财务人员能够通过巧妙地融合运用收入管理的四个核心手段，有效提升其所在企业的经济贡献。
在过去的一个世纪中，会计师与分析师们已成功运用管理模型，与高层管理人员协作，共同识别出具有因果关系的核心驱动要素，并据此实现了涵盖成本与投资在内的战略目标。此类做法同样适用于销售与收入领域，并且理应得到推广。
那些曾经预订过航班或对比过酒店费用的人，都曾从消费者的视角感受过收入管理的实际操作。收入管理系统中，包括为消费者设定的价格、消费者所需产品或服务的供应情况、公司如何创新性地“更新”消费者购买的产品，以及调整消费者收货时间的激励手段，这些构成了四个关键的收入管理工具——定价策略、库存分配、产品组合和交货时间控制——的综合运用。公司一旦成功实施了一套旨在保持并提升收入水平的机制，便可以明显看出，正是这四项工具发挥了关键作用。
财务人员可以与市场营销及销售团队携手，对企业现行的收入管理模式进行审视，并借助最优化分析和关键绩效指标，不断优化企业的收入管理体系，助力达成涵盖收入在内的各项战略目标。借助这四种工具，财务人员能够通过实施和优化企业收入管理，进一步彰显会计在企业经营中的重要作用。
推动收入管理
收入管理遵循的原则是：在适宜的时刻，针对合适的消费者，推销合适的产品，以此实现资源的优化配置。尽管这一理念看似简单易懂，然而，构建一套能够支撑高效收入管理的策略、流程以及管理控制系统，其复杂性远超想象。那么，会计在收入管理中究竟扮演着怎样的角色呢？不妨从传统的财务绩效分析入手探讨。
还记得那个被称为杜邦ROI框架、杜邦模型或杜邦分析的模型吗？如图1所示，这一模型是20世纪杜邦及其它公司所采用的，它能够将投资回报率这一指标逐级细化，分解成一系列具体的数学参数。通过这一框架，企业能够将管理的重点聚焦于包括成本和投资在内的关键性指标。图示中可以看出，收入构成了该框架的核心要素，而成本和投资的核心目标则是为了支撑和保持收入的稳定。该框架很少用于深入探究收入管理。
图2呈现了经过优化的杜邦分析模型，该模型涵盖了收入管理领域的四项核心工具，分别是：
定价依据：应考虑消费者对产品或服务所赋予的独特价值进行定价，而非单纯依据生产成本或参照竞争对手的定价策略。
库存配置需考虑需求状况及顾客所能接受的价格水平，以此为基础，对企业商品或服务的生产量进行合理配置。
产品配置方面，我们提供高效定制的创新商品与服务，旨在满足各类顾客群体的需求，并在每个细分市场中优化价格定位。
在控制持续时间方面，通过解决内部管理中的瓶颈问题或调整对外策略以影响顾客行为，我们可以优化资源利用的约束条件，从而更好地满足不同顾客群体的需求。
在确定价格和分配库存方面，我们更注重对消费者群体的细致划分和精准优化，以此有效提升企业收入或资金流入的规模。与此同时，在产品配置和时长管理上，我们则专注于资源的合理配置和投资的科学调度，以此来保障多渠道收入的稳定。接下来，我们将逐一探讨这四种工具的具体应用。
定价的依据。该收入管理工具体系的核心宗旨在于顾客的差异化分类，具体而言，这是基于顾客所购商品或服务的类型、他们愿意接受的价格水平、所需商品或服务的数量，以及他们为满足需求所参与的其他相关活动，从而对企业所面对的顾客进行分组。
购买机票的情况堪称典范，生动地说明了顾客细分如何影响定价策略。借助这一策略，航空公司能够依据每位乘客的支付意愿来销售机票。因此，航空公司得以根据不同顾客群体对所购机票价值的认知来调整票价，从而更有效地运用其运输能力。
图3揭示了运用定价策略对不同顾客群体造成的效应。在左侧的图中，企业实施了统一定价策略，只有那些愿意支付（或超出）此价格点的消费者才能购得产品。由此，将出现未被满足的需求，即那些有购买意愿却不愿按此价格购买产品的消费者群体。同时，这种情况下还会出现消费者剩余现象，即消费者所支付的费用低于他们主观认为的产品或服务价值，从而导致企业面临收入上的损失。
相较于左图，右图呈现的是企业如何将各个细分市场对产品或服务的价值认知与定价策略相融合，并基于此对消费者群体进行划分。企业通过运用定价的基础工具，不仅能够以较低的价格吸引更广泛的顾客群体，而且还能以较高的价格获取消费者的额外收益（即收入），进而更高效地发挥其产能潜力。
库存的合理分配。在成功运用定价基础工具的过程中，还需借助另一项收入管理工具——库存分配。此工具的核心在于，如何更有效地协调生产资源与顾客需求。在此，库存的定义借鉴了收益管理的理念，不仅涵盖了传统商品库存的范畴，还包括了服务业中满足顾客需求的服务单元。库存分配通过调整库存的可用性和交付速度，以应对需求的变化。
库存分配工具通过确保高利润顾客群体获得产品及服务供应，或调整价格以维持需求与既定库存量平衡，从而发挥其作用。库存分配调度系统则通过优先满足利润最高的顾客需求，助力企业从有限的产品或服务中实现最大化的收入。特别需要注意的是，准确评估顾客的盈利能力对于决定供应顺序是至关重要的。
产品配置方面，多数企业将持续承受压力，这要求它们要么升级服务特性，要么提升产品实用性，亦或根据顾客的多样化需求提供并交付相应的产品与服务。产品配置工具对于打造创新或具有差异化的产品与服务至关重要，它能有效满足顾客群体日益变化的需求，进而实现顾客期望的价值。
产品配置着重于在确定价格和库存分配的基础上，旨在为不同客户群体提供个性化的产品或服务，并加以管理。通过明确针对不同客户群体的产品或服务特点，产品配置工具能够协助企业实施差异化的定价策略，同时防止客户购买价格更低但无法完全满足其需求的产品。
众多企业通过产品或服务的物理特征和特定的定制流程在市场上进行差异化。比如，航空公司可能会配备更宽敞的腿部空间座椅，酒店则可能为某些客房配备超大的床铺，而其他客房则提供标准双人床。这些做法往往需要投入不菲的成本。此外，企业还可以通过非物理特征来区分其产品或服务，例如定制的标签、独特的销售条件或是不同的分销途径。在产品非物理属性领域应用产品配置工具，所需投入的资源往往远低于重新设计并推出全新产品或服务。以机票为例，增设限制性条款和条件，其成本通常低于提供额外腿部伸展空间的费用。
对服务时长进行管理。面对不同顾客群体，企业在提供各类服务时所需耗费的时间各不相同。运用持续时间控制手段的企业，会致力于对特定顾客群体所需特定产品或服务的流程总时长以及交付时间的波动进行有效管理。通过这种管理方式，可以在保持现有产能的前提下，增加服务对象的数量。在企业内部进行关注时，持续时间控制工具往往包括瓶颈管理这一环节，这一环节的核心是识别出关键的制约因素，随后通过优化流程中其他部分，使它们围绕这一制约因素进行调整，以充分挖掘其潜力。
在对外交流中，这类持续时间控制手段主要依赖激励或引导顾客行为，以便于更准确地预测其动向，亦或自动优化库存分配方案。一旦你承诺了定期享用景观公司的草坪维护服务，或者预留了时间观看优惠电影放映，这便是对持续时间控制手段的一种积极反馈。
识别有待改进的领域
绝大多数盈利企业均能通过提升收入管理水平获得收益。这种管理方式最初在航空业兴起，并逐渐推广至具备相似市场和企业特性的多个领域，包括酒店业、汽车租赁、铁路运输、拼车服务、广告业、休闲度假村以及数字销售渠道，例如亚马逊和谷歌等。最初采用收入管理模式的行业，其显著特征是成本构成中存在较高的经营杠杆，即固定成本占比高、可变成本占比低，然而，收入管理的四种工具却能够适用于不同规模和各个行业的企业。
图4展示的是一个简易的自我评估流程，适用于对企业状况进行考察，并有助于识别和激发对特定收入管理领域的专项投资。此评估流程涵盖了收入管理的四个关键工具、业务环境的考量，以及财务人员在收入管理决策中的角色。参与者需对每个问题作出“是”或“否”的选择，选择“是”的次数越多，意味着在收入管理方面的投资对于企业的重要性与潜在价值也越高。
企业若能细致审视自身的收入管理策略，明确管理会计信息在其中扮演的角色，便能从中获益良多。这样的评估还能助力财务人员提前赢得公司高层的认同，进而着手构建覆盖整个公司的收入管理体系。考虑到管理会计师需与多个业务部门紧密协作，这种认同显得尤为关键。
收入管理的局限
顾客的需求千差万别，企业对于收入管理的需求亦各不相同。在实施收入管理策略时，不宜采取统一模式。收入管理的四大工具能够帮助识别企业的运营状况、组织结构和目标，进而提供适配的支持。并非所有企业都需实施同等强度的收入管理，然而，若实施后能带来正面效益，管理会计师便应把握时机，调整收入管理的强度。
表1中的强度框架适用于多种业务模式、行业背景和组织结构。该量表（强度从弱到强排列）展示了企业在管理环节中挑选并实施四种工具的对比情况。每种工具都经历了一个强度逐步提升的过程，但并非强度越高就越适宜。财务人员需与管理者协作，结合企业在客户和竞争层面的策略及资源，以确定每种收入管理工具最适宜的“理想”实施强度。
确定价格的基础在于其强度。若定价以资源为核心，其价格则依据内部标准成本测量值或观察到的标准市场模式来设定。当企业将焦点转移到顾客需求上时，便能够依据顾客的特定特征实施差异化的定价策略。比如，一家餐厅若从固定价格的标准菜单转变为实施忠诚度积分折扣、季节性价格调整以及社区活动促销，其定价策略也就从以资源为基础转变为与特定顾客群体的期望和消费体验相挂钩。企业需增强定价基础工具的效能，这或许意味着需投入大量精力进行深入研究，以明确目标顾客群体及其价值取向，同时也要对更高级别的数据搜集与企业资源规划系统进行投资。
企业在运用临时库存分配策略时，很难对各类顾客群体间的产能分配进行大幅度的变动。即便有调整的必要，也仅能采取较为随意的手段进行。
库存管理要求较高的企业，会经常性地、有计划地对库存使用效率进行监督，并依据顾客需求的多变模式进行灵活的调整。为了增强这一工具的效能，企业需对数据进行追踪和分析，以便更清晰地把握顾客群体及其价值观念如何影响定价策略的运用。
产品配置的力度需重视。众多企业倾向于通过周期性地调整产品的物理特性或流程的核心环节，来对市场上的产品或服务进行差异化或“升级”。然而，若调整的焦点仅限于产品的物理属性或核心部分，这种差异化对于关键客户群体来说缺乏针对性。尽管这种方法可能对某些企业有效，但通常这种低强度的产品配置策略会对支持产品研发的资本投入和其他资源提出更高的要求。
相反，通过采用非物理手段（诸如调整销售条件、更换标签或包装，或是开辟独特的销售渠道）来区分在核心构造上（即物理层面）相仿的产品或服务，这实际上是一种更为有力的策略。这样的产品配置更具强度，同时也能为特定顾客群体提供更高的灵活性，从而有助于保持甚至提升由该顾客群体带来的收入。此外，企业通过将所有产品或服务的核心物理特性进行统一规范，能够更加高效地调配和利用其资本与资源。
对时长进行调节以控制力度。这种时长调节工具通过改善流程中的限制因素和提升顾客行为的可预测性，从而辅助其他工具的使用。在企业主要依靠被动式改进的背景下，时长调节仅在应对外部变动或企业对系统进行重新设计时才会发生改变，因而所进行的调整通常是迅速的、临时的。此外，架构上的调整通常与针对特定顾客群体的战略缺乏直接关联，因此这类改进并不多见。对于那些致力于稳定顾客使用频率的企业来说，持续时间控制是一项专门设计的策略，旨在调整顾客行为，并缩小顾客在接触产品或服务时平均花费时间的差异。
与产品配置工具相仿，强化持续时间控制工具并不必然要求大量资金投入。相反，企业可以通过聚焦于约束资源（即瓶颈）以稳固生产流程，实施激励策略或构建“推动”型架构，来有效稳定客户行为。如此一来，企业便能更高效地调配资源，以维持或提升收入。
收入管理实践
作者团队部分成员展开研究，旨在探究各类企业如何实施收入管理策略。表2展示了该研究的三个案例，详细列出了企业在收入管理中使用的四种工具及其应用强度。
国际航空企业通常被视为那些致力于高收入管理的传统公司。它们能够通过实时调整票价和座位供应，以适应顾客需求的波动，从而实现复杂的定价策略和库存分配。在产品配置上，这些企业运用了能够满足顾客细分需求的高层次非实体产品种类。至于时间管理，它们通常通过向那些对灵活性要求更高的顾客收取额外费用来实施。
相较之下，小型独立零售商为了维持较为简化的管理体系，不得不放弃部分收入增长的可能。它们在定价和库存分配上，倾向于针对需求量最大和最小的商品，同时通过保持包含新品及二手商品在内的丰富库存来实现商品组合。在这些企业里，对销售时间的把控主要依靠顾客的排队情况。
政府资助的规模较大的家庭护理服务机构，其定价策略和库存管理均以客户需求为依据，确保客户需求与提供的家庭护理服务相契合。多样化的客户需求群体推动了护理服务套餐的丰富，这些套餐不仅满足了客户的具体需求，而且能更高效地利用现有资源。
这些案例具体呈现了收入管理工具在各类场景中的应用，这些工具能够根据企业的竞争态势、内部资源和组织结构进行适当的适配。收入管理工具的丰富性体现了各企业的竞争状况、战略规划，以及它们在收入管理系统中愿意投入的资本量。航空公司在竞争中必须实施严格的收入管理；相比之下，零售业的竞争较少，且产品专业化程度较高，因此其收入管理的要求相对较低；而政府部门虽竞争微乎其微，但在战略上却始终致力于依据最佳实践向公众提供优质服务。
上述示例以及自我评估流程能够协助企业对其收入管理状况进行审视，进而明确最适宜的强度级别，并构建一套包含有助于达成组织战略目标的相关指标和分析的系统方法。关于收入管理这一新兴领域的深入探讨，读者可以参考《管理会计公告》中的“Revenue Management Fundamentals”一文，该文提出的六个步骤有助于研究收入管理策略，同时，财务人员亦能借此与各部门展开高效合作。
朱莉·哈里森，博士，英国特许会计师，担任奥克兰大学商学院的副教授。如需联系，请发送邮件至j.harrison@auckland.ac.nz。
弗雷德里克·恩，博士学位，担任奥克兰大学商学院会计与金融系的教师。如需联系，请发送邮件至f.ng@auckland.ac.nz。
保罗·罗斯，医学博士、特许会计师，担任奥克兰大学商学院管理会计学领域的教授。如需联系，请发送邮件至p.rouse@auckland.ac.nz。
蒙特·R·斯温，医学博士，注册管理会计师，注册会计师，担任杨百翰大学德勤会计学教授，同时也是IMA盐湖区分会的成员。如需联系，请发送邮件至monte@byu.edu。
颖哲 译，郭强 校
战略财务杂志
《战略财务》作为IMA的旗舰出版物，主要涵盖财务规划、绩效分析、战略财务管理、内部控制、风险管理、技术与分析、职业道德以及领导力等多个管理会计领域的最新实践动态和趋势资讯。这些内容对于从事管理和财务工作的人员至关重要，与他们的日常工作紧密相连，不仅有助于提升工作效率，还能促进职业成长，进而推动他们所在企业和组织的业绩持续优化。
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