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5月24日，我有幸受邀至967医院，就医院当前的管理议题展开了深入的交流。会议重点聚焦于探讨工资的本质、工资背后的逻辑关系，以及如何对工资体系进行优化等方面。以下是会议内容的整理摘要：
临近春节，我走访了一家医院。医院管理层敏锐地察觉到了一些异常，工作效率有所下降，招聘人才变得尤为棘手，核心骨干成员表现出离职的迹象。部分员工对医疗经济绩效充满热情，却对教学科研毫无兴趣，药品和耗材的成本占比不正常地上升，患者投诉量也随之增多，这些问题对医院的正常运营安全造成了影响。院领导班子经过多次实地调研和座谈会，收集到了大量反馈，其中关于收入偏低的问题呼声最高。经过集体讨论研究，最终决定为全体员工普遍提高每月绩效奖金10%。原本期待此举能激发员工的工作热情，优化现有的工作环境。然而，有些人对涨幅过低表示不满，另一些人则抱怨别人增加过多，还有一些人阴阳怪气地表示“这本来就是我们的应得”，甚至有人对此绩效增加一无所知。
导致这一状况的因素众多，其中至关重要的一个原因，便是未能正确把握工资的内在规律。
一、什么是工资？
（一）工资的定义
工资系指雇主或法定用人单位依照法律法规、行业规范，亦或基于与员工达成的协议，以货币为媒介向员工提供劳动报酬的行为。
该表述阐述了工资的实质在于作为劳动的回报，同时也是对人力资源价值进行分配的一种具体表现。
衡量人力资源价值通常涉及三个维度：首先，不同岗位之间所体现的价值差异；其次，由于每位员工个人能力不同所造成的个体价值差异；再者，员工在特定工作周期内所取得的具体工作成果差异。而工资则是这三种差异的综合反映。
因此，在考虑是否提升薪资时，不能仅依据员工的收入高低来决定，而应当依据整个工资体系的评估结果来确定。员工的收入状况与离职现象之间存在着众多关联因素，这些因素可能包括薪酬偏低，或是薪酬分配机制存在不公，也可能是岗位薪酬与员工能力不匹配，或者是能力薪酬与业绩不匹配，以及其他各种可能的原因。
（二）工资的组成
国家统计局在《关于工资总额组成的规定》中规定，工资总额系指在特定时间段内，各企事业单位直接向其全体员工发放的劳动报酬之总和。该总额具体包括以下六个组成部分：
工资种类包括计时工资、计件工资、奖金、津贴与补贴、加班费以及特殊情形下的薪资支付。
因此，对于工资体系的审视与重塑，不应局限于（计时、计件）工资这一范畴，而应全面考量奖金、津贴、补贴、加班费等多种工资形式，综合运用这一系列多样化的薪酬工具。
（三）工资的目标
员工为何接受薪酬？这既是维持家庭生计的必需，也是达成个人经济追求与社会抱负的手段。
单位发放工资的目的是什么？并非仅仅出于仁慈或善良。其根本原因在于，通过工资这一手段，单位能够实现自身的目标。这包括吸引并留住单位所需的优秀人才；实现单位运营效率的提升，从产出角度看，为单位的业绩创造最大价值；从投入角度看，以最经济的成本为单位争取最大利益；以及实现单位长远发展的战略规划。这些目标可以归纳为五个主要方面：
首先，必须确保行为的合法性；其次，必须遵守国家和地区的法律法规以及行政规章的规定。这包括但不限于地区最低工资标准、社会保险缴纳、税收以及职工加班工资支付等方面的规定。合法性是一项硬性要求，不能因为上级文件未作要求或传统做法的豁免而有所忽视。若存在历史欠账，必须设法尽快、稳妥地予以偿还。此外，还需考虑遵守法律所需承担的成本，并在决策过程中予以扣除。例如，名义工资、实际工资以及单位实际人力成本之间的差异颇为显著，我们心中必须深刻理解实际成本这一概念。
二、确保内部公正。这既包括对同一身份群体内部的公平性，也涵盖对不同身份群体之间的公平性。特别是对于人员身份类别繁杂、管理体系复杂的单位，这一点尤为重要。应当尽可能地依据各人承担职责的大小、所需知识技能的层次，以及工作性质的不同，合理地在工资待遇上反映出不同层级、不同职业序列、不同岗位在单位内部的价值差异。
对外具备竞争力，这有助于吸引杰出人才，并有效保留关键人员。以提升规培医师招录质量为例，我们通过持续提高薪酬待遇，在关键指标上取得了显著进步。
第四点，这一体系能够激发个人潜能。它将企业、团队以及个人完成工作的表现紧密相连，通过实施浮动工资、奖金等激励性薪酬措施，精心构建并拓宽多样化的薪酬路径。绩效评估的结果在薪酬结构中得到精确反映，确保了不同岗位的员工享有平等的晋升机会，从而实现了员工内心的公平感，并最终确保了企业整体目标的达成。
五是单位承受能力。在短期内，工资水平需与单位的实际支付能力相匹配；而在长期内，则需考虑单位的持续盈利能力。人力成本的增长应当控制在总利润增长幅度和劳动生产率增长速度之下。通过适度的工资成本提升，激发员工创造更多经济价值，从而实现企业的可持续发展。
这五个目标并非固定不变，它们在单位发展的不同阶段各有其侧重点：在初创阶段，单位需具备强大的外部竞争力，以吸引所需的高素质人才，因此会相对弱化内部公平性，以激发员工的创业激情；进入成长阶段，单位应重视内部公平性，逐步实现工资管理的规范化，并同时突出工资的外部竞争力，以吸引和留住高级人才。在成熟阶段，必须高度重视企业内部的公平性，此时企业已具备较强的对外竞争能力。而在衰退阶段，工资水平应略低于行业平均水平，同时要注重人工成本的管理，力求避免发放过高的薪酬。
因此，观察工资这一指标，它不仅用于支付员工日常饮食的费用，同时也具有展示给他人观看的功能。我们必须巧妙地利用这一工具的两种作用，将其中蕴含的内在规律发挥到极致。
二、工资有何逻辑？
社会进步催生了市场交易与劳动分工的现象。正因分工的出现，工资制度得以形成。由此可知，工资体系必然具备其内在的逻辑与规律，并拥有相应的科学研究和应用技巧。
（一）固定工资是工资的第一逻辑。
工资体系的首要构成要素为固定薪酬，这一部分构成了薪酬体系的核心，亦称作基本薪酬。它反映了员工对组织的贡献，且与该岗位在市场上的价值保持一致。然而，这两种价值有时会产生矛盾，因此，在构建薪酬体系时，往往需要在组织内部的公平性与市场外的公平性之间做出艰难的权衡。
若固定工资处理不当，员工便会离职。这亦是大多数人谈及工资或对比工资时，仅提及固定工资的缘由。目前，医院普遍存在一个现象，即固定工资比例偏低，而绩效工资比例较高。这亦是当前招聘和留才面临暂时性难题的关键因素之一。至于为何会出现这样的状况，我们将在后续讨论组合问题时进一步剖析。
做好固定工资，有两个基本原则：
一是固定工资要跟市场对接，主要是和区域的行业对接；
二是固定工资要按级别来设定。
怎么做对接和设定，在体系优化时我们一起探讨。
（二）浮动工资是工资的第二逻辑。
浮动薪酬体系相当繁琐。然而，在医疗领域，它主要涉及的是业绩考核（通常被称作奖金）。为何不直接提及业绩考核或奖金呢？请大家参照以下图表进行观察：
若砖墙底部两排象征着稳定的薪酬，而上方三排则象征着基于表现的奖金，那么您计划如何进行这一部分的奖金分配呢？
一种是多搬一块砖，发一份绩效。
一种是少搬一块砖，扣一份一定系数的绩效。
两者有差别吗？当然是的，而且很大。
首先，倡导多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则。同时，设立一个基本保障，通过累加的方式激励员工更加努力。至于多到何种程度，以及能获得多少回报，均不明确。对于医院和员工而言，绩效目标往往不够清晰。这正是目前许多医院所采用的绩效管理制度。
同样强调多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则。设定一个高远的目标，并采取逐步减量的方法。通常采用年薪制，若达到既定绩效，便可实现年薪的兑现；若未能达标，则无法获得预期的年薪。这涉及到目标管理和关键绩效指标（KPI）的讨论。鉴于人们往往将承诺视为既得之物，这种做法带来了压力，否则人们可能会感到被剥夺，从而激发出努力工作的动力。这正是绩效管理的真正含义。工资逻辑讲浮动工资，我们讲的是这个层次上的工资。
例如，若一位主治医师年薪为三十万元，月薪为一万五千元，那么在年终评估中，若满足特定条件，其月薪便有可能从一万五千元提升至两万五千元。对此规则需予以明确阐述。为此，需设定一系列目标，诸如需完成哪些任务，实现何种成效，方能够获得额外三千元的奖励。同时，还需明确在不同情形下，是发放一千元还是两千元，且这些规定需尽量简明易懂。
总的来说，浮动工资制度的核心并非仅仅进行一次评估，其核心在于重视“关键成果”。工资的浮动是以关键成果为依据来确定的，这样的工资设计方案才更具实际价值。
（三）津贴补贴是工资的第三个逻辑。
人们通常将具有生产属性的待遇称作津贴，而将具有生活属性的待遇称作补贴。津贴和补贴是超出基本工资的额外工资差异，它们体现的是与工作表现无关的考量，所传递的是一种价值观念。比如，夜班工资是给予那些从事夜间工作的人员的，这种工资差异并不取决于他们的工作表现。这种工资上的区别实际上反映了因工作时间和地点的不便而带来的额外挑战或不适。
美国军队遍布全球170多个国家和地区。要确保薪资体系的公正性，关键在于实施一系列补贴措施。这些补贴项目具备较高的灵活性和广泛的公众支持。然而，我国在此领域尚缺乏充足的经验，实际应用也相对有限。
（四）工资逻辑的集中体现靠组合。
比如海底捞的工资结构。
1、海底捞总体工资结构
总工资的构成包括基本工资、级别工资、奖金、工龄工资、分红、加班工资等各项收入，减去员工基金后的总和。
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖励金额：对于表现优异的先进员工和标兵员工，每月将获得80元的奖金；而对于杰出的劳模员工，每月的奖金则是280元；至于贡献卓越的功勋员工，每月可领取高达500元的奖金。
工龄工资：每月40元，逐年增递加
只有达到一级员工级别及以上的员工才有资格参与分红，且分红比例是当月分店所获利润的3.5%。
包括父母给予的资助（金额为200、400或600元，用于汇款至家中父母）、每月的话费支出（介于10至500元之间）。
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
2、普通员工工资结构
新员工的总工资等同于月薪，它由基本工资、加班费、岗位工资组成，并减去员工基金。
②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
劳模员工的薪酬构成包括月薪、根据级别确定的额外工资、获得的荣誉奖金、基于工龄的补贴以及年终分红。
3、管理层工资结构
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
该薪酬体系设计清晰明了。一般员工的薪酬构成较为繁杂，包括基本工资、等级工资、奖金以及加班费等，其收入主要依赖于个人的辛勤付出，体现多劳多得的原则。而管理层的薪酬构成相对简单，主要依赖于浮动工资，这一部分收入主要来源于他们所管理的团队创造出的效益。
为什么这样？
因为不同的工资项目指向不同的目标，引领不同的价值。
基本工资采取每月支付的方式，且其数额不与员工的业绩评估结果相联系。一旦员工因违反规定或纪律而遭受经济惩罚，其基本工资将被相应扣除。此举旨在激励员工保持全勤。
级别工资——目的是鼓励员工做更多或更高难度的工作。
奖金——目的是鼓励员工做更高的工作标准。
工龄工资这一制度，旨在关注资深员工的情感需求，其根本宗旨是激励员工长期服务于本机构。
分红机制旨在将公司整体业绩与员工个人所得紧密相连，以此构建一个利益共享的命运共同体。
加班薪资——指员工在法定工作时间之外所付出劳动应获得的报酬，其宗旨在于激励员工提高工作效率。
父母提供经济支持——以此激励员工子女勤奋工作。此举旨在构建一个家庭互助的体系。
话费——目的是鼓励员工多和客户沟通。
提供学历补贴、职称补贴，或者发放一次性安置补贴——其宗旨在于促进人才的吸引。
例如，在快递外卖领域，快递小哥在风雨中、在生死边缘上辛勤劳作。那么，他们所依赖的激励手段又是什么呢？答案是建立在工资体系之上的激励机制。
了解各个项目所蕴含的潜在价值，我们将能够实现诸多愿望（具体实例从略）。
总之一个原则：
多劳多得的理念不能仅停留在理论层面，需确保员工付出劳动后能获得相应的回报。为此，应精心设计劳动的具体内容和奖励机制，进而通过这一机制实现成效的提升。
多劳应多得，不应仅限于基本工资和奖金，需对薪酬结构进行细致的分割与安排，通过收入分配的优化来推动业绩的增长。
自然，在确定工资构成要素时，诸如业绩、能力、工龄、学历、职位等因素，理应遵循一定的优先级。这种侧重点的不同，映射出企业发展的核心导向以及各类因素的协调，进而衍生出五种主流的薪酬体系。
类型
特点
优点
不足
基于岗位的工资体系
在什么岗，拿什么钱。
同岗同酬，职位晋升，薪级也晋级，内部公平性比较强。
晋升不顺则收入不增，影响积极性。
基于绩效的工资体系
多劳多得，不劳不得。
员工的工作目标明确，组织战略容易实现。
同富贵易共患难难。
基于技能的工资体系
有好的能力就有好的结果。
员工能力的提升，使单位能够适应环境变化，灵活性增强。
高技能的员工未必有高的产出。
基于市场的工资体系
别人发多少，我们就发多少。
钱能吸引人和留人，保持竞争力。
单位必须保持发展能力和赢利水平，否则难以维持。
基于年功的工资体系
工龄越长，工资越高
培养员工忠诚度，增强员工安全感。
容易论资排辈，不利于有才能的人才成长。
实际上，各个单位的薪酬体系均由这五种工资模式相互融合而成。关键在于，我们需要明确我们倡导的价值观所在，并依据单位的具体情况持续进行优化工作。
三、工资体系如何优化
为什么要逐步做好优化呢？
单位在其发展的不同阶段，所实行的薪酬政策存在差异，这一现象符合客观规律。
究竟要怎么做呢？
在教科书中，关于工资体系的设计与优化，常常会着重指出必须进行工作分析和岗位构建，以及岗位价值的评定。此外，还需进行组织架构的规划、层级关系的设定以及岗位说明书的编写，设计职位等级的序列，运用能力素质模型，构建任职资格体系。同时，还需开展市场工资的调研与比较，进行人力成本的分析，制定工资策略，以及诸多其他工作。然而，随着阅读内容的增多，人们往往感到愈发迷茫，不知从何下手。我们其实可以简化为三步：
（一）第一步，集体会诊：掌握真实需求与实际水平
1、单位想要什么？
在影响单位发展的诸多要素中，居于核心地位的是愿景、使命和价值观，紧随其后的是与之相契合的战略、规划和组织架构，而人力资源、评估、奖惩等执行层面的内容则排在较后。因此，工资策略需在人力资源战略框架内实施，人力资源战略则需在单位整体发展战略的引领下得以实施。工资体系构建需紧密契合单位战略目标，若工资导向与战略不匹配，则如同无的放矢，对单位的发展进程无疑会造成阻碍。
在优化工资体系的过程中，我们需首先明确单位的需求，即单位的发展目标究竟为何，其核心战略力量的布局在何处，以及战术步骤将如何进行规划。
战略一经确立，人力资源的配置便需紧密围绕战略展开。为了达成组织的目标，必须明确所需人才分布：主要力量应置于何方？次要力量又该如何部署？预备力量又该如何安排？对于重点学科，应集中人力；关键岗位，则需匹配关键资源；而对重要群体，则应优先保障其发展。绝不能采取平均分配的策略。
然后，分析目前的员工队伍存在什么问题？
分析的方法是怎样的呢？首先，我们需要综合考虑各个部门的平均薪酬及其在整体中的比例，以及不同级别薪酬之间的比较，还要关注人力成本的分布和流向。接着，将这些数据与企业的战略目标进行对照，重点关注其匹配程度和偏差程度。
在人才管理方面，需将人员依据岗位序列进行分类，然后根据这一序列制定出相应的岗位级别，每个级别均需与市场薪酬水平相匹配，评估我们的经济承受力，从而进行选择与调整。
2、员工想要什么？
员工的需求相当丰富。我们可以借助需求层次理论进行剖析。此外，还可以总结出一些关键要素。例如：
员工需要获得安全感，这要求他们的薪酬必须提供基本的生活保障。这种保障并不仅限于薪资水平的高低，它可能包括合同或协议等形式，这些都能让员工感受到被保护。只有在这种保障下，员工才能在你这里安心地工作。
充满希望。若表现优异，应当有所嘉奖。此规定需公开透明。团队的不稳定往往源于缺乏希望。若员工仅将工作视为糊口的手段，那么他们便失去了前进的动力。
适宜的压力水平至关重要。这种压力并非通过管理手段直接施加，而是通过设定明确的目标来实现。在众多情况下，我们过于重视压力的传递，往往是通过管理手段对员工施加压力。从薪酬的角度来看，必须通过设定目标并实现目标来传递压力，同时还要注意把握这个度。
回报应与付出相称，定下的薪酬必须与既定目标相符。员工若想通过努力获得相应的报酬，其奋斗的目标和强度便需与薪酬挂钩，方能激发其积极性。因此，考核标准必须与之相契合。我们既不能让员工迷失方向，亦不能对他们的辛勤付出视若无睹。
因此，金钱并非激励的核心要素，对人性认知的管理方为关键。人性所需何物，便应予员工以何物。如此方为真正的激励。
3、工资水平
工资水平旨在解决工资的对外竞争力以及内部公平性问题，构成了工资体系设计的根本。通常，需从以下三个方面进行考量：
内部情况涵盖了我单位现行的薪酬及绩效考核制度。众多教材中提到，企业应进行员工薪酬满意度调研。然而，我对此持不同意见。满意度调查往往难以得到准确结果，满意度普遍偏低，因而缺乏实际意义。实际上，我们能够通过分析员工整体收入状况及各收入群体水平来获取有价值的信息。这些数据存储在工资数据库、绩效数据库以及财务部门手中。获取并不困难。我们依据医生、护士、医技这三个主要系列对科室进行排名；同时，从高级、中级、初级以及实习这五个不同级别入手，对高、中、低三个工资档次进行深入分析。关于公平与否、合理与否的问题，只需成立一个工资管理联合小组或召开座谈会，便能一目了然。关键在于进行对标，探究现有工资体系中存在的主要问题，并分析其成因。
了解行业及地区的整体工资水平、工资增长趋势、不同工资构成的比较、不同岗位及不同层级岗位的薪资数据、奖金及福利待遇、长期激励机制以及未来薪资走向的预测等，这是一项颇具挑战性的任务。这不仅仅因为各单位的收入信息通常保密，而且缺乏一个系统性和机制性的框架，来客观地完成这项工作。目前某些企业正在进行薪酬调研，例如丁香园，但它们尚无法确保评价的公正性和数据的精确性。然而，这并非全无解决之道。我们能够通过分析员工的学术背景、职称、工作年限、职位，以及离职后的去向、原因和新的职位等信息，来做出判断。团队稳定性相对于外部环境而言是合理的，不会出现外部人员因薪酬高而大量涌入，而内部员工却保持稳定的现象。
影响因素涵盖内部、个人及外部三个方面。在内部因素中，涉及单位的经济承受力、运营情况、未来发展前景、企业文化、人才的价值观念等多个维度。至于个人因素，则包括员工的工作表现、所任岗位和职务、资历以及工龄等因素。而在外部因素方面，则需考虑地区与行业的不同、当地的生活成本指数、劳动力市场的供需状况以及社会经济环境等。
因素众多。为此，我们建议对薪资结构进行优化，具体包括：确保薪资涨幅略超于地区CPI和GDP的增长率，与医院收入增长同步，并持续维持人力成本在总成本中的稳定占比。
在考虑单位需求、员工需求以及工资水平这三个关键要素时，我们必须注意维持以下两个方面的平衡：
组织需求与员工需求的协调至关重要。工资体系旨在实现双方共赢，而非赌博式的竞争。员工需要获得报酬，而单位则需要盈利。人力资源部门的责任在于确保员工能够获得收入，同时单位也能实现持续发展，唯有如此，工资机制方能发挥其应有的效能。
另一个关键点是效益与成本的协调。在人力资源管理领域，必须树立成本意识。人力资源管理者需密切关注财务报表，培养数据分析能力，确保人力成本得到有效控制。众多机构面临同一困境：员工平均产出偏低，个人业绩亦不尽如人意；薪资调整普遍采取平均主义，表现优异与平庸者之间的待遇差异不明显，导致表现突出者感到不公，一旦外部有更好的工作机会，他们便会选择离职；而表现不佳者亦未受到相应的处理。资金应投放在效益显著之处，每一笔人力投入都需有相应的产出作为回报，这是薪酬体系的核心所在。
在执行第一步时，我们必须着重指出集体会诊的重要性。通过组建工资管理小组等手段，将管理层、执行团队以及员工代表汇集一堂，这样不仅能有效防止暗箱操作，还能构建起矛盾预防机制，同时也有助于我们寻找到更为精巧的设计方案。
（二）第二步，稳步实施：尊重逻辑、精心组合。
1、指导思想
众多机构在构建或修订薪酬结构时，往往未先明确薪酬计划的目标所在、指导思想为何、整体薪酬架构如何，以及薪酬与组织战略如何协调，反倒是直接陷入了细节设计的泥潭，不断争论工资单元的组成、薪酬水平的不同等问题，各方意见分歧严重。
在先前对单位需求的分析中，我们已明确指出，工资策略务必与单位的整体战略相协调。医院行业同样构成一个完整的生态系统。它究竟是以外科手术为核心，还是以内科治疗为主导，抑或是专注于慢性病的康复治疗，亦或是提供特需诊疗服务？以外科手术为主导，技术要求严格，周转迅速，主要收益来自手术及检查费用；内科治疗以用药和检查为主，周转较慢，收益主要来源于用药及检查费用；慢性病康复以用药和床位为主要盈利手段；而特需诊疗则主要依靠床位和服务来盈利。由于这些不同的主要盈利模式，因此需要配备不同比例的员工，同时也要设置不同的工资项目和薪酬体系。
在明确了指导思想之后，对员工队伍进行了细致的分类：首先，从横向角度进行划分，依据职位在单位中的层级，可以划分为主任、副主任、正高级、副高级、中级、初级以及实习生等多个级别。其次，从纵向角度进行划分，根据岗位在单位中的职系，可以划分为医、药、护、技、教、研、管理以及后勤等多个类别。此外，根据实际情况，还可以进一步细分，例如在医疗领域，可以细分为内外科以及辅助科室。第三点，依据各个岗位的独特性质，考虑岗位所需的技能、资质，以及工作的强度、特点以及个人贡献，通过这样的分析，进而对比不同员工群体，为制定整体薪酬策略和框架提供思路。
工资的构成缺乏统一的模式与组合比例，不过其核心主要由固定工资和绩效奖金两部分组成。
固定工资制度的设计，其核心在于基于分析结果进行对比。鉴于医院行业的独特性，我们依据当地事业单位的薪酬标准，确立了工资体系的核心框架。这一决策主要基于以下三个考量因素：
首先，实现与市场的融合，实则是对当地行业领域的紧密衔接。鉴于两者属性相似，医院所参照的是本地公立医院及事业单位的薪酬体系。这不仅便于进行薪酬对比，同时也对确保决策的政治稳定性大有裨益。
第二点，涉及级别的划分。事业单位的薪酬体系在级别设定上与干部及文职人员的体系保持了外在的相似性。此外，干部和文职人员的配套政策相对容易进行参考和优化，这样的政策有助于更好地适应职务的等级序列以及晋升的标准。
第三点，要顺应时局发展。那么，工资是否定期增长，其依据究竟是什么？除了之前提到的四个关键因素，参照区域内同行业政府部门设定的标准，这样的做法更具说服力，也更符合政治导向。
绩效方面，该部门采纳了众多优秀做法，并形成了一套相对复杂且完善的规章制度。我们无意破坏这些规则，而是愿意在充分讨论的基础上，共同对其进行优化提升。
首先，需对固定工资与绩效的分配比例进行调整。在面临8%的约束条件、社保和税收新政的背景下，同时考虑到不同发展阶段员工的心理状态以及单位的管理需求，提升固定工资所占比例，减少绩效工资的比例，这有助于确保基本的安全与稳定，并为未来的发展积累力量。
单位发展越成熟，员工对安全感的追求也随之提升，这自然使得他们对固定工资的比重提出更高要求。这就像猴子所经历的“朝三暮四”与“朝四暮三”，尽管最终结果一致，但在安全感的层面上，两者之间的差距却是显著的。毕竟，大家都是同事，却总是拿些微不足道的东西来逗我，这难道真的有趣吗？
第二点，对某些群体的绩效计算方法进行优化。资深医师与年轻医生争抢手术机会，这会不会导致年轻医生缺乏实践锻炼的机会？学科领头人过于追求顶尖，这会不会造成无人接班的局面？当然，还有其他类似情况。若出现此类问题，并非是个人品德问题，而是绩效分配的计算方法存在缺陷。以主诊组为例，在绩效分配中，主诊医师占12%，而组员则占10%。这样一来，主诊医师便会争相亲自完成手术。若主诊医生负责的工作量最多只能占整体的8%，而团队成员的份额却高达10%，即便如此，主诊医生仍能从团队中获取5%的收益。在这种情况下，无需额外教育，主诊医生自然会将重心放在团队构建和年轻人才的培养上。至于教学和任务方面的问题，皆可通过绩效评估来进行调整。
3、辅助结构。主要指津贴补贴和工资组合。
津贴和补贴问题。尽管工资结构设计得再合理，绩效评价再公正，总有一些领域需要特别的关注。以医生群体为例，影像、超声、病理等专业医生，在相同的绩效体系下，他们的工作投入较多，但经济和非经济回报相对较少，这导致他们的从业意愿不断下降，从而成为医疗领域的瓶颈。患者为了一个检查可能需要等待十天半个月，很多情况下，他们就会选择转诊到其他医院。因此，效益之争实质上是效率之争。在效率比较中，关键在于找出并弥补不足之处。为此，我们设立了瓶颈岗位补贴、繁重岗位补贴（如急诊、ICU等）、特殊岗位补贴等多项津贴，通过这些措施，可以有效促进短板的增强，进而实现整体系统的优化提升。
医院内部人员种类繁多，实现同一岗位相同待遇、身份平等以及凝聚人心始终是一大挑战。在财务政策允许的前提下，我们能够设立与干部、文职人员一致的津贴补贴项目，同时还能增设与地方公立医院相匹配的项目，这有助于增强团队荣誉感和主人翁意识。
从薪酬的角度来看，固定薪酬在处理长期、全面、根本性的问题上具有较高效率；绩效奖金则能迅速有效地激发员工的积极性；尽管津贴补贴金额有限，但其明确的导向、灵活的运用以及多样的组合方式，使其效果更为显著。
自2014年起，我们着手对工资制度进行改革，首年便解决了工资体系的一体化问题，尤其是对合并单位而言尤为重要。随后，我们通过绩效评估、津贴和补贴的完善措施，逐步推进，到了第五年，我们对体系进行了扩展。在这个过程中，我们最深切的体会是要保持稳定。我们坚决避免采取盲目的一刀切或急于求成的做法，而是先采取适度的措施，确保设置的工资决定因素能够充分反映各类员工的情况，并通过计算确保与原有工资体系的有效对接。经过一段时间的实施，随后对各个要素的权重进行适当调整，确保其与单位的发展战略目标相契合。
第三步，广结同伴，形成制度森林
工资在单位管理领域扮演着重要的角色。若能与其他体系相辅相成，借助广泛的接口产生协同效应，便能成为无所不能的工具。鉴于此，我们应避免单打独斗，积极拓展合作伙伴，构建起一套完整的制度体系。这一体系我们称之为保障系统或同伴系统，涵盖但不限于组织体系、福利体系、职业发展体系、考核体系等。
以职业发展体系为参照。在构建薪酬制度的过程中，逐步将薪酬体系与职业发展规划相结合，包括岗位等级、职务架构、职称评定、晋升机制以及职业路径规划，这样便能够将薪酬的即时效益转化为员工持续发展的驱动力。例如，通过参考地方事业单位的薪酬表格，确立一致的职务级别体系，并与干部及文职人员的等级架构相衔接，便能够执行统一的晋升门槛、职称评定与聘任、年度及任期评估、相应的薪酬发放、以及相应的福利和荣誉等规定，促使各类人员在同一竞争平台上展开竞争，最终依据各自所属制度类别获得相应的回报，确保最终结果的公正性。能够有效缓解员工对认同感和公平感的缺失，推动构建“多通道的员工职业生涯发展体系”，确保工资体系对员工职业能力提升提供有力支持，进而有力推动单位发展的正向循环。
正如文中反复指出，各个阶段单位会设定各自的薪酬目标、构成比例和薪酬策略等具体要求。随着外部环境的不断演变，薪酬体系亦需与单位的战略及所处环境同步调整。为此，需构建两种机制：一是实现自动关联的薪酬调整机制，确保薪酬水平能够有计划地持续优化。二是建立并执行定期的薪酬调查及评估体系，特别是对那些单位中关键职位以及市场竞争激烈的人才群体进行持续的调研和评估，以便对重大变动做出及时的体系调整，确保整体始终保持生机与活力。
作者简介：李伟，身为一名律师，同时也是人力资源管理师（一级），在上海市职业鉴定中心担任人力资源管理师考评专家，并担任上海市医院协会人力资源管理专业委员会的副主任委员。
