中国国内经济在双边贸易争端及全球公共卫生事件双重压力下呈现颓势，旅游服务业时常遭遇运营停滞，部分房地产商面临偿债危机，教育领域去年七月推行减负措施，众多本土企业因此承受冲击，甚至处于存亡边缘。
当前经济环境不佳，公司遭遇存亡危机，部分企业被迫缩减业务范围，转而探索新的发展方向，有时会涉足与以往截然不同的领域，目的是发掘新的增长点，优先确保生存，再谋求后续发展。
公司进行变革时，为了开发新项目，组织会重新划分工作小组，或者利用既有团队培育新项目。在开拓新项目阶段，怎样制定合理的奖励制度，怎样控制开销增加投入，同时兼顾老项目和新项目的待遇，是领导层必须认真思考的课题。
我认为应当说明在薪资奖励方案制定执行过程中可能碰到的难题、应遵循的准则以及值得注意的要点。
1、人力部门与业务部门如何就薪酬激励方案达成一致？
——重新梳理彼此定位，为业务团队赋能充分授权
人力资源部门构思的薪资奖励计划常常难以与业务部门取得共鸣，容易引发诸多分歧。彼此会感觉对方不能设身处地地替自己考虑，常常被指责为只顾本部门利益。
这一点十分明了，人力资源方面主要从工资开销的视角出发，期望提升每位员工的收益，而业务方面则更关注生存，期望留住奖励团队的人员，保持队伍稳定并激发士气。
要妥善处理双方的不同意见，构思一个能让双方都满意的报酬刺激计划，必须重新确定核心要点。
保留部门通常管理极为严格，然而新业务在起步阶段充满变数，负责人及团队成员承受极大挑战，必须拥有纠错空间，所以应当加大支持力度、给予更多自主权。根据发展阶段，需要调整不同的管理方法。
让业务部门负责制定销售、产品等职位的薪酬计划，这样能更紧密地贴合业务实际，同时也能使责任归属更明确。人力资源部门可以提供支持，参与方案设计，但最终决定权归业务部门所有。
人力资源部门现阶段应侧重于管理整体薪资支出，通过控制总额来把握费用，确保支出合理。此外，还需对业务部门在薪资计算与奖金分配环节实施监督，维护分配的公平性，防止偏差。
新业务的初步发展阶段可以设立一个缓冲时期，人力资源部门必须加强环节管理并建立风险提示系统。在缓冲期间要留意新项目的推进状况以及资金使用计划的落实情况，同时也要监控薪资费用的支出节奏。倘若出现开销超标或项目效果不佳的情况就应当发出警示，要是成本严重超出预算就要启动紧急停止程序。
这种方式既达到了下放权力的目的，又借此给业务单位施加了相应约束，要求他们不能随意开支，必须仔细规划，注重费用控制。
这种以授予更多自主权为特点的薪酬奖励制度安排，要求新成立的财务部门必须尽早做好规划，并且需要获得集团董事会的批准同意。要清晰界定本年度以及未来三个年度的收入、盈利财务目标，同时也要规划好人力开支的预算方案。
2、内部团队孵化新业务时业务负责人薪酬如何有效激励？
给业务团队核心班子成员设定好薪酬激励机制
在开展新业务培育期间，市场拓展、产品研发、技术开发等职位可由相关业务单元负责规划，人力资源部门核心职责在于制定针对业务骨干的薪酬奖励制度，务必保证其具有足够吸引力，从而有效调动全体成员的积极性和创新精神。
核心团队关键人物包括业务主管最高领导，还有负责市场拓展的人员，以及负责产品策划和内容设计的负责人，或者承担重要职责的独立担当者，通常团队整体成员数量在3到4名之间。
新业务需要长周期设定激励 方案，由稳定逐步加大激励
当前新增业务尚在探索阶段，前景存在较多变数，所以为期一年的即时奖励措施效果不彰，必须制定长期的薪酬鼓励计划来应对。通常以三年为一段，首先确立第一年的费用预算指标以及报酬计算办法，接着也要安排好后两年的发展蓝图。到了第二年，再根据实际情况进行动态调整和修正。
过去两年的薪资鼓励需使核心成员获得稳定感，报酬可与以往大体相当，如此方能促使领导集体无拘无束地开拓新项目。进入第三年时能够逐步提升绩效薪酬的比重，并强化对收益和盈利等成效的评估，例如运用奖金提成或超额奖励的核算方法发放奖励。
过去两年常需投入大量精力，但未必能迅速获得经济回报，可着重关注进展情况，例如组织人员配置、素材创作实施、营销途径开拓、核心技术开发等，等到第三年公司运营趋于平稳，商业模式大体成型，市场逐渐拓展，营收与盈利状况逐步改善。
设定“对赌机制”，激活管理团队
新业务开拓阶段，对于前景的判断尚不明确，而且信息方面不够透明。能够借助“风险共担协议”来处理。为业务负责人设定两种不同的报酬方案，由管理层自行选择其中一种执行。
一种做法是采取稳固保守的策略，确保较高的固定薪资，或者维持原有的固定报酬水准不变，并酌情发放一定额度的奖金；还可以设计另一种模式，即高风险高回报的激励体系，运用较低的底薪，或者比以往略为削减薪酬，并且提升浮动收入在总报酬中的比重。
选用首项能够有效节制开销，亦可令主管们专心于事务本身；若选次项，则业务团队将倾力投入，踊跃开拓，追求更大的风险收益。
该项协议还附有特定条款，须依据企业资源投入状况判断，当公司提供较多资源时，风险主要由其承担，管理层可选择方案一，若公司前期资源投入有限，主要由业务部门负责，则方案二更为适宜。
3、业务负责人存量业务薪酬及增量业务薪酬激励的关系？
通常情况下，新兴业务多由当前业务单元自行培育，待其规模扩大时再单独组建部门或分支机构，这样在初期阶段借助现有业务单元能够有效降低风险，并且节省开支。所以，经验丰富的业务单元主管会兼顾现有业务的管理，同时将更多时间与精力投入到新培育的业务中去。
怎样为这样的业务管理者确定奖励机制并规划报酬体系？这些管理者会投入更多时间与精力去开拓新项目，并且还必须承受巨大的工作负担。关于他们的薪酬，是应该提高标准还是保持现有水平？
此事要看企业对新增事务的规划以及当前负责部门培养新事务的规划。若该事务属于既有业务范围，伴随公司战略方向的变动，业务单元内部职能中心的重组，则大致能保持原先的薪资标准，只需为这个新事务建立独立的激励措施即可。
若当前主管任务繁重，且企业出于发展方针，计划拓展新项目，可让团队领导在维持原职责不变的前提下，额外承担新开拓任务，为此需特别增加部分激励，针对新业务开展成效设定评估标准，如此一来，主管将投入更多心力处理事务，并且能获得更丰厚的薪资待遇。
总之，鼓励要贴合大众心理，探究业务方面的难处和期望，各个时期实施各异的管理手段。将来市场角逐状况愈发动荡，鼓励，必须进一步下放权力，为业务集体提供支持。
