从事企业指导工作时，常常碰见这样的情况：经营者觉得自家公司出现的状况或面临的局面很特别，现成的管理学说或办法无法应对；必须研发新的管理学说，或者专门设计管理手段——也就是要求独创。
这位负责人觉得自家公司的薪资制度应当与众不同，原因是高层人员的工作职责逐年加重，举例来说，前一年需要筹集一百万，考虑到公司规模扩大，后一年可能要筹措两百万，任务负担和工作挑战都有所提升，因此高管的报酬必须依据工作量和难度的评估，并且能够灵活变动。他们当前的高管薪酬是固定年薪。
上司的指示主要是需要依照公司自身的状况，独立设计一套关于薪资的构想和运作方式，必须对高层人员的工作职责进行考核和估值，进而决定他们的报酬。
这位老板的工作性质决定了其职责范围和工作负荷难以精确衡量，需要应对公司成长过程中出现的各种挑战，而年薪制度正是这类职位薪资安排的理想选择；具体来说，年薪可以理解为预先支付了高管一年的工作投入，同时要求其达成公司设定的成果目标；倘若今年工作量加大，若依据评价提升报酬（并非依据业绩而是根据任务量或难度），这实际上是在纵容高管每完成一点工作就要与雇主商讨利益；那么来年工作量减少时，是否也要相应降低薪酬呢？
老板提出的独特薪资制度构思，其实正是当前各种薪资模式的起源，某个公司面临的新挑战，往往早已是管理学领域解决过的传统难题。以薪资体系为例，公司由负责人直接决定员工报酬，逐步发展到借助特定方法工具来设定薪资，由此产生了针对不同职位特性的诸多薪资体系、薪资计划，其中必定有适合你的方案。在那些依据任务量或挑战性评估职位重要性的情形下，年薪体系便不再适用，应采用按件计酬或提成等薪酬模式；高层职位的核心特质在于工作内容不易界定，但职责清晰，因此不宜以工作多少或难易程度作为标准，而需以工作成效、责任履行情况来衡量，若套用按件计酬的思路来调整年薪则欠妥。
温氏集团在此次事业部调整中，也推出了一项关于薪酬调整的核心管理方法，那就是职级设定。温氏的职级设定理念是“土生土长”的，并非管理顾问给出的技术办法，而是温氏最高负责人依据公司情况、为处理岗位价值差异、不同员工在岗位上的价值区别等实际状况而独立设计的方案。
从管理理论层面分析，该方案的核心是宽带薪酬体系。笔者亲眼目睹了这一过程，能够断定温首席在构思此类方案时，并未参考宽带薪酬的相关理论或实践。对温氏企业而言，层级管理可视为一种创新，但在管理学界并不具备创新性。
美国公司在十九世纪末和二十世纪初开展动作分析，旨在提升生产效能，公司内部也倡导长期聘用员工，这与当前推崇末位淘汰、鼓励人员流动的做法形成对比。日本企业于二战后提倡不断优化，从本质上讲属于动作分析领域，同样支持终身雇佣制度。这两个现象，时间上相隔大约四五十载，容易让人误以为日本是向美国学习的成果。然而同期美国公司已着手探索关注员工福祉、推行部门化运营体系等，日本所借鉴的并非同期的美国经验。依我之见，除了日本效仿美国早期的情况外，更关键的是美国早期的实践恰好契合了日本当时的实际需求，日本所吸收的正是自身所需，抑或说是日本内部孕育的管理方法及其提炼出的管理学说与美国企业早期的理念不谋而合。缘何如此呢？由于公司所处的成长时期类似，参照人的成长心理规律，可知人的一生里，各个成长时期都会显现出某些典型的心理状态和活动模式，对于每个人，这些状态和模式的显现时间或早或晚，甚至因各种条件的作用导致其可能显现也可能不显现，带有随机性，但若将人群整体考虑，即现在所说的数据集合，这些规律就以较高概率呈现出来。公司运营亦然，若从组织成长历程来看，不同阶段会出现共性特征。
我国公司遭遇的诸多困境，大多并非特有现象，在欧美日等地区，企业管理方面的探索与学说发展进程要早于我们，相关情况早已出现，并且从不同层面、不同视角得到了处理，这些处理方式和应对策略被归纳提炼成了理论体系。因此，不应拒绝学习管理学说或实践积累，也不必过分标榜个人特立独行和首创精神；此外，依照我们公司自身的运作，管理学说的发展历程也确实重演了一遍，这种情况难以避免。这表明，在特定条件下，管理学说出现的合理性，证实了管理学说具备科学价值和实践意义。
企业领导者并非必须精通管理学知识，他们难以熟悉各种学说的基础条件和应用范围，因此咨询人员需要明确说明这些内容；企业家不能在未掌握适用性之前，就断然否定某个理论，认为其不适合自身情况。管理学说的基础条件和适用范围，在流传过程中常常被无意中简化，导致人们误以为这些理论具有普遍适用性。当前部分咨询从业者或许对自身采用的学说范式的基础预设和运用界限并不完全明晰，于管理顾问行业操作过程中，确有可能将学说工具施加于不匹配的情境之中，此现象实属严重状况。
温氏公司对于工作成果的把控采取放任自流的方式，这与华为任正非先生所说的放任自流有着根本性的不同点：华为的放任是建立好体系制度之后的放任，主动作为是在体系构建阶段，放任是在具体实施环节。华为的目标是由上级强加的，在这种情况下总部可以“无所事事”了，倘若下属不积极履行职责，轻微的可能拿不到奖金，严重的会被解雇；温氏的“无所事事”是真真正正的无所事事，基本上是各个业务部门自发申报业绩指标，集团也不会特意拔高目标或下达硬性指标，各个业务部门会竞相争先，也没有严密的业绩考核和分配制度，不过业务依然迅猛增长，管理相当高效。
温氏的“无为”引发笔者思索，当前市场竞争异常激烈，若审视国内外绩效管理理论与实践，大体上都是“追求卓越”的体系，其源头大约可追溯至IBM，华为基本上是借鉴了IBM的卓越追求理念。那么IBM的卓越追求理念又是怎样形成的呢？IBM在主机领域尚未遭遇挑战之际，并不需要突出追求卓越的特性；追求卓越的特性是在主机领域面对PC与兼容机的强烈竞争之后，才逐渐确立的，也由此引出了PBC（个人绩效承诺）。温氏当前情形，业内尚存广阔余地，角逐态势不甚激烈，占据部分市场即可实现稳步攀升，公司无意谋求独占（温氏认为市场过于集中会妨碍产业良性发展，温氏不会为攫取市场地位而损害产业健康），据温氏董事长所言，无需过分凸显“狼性”。众多公司都在宣扬拼搏精神，注重卓越成就，而温氏却选择遵循自身的轨迹，依笔者之见，这种做法契合了公司当前的发展状况。
任何被广泛认为无误的管理学说，若从更悠久的时间维度审视，都存在其可应用的范围和无法通用的方面。所以，在采纳管理理念、构建管理机制时，绝不能随波逐流，特别要防止热衷于各种时髦的管理学说、管理创新，必须认清管理学说的基础预设和实际效用，必须明确公司所处的成长时期、自身特质与内在风格，管理学说与实践，并非最风靡、最抢手的就是最优的，唯有契合公司的才是最佳选择。
文章收尾之际，作者想与读者交流一些个人感悟：认识一位人士，他曾在享誉全球的跨国企业担任中国区高级管理人员，并且与众多国际知名的管理咨询机构保持着紧密的业务往来。提及后互联网时期的企业治理，这位朋友表示跨国管理咨询机构正在探索新纪元的管理学说，而我们国内咨询机构则相对滞后，主要借鉴工业时代的最佳做法和标杆研究方法来吸收他者的经验与教训。
中国的工商企业起步较晚，管理咨询服务行业更是滞后于国际水平许多年；然而，企业管理并非纯粹的实验学科，管理学说源于实践经验的提炼与提升；只要国内存在能与国际顶尖企业看齐的企业，管理咨询服务行业便有望实现与国际一流机构的同步进步；当学习标杆趋于匮乏时，企业需与管理咨询机构携手探索，依托本土企业的管理实践，提炼、发展并构建出具有中国特色的管理学说。从宏观历史视角来看，工业时期的企业治理，其管理学说和操作手段显得相当成熟；进入后工业阶段，一旦基础环境出现变动，既有学说和手段或许就不再管用，并且存在诸多新挑战等待应对；原先的领先地位并非必然能持续，后发者完全有潜力超越先发者！
