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在9月4日的文章里，我们详细阐述了某省级二级单位构建人力资源管理体系所应遵循的设计重点。今天，我们将深入探讨该案例在薪酬及通道管理体系设计方面的核心要素。
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关键内容
区域调整
该企业并非个例，众多正处于全国扩张阶段的企业都面临着相似的困境：派遣人员变得异常困难。这一状况在该企业中尤为突出：员工起初普遍不愿外出，一旦被派遣，便急于通过各种关系返回，而分公司的地域融入也显得格外困难。
当然，仅凭薪酬改革是无法迅速扭转这一状况的，然而咨询小组期望通过制定区域调整系数来减轻这一不利局面。这一系数将受到距离远近、环境条件、经济状况以及特定环境等多种因素的制约，经过区域调整的薪酬能够实现薪酬的合理调整，从而使得员工更易于被派遣。
在设计该系数的过程中，咨询组遇到了两个挑战：首先是如何权衡属地员工薪酬的问题；其次是如何确定区域分公司外地项目部（即非分公司所在区域的项目部）的系数。对于第一个挑战，若将属地员工与派驻员工待遇一致，固然有利于属地化，但同时也可能提升人力成本；而若待遇不同，则可能难以在当地吸引人才，毕竟不是数量不足，而是公平性问题。第二个问题涉及区域分公司在非属地项目部的工作调整系数，是采取累加还是抵消的方式，这一决策将直接影响到公平性和合理性的考量。
通道试认证
在确定通道本身及其任职资格后，我们需对各通道的职级评定结果进行初步验证，目的是为了评估现行的任职资格设计是否合理。
一旦通道序列被确立，集团内的每位员工都将被纳入相应的序列之中。随后，在明确了任职资格之后，我们可以根据员工的工作时长、教育背景、工作成果、能力水平以及工作态度等多方面因素，对其在特定通道序列中的具体位置进行评估。
在认证过程中，我们采用了纵向与横向两种方式：在纵向层面，各序列的总部管理部门负责发布任职资格标准，并对集团内部该序列员工的试认证结果进行统一汇总；而在横向层面，公司人力资源部牵头，组织各分公司相关人员前往总部接受统一培训，深入学习和理解通道及任职资格评分标准，随后返回各自分公司进行二次培训，分公司需负责对本单位所有员工的序列归属和试认证结果进行汇总统计。
咨询团队与各个序列的主管部门进行了多次深入交流，对任职要求进行了持续性的修订与优化。与此同时，我们组织了多场集中性的宣传培训，旨在确保分公司对通道的具体内容及其评估方式有深刻的理解。在收集到试用认证的反馈后，我们对数据的有效性进行了详尽的分析，并在分析结果的基础上对任职资格进行了相应的调整。
通常情况下，企业内部某一职级序列的分布应呈现出金字塔状，从高层到基层，人数比例逐渐减少。若高层人员较多而基层人员较少，可能表明任职资格设定得较为宽松；反之，若高层人员较少而基层人员较多，则可能意味着任职资格设定得过于严格。同时，这一过程中试认证的结果亦能揭示出公司人力资源状况的一小部分。以技术部门为例，该公司的商务部门在职位级别上普遍有所下降，特别是在那些职位级别较低的核心员工群体中。这种现象揭示了公司内部两大部门员工构成的不同，同时也间接表明了预结算岗位的员工在入职后的几年里流失率较高，这一情况与行业及企业的实际情况相吻合。
图1：技术与商务序列职级分布情况对比
下篇内容将着重阐述方案设计核心要素中的薪资计算环节，并对本案例进行归纳总结，涵盖成功要素及全面评估，精彩不容错过，敬请期待。
