受工作乐趣、感受到公正待遇时，对薪酬的多少往往并不那么关心。
一、改善心智模式，升级员工敬业度
我国已步入知识经济时代，人才成为企业成败的核心要素。需深入探究员工的心理思维模式。这种模式影响个人能否胜任某项工作、是否愿意投身其中，以及行事倾向，涉及因素包括：驱动力、思维方式、个性特点、自我认知、社会角色或价值观念。因此，将合适的人才安排到恰当的岗位，使每位员工都能充分发挥自身优势，为组织贡献最大力量。只有充分调动员工自发投入的额外劳动，方能在竞争激烈的社会环境中保持不败地位。特别是在我国，经济持续高速发展，众多企业中的岗位角色与职责频繁变动，模糊地带众多，组织运作不得不依赖员工的自主性，促使他们自发采取与组织文化、战略、目标相契合的行动。为了培育更加敬业的工作人员，必须实施以下几项关键措施：
组织应当广泛采纳人力资源管理的各项工具，包括但不限于继任计划、职业发展规划、岗位配置、培训与指导等手段，而不仅仅依靠物质奖励。研究表明，在我国众多企业中，每三名员工中仅有一个人能够获得成长的机会。对于我国企业来说，利用培训及其他发展策略来留住人才，尚有广阔的拓展空间。表扬和认可等非现金形式的激励手段，在激发员工敬业精神方面展现出极高的效能，前提是这些表扬与认可必须与组织的绩效目标、愿景以及价值观保持高度的一致性。
其次，组织必须保证与员工就绩效与激励之间的联系进行明确交流。调查结果显示，在众多企业中，仅有不到三成的员工能清晰认识到个人绩效与职业成长间的关联。另外，对员工的工作表现进行合理区分并实施奖励，这对塑造敬业精神有着显著的作用。
第三，企业需对现行政策、制度及工作流程进行详尽审查，以确认是否存在根本性因素影响员工的工作热情。比如，不少企业存在官僚化的工作流程、岗位设置上的重复性，以及薪酬福利体系中的不公现象。
二、尊重信任，重视“无形胜似有形”
每个人都应当得到应有的尊敬与信赖。即便是在读书期间成绩不尽如人意的比尔·盖茨，他的母亲也总是给予他信心，告诉他：“你不会比任何人差！”轻度智力障碍的阿甘，在珍妮的激励下，勇敢面对挑战，坚持不懈，最终实现了成功。古语有云，士为知己者死，信任的力量能够为员工注入强大的动力，激发他们惊人的潜能。金钱可以缓解不满，但真正的激励源于尊重、信任和重视。企业可以采取以下措施：
每日清晨，员工们需站立参与会议。在管理者每日站立主持的会议中，员工们能感受到的，不仅仅是物质上的激励，更有一种精神层面的共鸣——他们体会到了平等，感受到了尊重与重视。在步入个人办公室或工作隔间之前，主管们会先与员工进行十五分钟的面对面交流。通过这种方式，那些感到挫败的员工得以相互鼓励，激励彼此，使得新的一天充满活力。
每周向员工发送一封感谢信。只需花上几分钟，给团队成员撰写一封邮件，概述他们在过去一周内所取得的成就。这样做不仅能体现对员工的重视，还能促使你将注意力集中在正确的事情上。
在办公区频繁穿梭，向员工表达他们的优秀。在这个阶段，众多企业领导者往往埋头于案头，专注于个人事务或陷入忧虑，却忽略了员工的存在。因此，企业领导者应当频繁与员工互动，向他们表示感谢，并告知他们，他们对公司的贡献对你来说至关重要。
激发员工的积极性。企业在设定不同的职务名称时，不妨多一些创新，例如安排员工主持简短的会议；通过举办培训活动，挖掘并运用员工的才能与技能，并指派其中一位员工担任培训的主导者；同时，也可以考虑让员工担任方案小组的负责人，以优化公司内部的流程。
三、愿景激发斗志，团队凝聚士气
科特这位领导力领域的专家指出，为了激发员工的斗志，他们通常会采取一种高度可控的激励手段，力求提升员工的积极性。他们可能会发放额外的奖金或者提供其他形式的奖励。这样的激励策略在短期内确实能够激发出强烈的斗志，然而，其效果仅限于一时。它始终无法达到持续激励的目的。他认为，领导激励通常以综合方式呈现，涵盖以下几方面：（1）清晰的未来目标；（2）让员工参与到实现目标的决策过程中；（3）以饱满的热情鼓励员工为实现目标付出的努力；（4）公开表彰他们所取得的各项成就。员工需要被激发出强烈的斗志以克服挑战，然而，若一个人仅仅在管理技能上而非领导力方面接受培训，便无法激发这种斗志。
因此，举办不规律的办公室聚会能够提升团队间的凝聚力，同时亦能促进团队精神与士气的提升，进而对工作氛围产生积极影响，从而营造一个充满正能量的工作环境。
将团队的感悟进行提交，并将每位员工所分享的感悟张贴在办公室显眼处，以此营造一种以团队为核心的氛围。同时，购置一些小奖杯，在员工表现出色时颁发，以此给予他们激励，并持续为公司的多样性贡献力量。
拍摄一张涵盖所有员工的集体照，将这张照片放大后置于显眼处展示；同时，在临近中秋的晚会上、元旦前的野餐活动中、重阳节登山的时刻、三八节前的旅行中、以及员工生日聚餐之际，设立一些小奖品并频繁发放。这些举措能有效促进员工间的互动，共同享受愉快的时光，而这些美好的记忆也将让员工深刻体会到团队的温暖。
组织员工讲述他们成功的经历，并通过公司出版物传播这些案例。故事讲述是一种关键的激励手段，员工需提交自己的故事，将其记录下来，并在企业内部刊物上发表或通过电子邮件发送，以恰当的方式对优秀的作品给予奖励。鼓励员工相互交流成功故事和客户反馈，深入探讨从中获得的教训以及如何重现此类成功。
四、有持续成长机会，肯定工作成绩
在众多企业中，员工们普遍重视能否获得持续发展的机遇。为了实现团队业绩的提升，并让成员们体验到在激烈市场竞争中取胜的快感，员工们的士气便会高涨，充满活力。而对于个人而言，若能持续创造业绩，并得到认可，员工便会愈发感受到自己的价值所在，毕竟谁不希望觉得自己是有用且重要的。当你对员工表达出这样的肯定：“若非由他来完成这项工作，是不可能达到如此出色的效果的！”这句话相当于给他提升了一个职级，我们称之为精神薪酬。柳传志曾言，若一名员工在联想工作三年后毫无成长，那说明我作为管理者是有失职位的。企业有责任促使员工不断进步，正如人们为了学习而支付学费去学校一样。然而，有些企业即便提供工资，也难以吸引人才，原因在于它们无法为员工提供成长的机会。企业为员工提供的培训，可以由管理人员进行授课，也可以是内部员工之间的交流式培训。同时，将外部培训作为团队中个别成员的竞赛奖品，能够显著提升激励作用。众多培训项目价格亲民，只需每月安排员工半天时间外出深造，他们既能得到身心放松，还能掌握新的技艺和知识。
员工在持续获得成长机遇并完成工作任务后，最渴望的是上级对其付出的认可。这种认可是对其工作成就的最高赞誉。然而，认可的使用时机至关重要；若频繁使用，其价值会相应降低；而若仅在特殊时刻或罕见成就时予以，其价值则会得到提升。此外，一旦认可来自更高层级的主管或经理，其激励效果将显著增强。这可以通过向员工发送一封表扬邮件，或是通过私人电话向他们表示祝贺，表彰他们的成就，亦或是在众人面前与他们握手，公开表达对他们才能的认可。
五、平时汇集水珠，关键时映照“太阳”
众多企业面临薪金提升难题时，更需强化“非薪金激励机制”在管理中的应用。这便是我们常说的“日常员工关系维护”，在日常工作中积累“水珠”，待到危机来临之际，这种非薪金激励便能显现出“太阳”般的光辉。
在企业内部，员工们普遍认为，在诸多激励因素中，工作环境条件占据着举足轻重的地位。他们十分关注自己工作的场所：空间是否充裕？办公桌的大小是否适宜，座椅是否舒适？他们是否拥有完成工作所必需的各类办公设施？此外，墙上的画作、绿植以及明亮的色彩也同样对员工产生着影响。
相信关注的价值：当企业管理者对员工投入更多的关注与“引导”，这代表着员工的成长，而主管所付出的只是时间成本，然而，这样的行为向员工传达的是你对他们的深切关怀。此外，员工更看重的是你对他们关注的程度，而非你所能传授的工作技巧，实际上，这种“关注”的力量是相当显著的。
即便在特定情况下企业可能需要从外部引进人才，然而，若在职位空缺时优先考虑内部员工，这一做法无疑会向全体员工传递一个积极的信号：在公司内部确实存在着广阔的职业成长空间。作为一位优秀的经理人，需具备识别人才的能力，挑选出那些有潜力从内部晋升的员工，同时，在条件允许的情况下，确保他们的职责与个人能力及愿望相契合。这样的做法对于渴望承担更多责任的员工而言，无疑是一种极大的鼓舞。
若员工对工作热情减退，这通常是因为他们承担的任务过于局限。应当为员工提供适宜难度的工作任务，并向他们展现信心，相信他们能够胜任。摒弃以往单一的认可方式，可以通过多种途径表达你的感激之情——如一张亲手书写的感谢信、一张温馨的问候卡、在会议上公开表扬、或是一次真诚的面对面赞美。
众多企业往往将“非薪金激励”等类似概念视为空谈，认为金钱更为实际，因而缺乏重视。然而，实际上，全球范围内那些真正卓越的团队，无一例外并非金钱所塑造，而那些仅以金钱维系的联系，往往显得疏离且不可靠。这一点，正是众多成功企业通过长期实践得出的验证结论。
