企业制度的建立旨在满足企业成长的各项需求，它通过规范内部行为，有效提升了企业的整体运作效率。然而，这仅仅是提升企业效益的一个方面。若想持续增强企业的盈利能力，将薪酬与员工绩效挂钩，激发员工更高的积极性，不失为一个有效的策略。那么，我们该如何将薪酬管理与绩效考核有效融合呢？
一、明确工作目标，量化考核指标宣传激励价值
在薪酬执行过程中，必须设定两项具体评估标准，分别是员工任职评估和薪酬支付评估。
员工入职前的评估，旨在通过预先的选拔程序，严格筛选适合岗位的人员，确保只有符合岗位需求、具备相应资质的员工能够加入，以此确保公司整体员工队伍的高素质水平。薪酬的发放与考核机制涉及对经营者和管理者在薪酬发放前的工作表现及业绩进行详尽的评估，对达成公司既定任务或目标的个人，将全额支付其薪酬标准，并额外给予奖励；而对于未能实现任务或目标的员工，则可能只部分支付或完全不予支付薪酬。
二、打破职级体现合理薪酬绩效
在同一职位等级中，依据该职位薪资的中值，设定一个包含上下浮动的薪资变动范围，此范围旨在彰显技能薪资的差别。此举提升了薪资调整的灵活性，使得员工即便职位未变，也能凭借技能的增强和经验的积累，在同一职位等级内逐步提高薪资水平。
员工因达成业务目标而获得绩效奖金，这一奖金与员工为企业带来的经济贡献紧密挂钩。绩效奖金的形式多样，包括但不限于销售提成、项目奖金以及年终奖等，既有短期奖励，也有长期激励，如股票期权等。这部分奖金的设定与公司实行的绩效评估体系紧密相连。
总体而言，在确定岗位薪酬时，必须对岗位本身进行细致的评估；在确定技能薪酬时，必须对员工的资质进行深入的分析；在确定绩效薪酬时，必须对员工的工作成效进行全面的考量；而在确定公司整体薪酬水平时，则需对公司的盈利状况和支付能力进行综合评估。每种评估都涉及一套特定的流程和方法。因此，薪酬体系的设计是一项复杂的系统工程。工资结构设计再完美，也难免有人收入低于最低标准或超过最高上限。对此，我们可以在每年调整薪酬时进行调整，例如，对于前者可以适当提高加薪幅度，而对于后者则可以减少调整幅度或不予调整等。(相关文章推荐：探讨IT企业薪酬管理的常见问题以及薪酬管理的构成与目标)
三、薪酬要对内有公平性，对外有竞争力
众多公司的人事经理和总经理迫切需要制定一套既内部公平又外部具有竞争力的薪酬体系。
为了展现这种具备竞争力和公正性的薪酬体系，必须开展薪酬调研。调研对象宜选取与自己存在竞争关系的公司，或是同行业中的相似企业。调研应着重分析员工的流失去向和招聘渠道。需收集包括上年度薪资增长情况、多种薪酬结构对比、不同岗位及不同职级薪酬数据、奖金及福利待遇、长期激励政策以及未来薪酬趋势预测等信息。
薪酬具有固定性，削减薪资几乎无望，若企业面临市场困境，那将使得企业留住人才的工作变得更加棘手。薪酬领域的领先者并不一定是品牌知名度最高的公司，因为知名品牌凭借其综合实力，即便不提供最高薪酬，也能吸引顶尖人才。通常，那些财力雄厚的新兴企业更倾向于采取高薪策略。这些企业大多处于初创阶段或是迅猛发展阶段，投资者倾向于用资金来换取时间，期望通过招募顶尖人才来迅速缩短与行业巨头的距离。为确保薪酬的精确性、公正性以及吸引力，必须依据统一的标准对职位进行评价，并且各自提供真实的薪酬信息。
四、打破传统强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：
岗位等级众多，使得员工往往将精力投入到调整工资级别上，而忽视了自身技能的提升和业绩的改善。
级差较小导致激励效果有限，高等级岗位的薪资与基础岗位的薪资难以形成显著差异。
通常情况下，每个职位等级仅对应一个固定的薪酬标准，缺乏上下浮动的空间；即便表现优异的员工再怎么杰出，他们的回报也仅能与表现不佳的同事持平。
无论员工在公司服务多久，不论其工作成绩多么卓越，若未能得到相应岗位级别的提升，其薪资待遇将保持不变，这种情况不利于激发员工追求卓越的工作表现和提升多方面技能的积极性。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：
(1)价值、绩效概念及薪酬。
(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。
只要员工的工作能力和表现有所增强，他们便有望获得更丰厚的薪酬激励。这种宽带薪酬机制不仅解决了工资水平的问题，而且涉及到了一个更为复杂的系统问题，即企业的激励体系构建。
