印染厂的人手维系需要薪酬制度加以完善，印染公司的业绩评估对薪资调控极为关键，然而薪资事务当前愈发棘手且敏感，在出资者的认知里不仅是开销，亦是经营理念，在工人的观念中，薪酬不仅是报酬，更象征地位。本文针对薪酬设计与管理，考察了工资的确定、工资的构成、工资的支付以及绩效评估等环节，并给出了配套的对策和改进方案。
印染企业绩效考核管理个人心得
邹腊牙
评估员工表现的基本准则和实施方法，涉及薪资的制定和运作，以及账目的清算途径和执行步骤
企业对员工的评估是工资制度调控的关键环节，伴随社会进步与劳动条件变化，薪资议题愈发棘手且敏感，对出资者而言不仅是经济支出，更关乎组织理念，对工作者来说不仅是报酬，亦体现个人地位。完善的薪资安排能够充分调动员工的工作热情和创造性，推动他们为实现公司宗旨而奋斗，从而提升公司经营成果，同时，在人才争夺白热化的情况下，有助于招揽并留住一批能力出众的劳动力，所以，所有公司都十分关注薪酬管理。
薪酬制度制定要依据每家公司的具体状况，并且紧密联系公司的战略和文化，全面系统地权衡各种要素，需要根据实际情形进行适时修正和调整，遵循付出与回报相匹配、追求效率优先、兼顾公正以及注重长远发展的准则，充分展现薪酬的激发和引导功能，为企业生存与进步提供关键的制度支撑。
一、大方向定位
企业薪酬管理里，绩效考核占有显著地位，讨论绩效必然涉及薪酬的整体规划。薪酬管理无论是优化既有体系、革新制度还是全新构建，都必须审慎推进。薪酬指导思想和实施方案的制定，是薪酬体系后续步骤的根基，也就是通常所说的“基本框架”；其涵盖公司打算付出的薪资总额、薪资构成要素、发放形式、执行步骤以及期望达成的目标等。
薪资待遇是高度敏感的议题，构建并维护薪酬制度并非易事，一旦存在设计上的不足或管理上的不当，将波及劳资双方的和谐，轻微会导致员工工作热情下降，严重则可能危及公司的稳定和长远发展。
1.1 员工工资定位：
通常认为雇主与雇员之间存在矛盾，薪酬过高则雇主受损，过低则雇员受损，但我个人主张：公司支付给员工的报酬应当视为一种投资，不应将其与其它费用同等看待，雇员关心的是每月最终能拿到多少钱（即：每月多少元），而公司重视的是每单位产品的成本（即：每米或每码多少元），决定单位成本的关键因素主要包括生产量、产品品质及其他开支，明确这种联系有助于公司后续制定合理的薪酬策略。设法使职员获得丰厚报酬，即每月份的金额，同时让公司保持低廉的人力开销，以每米或每码为单位计算，这样就能实现“互利”，这既是薪酬调控的目标，也是公司平稳运作的根基。
降低人工成本，首要任务是确保生产活动正常进行且产品质量达标的前提下，尽量减少人员使用量或避免岗位重叠，首先优化调整企业组织架构，对企业岗位进行精简，撤销或合并那些任务重复或工作量不饱和的部门，然后对部门内员工岗位进行优化和精简，要按照实际工作量设置岗位，根据岗位需求配置人员，以此减少不必要的人力重复配置。
企业薪酬应当区分为两个维度，分别是个人维度与组织维度，这两个维度的薪酬体系存在明显不同之处，个人维度更侧重于短期利益，而组织维度在关注短期利益的同时，也会兼顾长远发展，这也就是我们经常提及的持续激励方案。薪资标准，即每月收入数额，是核心要素，需优先明确，依据行业规范、地域差异、邻近公司薪酬水平、工作负荷、环境条件、职位性质及公司自身状况等多方面因素，全面评估，最终确定职员待遇。
1.2 工资组成：
工资构成可分为四个主要部分，具体包括基础报酬、业绩奖励、各项福利以及相应津贴。
每家公司的历史、现状和价值观各不相同,所提供的待遇和额外补偿依据其自身情况以及当地的工作法规来决定,而固定薪资和浮动收入的比例则由薪酬规划者根据公司运营和制造活动进行整体评估后设定。
1.3 工资结算
纺织公司的报酬通常依据不同的薪资构成划分成三种计算形式，分别是：按小时计算、按件计酬以及整体业绩考核。
确定薪资体系类型，关键看底薪和奖金的比例如何安排，受外部环境制约和行业竞争加剧影响，公司更需科学化管控手段，借助业绩表现实现管理目标，固定薪资模式已难满足公司成长，当下普遍实施的是按件计酬和整体业绩考核（简称为绩效制）。
这种按件计酬的方式以生产数量为指引，工人们常常会忽视品质和开销，或是其他某些方面，即便施行严格监管，其本身仍存在固有不足，比较适合那些制造中低端产品的公司。
综合绩效制以基础薪资为基准，同时考虑生产量、品质控制和成本消耗等要素，运用利益调节手段促使员工关注效率、质量与费用，这种制度较为适合生产中高端产品的公司。
这种考核方式主要依据出勤记录来计算报酬，与个人业绩关联度低，几乎不涉及绩效奖励，当前已难以满足市场对竞争力的要求，因此基本不再被采用，本文也不再进一步探讨。
计件制，就是绩效工资在基本工资中占比很高，甚至全部都是绩效工资，其中产量相关的绩效工资又占绝大部分，而质量和成本相关的绩效工资却很少或没有，通过工价（每万米或码、每缸或每件的价格）来核算产量对应的工资。这种制度的优点在于，它能够根据个人能力进行分配，让每个人的价值得到体现，从而提高员工的工作热情，促进生产效率的提升，并营造出竞争意识强烈的氛围。因为薪资核算主要依据生产量，所以质量、费用等方面容易被轻视，常常导致只关注产出而忽略其它，甚至产生抵触心理。当产量不够时，多数公司会通过月度最低保障来调整，个人认为最好改成每日最低保障，就是集中进行生产以降低资源消耗，工人在集中工作时能超额完成任务无需最低保障，工人在产量不高时也能超额，这样对公司和员工都有好处。
综合绩效制以基本报酬为基准，同时考虑生产量、品质、费用等要素，与计件方式存在差异，其绩效收入中生产量并非主导，还涉及品质、费用及其他方面，各公司依据运营与制造状况来设定各项权重。绩效制是在计件模式上，调整基础薪资与绩效薪资的比重，促使员工主动关注生产量、品质及费用。
在三种薪酬核算办法里，综合业绩管理方案的设计与执行较为繁难且标准高、挑战性强，不过一旦妥善实施其长处远胜于按件计酬模式。
二、薪酬设计步骤
薪酬调查是薪酬规划的关键环节，旨在确立薪酬的外部吸引力与内部均衡性，为薪酬规划奠定根基，唯有严谨的薪酬调查，方能确保薪酬规划有的放矢，有效应对企业的薪酬驱动难题，实现薪酬的定制化与精准化设计。薪酬状况的探究通常涵盖三个层面：公司内部的薪资情形、整体薪酬市场的定位以及各类要素对薪酬的作用，这些层面是薪酬调查不可或缺的部分。收集信息的方法多种多样，可以通过发放问卷进行民意收集，也可以实地考察企业运营情况，同时还能获取公司提供的各类相关资料。经过对收集到的数据进行系统化整理、深度分析以及归纳总结，可以为后续制定薪酬方案提供可靠的数据支撑和明确的方向指引。
薪酬设计负责人依据调研信息，开展广泛的数据测算，整合拟定了好几个“薪资核算方案初稿”的框架，最先明确要选用哪种核算方式才符合公司需求。
挑选出来的几份方案，由薪资管理者主导，联合制造部门职位较高的主管，共同开展讨论、修正，直到意见一致，然后最终选定方案。
方案选定：与企业最高管理者或主要出资人反复商议，逐步形成一致意见，最后敲定名为“薪酬计划”的方案。
全员参与至关重要，工资问题特别敏感，因此在推行薪酬计划前，必须确保思想认识高度一致。要围绕既定的“薪酬体系设计方案”开展公众意见征询。征询过程要讲究策略方法，目的是引导大家认同既定方案。征询的目的是让全体人员共同出力，至少争取多数人支持，集思广益为今后政策实施提供助力。
薪酬关乎个人根本权益，影响重大，极其关键，资料提交务必确保无误，成本规划必须精确无误，初次推行后调整的可能性及幅度需尽量压缩，理想状态下应维持稳定，若有变动，也须朝着更有利的方向发展，前期务必做好充分准备。
薪酬计划必须由全体人员共同制定，必须获得多数人的支持，切不可仅由管理层批准，员工群体不了解或多数人反对，缺乏大众基础的薪酬制度很难实现。
在薪酬方案正式推行前的两个月内，必须明确标注为“试验阶段”，试验期间可能会进行一些变动，敬请各位员工予以理解和配合，以免事后若需调整则显得较为被动，试验期间订单越是充裕，达成目标的可能性就越大。
在薪酬设计步骤中的“公众意见征询”环节，必须高度关注策略与手段，因为职员如同散落的沙粒，各自持有立场，并且文化水平和能力素养存在显著差异，因此征询过程需侧重策略与手段，以引导职员朝着既定方案的方向发展。
二点六四绩效评估的制定颇为不易，既是严谨的学问，也是精湛的技艺。绩效评估的制定与实施应当视作一个不断演变的流程，原因是公司外部及内部状况会以无法预料的形势演变。所以，一个高效的绩效机制不应是固定不变的，务必能依据实际情形随时进行审视和修正。考核成绩是薪资制度中的关键点也是挑战，好比一把“双刃剑”它的好坏直接影响薪资制度的结果，特别对设计人员有更严格的标准，要求他们既懂专业又有成功经验，思维缜密，对制造过程、制作方法、费用控制及所有管理事务都要非常熟悉，这不是财务与人事部门能独立达成的。
第二十六条的评估如同两面性工具，前期需要周密策划，务必搜集众多精确信息，预算规划务必精准无误，各项评估标准需恰当设置，确保各项条件落实到位。评估方式应力求简明清晰，避免过于繁杂，以便工作人员能够轻松领会。
三、绩效考核
经营公司的主要目的是获取收益，收益的来源依赖于劳动者的付出，劳动者的付出体现在工作成果上，在推行工作成果评估之前，公司必须先处理好三项事务，使员工产生动力、具备能力、掌握方法。将被动接受任务转变为主动承担，借助考核和奖励来激发内在动力，从而实现主动意愿；公司需要提供完备的评估机制，确保员工有实现目标的能力；通过培训、逐步指导以及规章制度的管理，帮助员工提升技能，掌握工作方法。
评估工作的宗旨在于促成公司和个人共同进步，借助建立评估机制，创设评估环境，能够提高员工的工作本领和掌控能力，加深员工对绩效的理解和协作意愿，从而为达成目标提供条件。具体来说，可以参考以下两个案例说明。
3.1故事1“多拉快跑”：
从A地运到B地依靠马车搬运物资，为了提升运输效率并加快速度，赶车人手持饲料在马匹前方行进，马匹需要获取饲料，随后的赶车人不断追逐以实现目标。
采用改进道路状况的方式,安装拖拉机进行货物运输,通过更新生产设备,同样可以实现提升运输效率和速度的目标。
方法3：把路修成高速路途增加各项标示，赶马人充当交警角色。
故事二名为“越跳越高”：动物园的驯兽师通过让猴子跳跃来训练它，每次在凳子上放置苹果作为奖励，苹果的高度逐渐增加，猴子也就随之跳得更高了，当猴子经过努力仍然无法跳到更高的位置时，驯兽师改变了训练方法，取来梯子供猴子使用，猴子站在梯子上便能够轻松跳得很高。
3.3第一个故事说明应该为评估创造有利条件，评估前要制定完备的制度，我们只需充当引导者。第二则故事表明评估应关注方法与逐步深入。
绩效考核的内容及案例分析：
产量评估：不论采用何种支付办法，核心目标始终是力求公正且得当，以此促使职员发挥出最佳效能，实现价值最大化。统计产量时，以下机有效产量最为直观，计算方式也相对简单，产量的工价单位通常以元/万米或码来表示，不过有些浸染工序会以缸作为计量单位，由于染色和印花的色位存在大小差异，因此常常通过色位个数来折合产量，或者直接用金额来核算，对于那些难度较大的颜色或品种，则借助利用系数来调整产量。最终定价高低，取决于公司计划付出的薪酬总额，因此，在制定工价方案时，广泛收集真实信息并精确规划预算非常关键。决定工价水平的关键点有：薪酬方案里预估的薪资支出、固定报酬与浮动绩效的比例安排、不同设备或岗位间的区别这三项。
质量评估涵盖三大核心内容，分别是返工处理、重大品质问题以及有瑕疵的布料；返工处理又细分为设备返工、成品返回以及仓库返回三种情形，鉴于它们对品质和成本造成的影响差异显著，相应的处罚力度也各不相同。按受损程度划分，仓库返回的惩处最为严厉，其次是成品返回和设备返工，通常采用折算考核系数的方式，从有效产量中扣除相应的部分进行考核。质量事件一经认定即对相关责任人实施惩处；成品下线时存在瑕疵的布料经厂方检验明确责任设备后，将责任归属到具体人员，依据考核系数折算产量或金额，直接划拨给当事人。
成本评估涉及多个方面，比如物料消耗、能源使用，以及染色和助剂支出。与产量和质量不同，成本评估不通过奖惩机制来调整产出，而是设定具体的目标值。根据达成效果，直接实施资金奖惩，这种方式更加直接有效，便于执行。设定成本目标时，因为布料的不同种类重量差别很大，只用长度单位如米或码来衡量不恰当，我提议将布料的长度换算成重量，再根据含液量来计算，这样就能解决这个问题，我本人十多年来一直采用这种方法进行各项成本评估，只要设计好计算公式，实际操作起来并不复杂。
对全体人员实施评估，尤其要对领导者群体进行评估，这是必要的，如果只评估普通职员而不评估领导者，或者对领导者的评估力度不足，那么这种薪酬管理方式是不合理的，领导者的评估方式与生产岗位上的普通职员有显著不同，当前广泛采用的目标管理方法。这个方案的核心是从员工的基础薪酬中划出一部分作为目标达成的评判依据，也就是将基础薪酬按一定比例直接纳入考核体系，因为只有动用这部分收入才会让人感到肉疼，而肉疼才会促使人去达成目标，各公司根据自身情况的不同，在划分比例上会有所区别衡量标准涵盖了生产量、品质情况（合格品比例与返工率）、费用构成（成品率、能源消耗、色料/添加剂、烧碱）以及交货准时程度这四个主要方面。指标的制定需要结合当前生产状况,同时也要考虑企业未来的发展目标,并与同行业进行对比分析,综合评估后确定,个人认为制定指标时必须参考财务部门的“盈亏平衡分析表”,因为企业的盈利状况完全取决于各项指标的表现,必须明确收支相抵的临界点,这样才能使指标设定更有针对性。不同层级管理者承担职责各异，因此评估标准也存在差异，比如专注于能源消耗的，主要衡量其节能成效，侧重产品品质的，关键看质量达成情况，厂长统筹全局，考核内容涵盖所有项目表现。公司对生产提出的目标，可以分步骤实现，不宜急于求成，建议采取逐步推进策略。
考核时效性至关重要，必须严格遵守，否则将影响目标达成。生产考核报表需遵循“当天结清、每周提醒、每月复盘”的原则，以持续监控生产状况。报表需涵盖当日及累计生产数据，例如具体产量数值，以及质量与成本方面的奖惩金额。个人认为，当考核体系足够完善时，可以将其转变为工资统计表，我在北方一家规模较大的印染企业，经过两年的实践检验，便实施了员工每日薪资统计表，从而更明确地体现了员工的实际贡献。不过，在实施每日薪资统计表之前，必须确保各项条件均已成熟，所有环节都要准备充分，信息收集必须真实可靠，计算过程必须精确无误，方案制定与实施都要周密细致，毕竟金钱是最容易引发敏感和竞争的，一旦公布就很难再进行调整。
案例剖析：绩效管理并非简单制定“报酬标准”设定“任务目标”发布“通知公告”即可完成，规划阶段需首先探究哪些因素会制约其效果，哪些环节具备操控空间，应准备哪些预防手段以及怎样实施才能达成目标。前述三项属于薪酬体系构建时的关键工作，而最终落实则由员工在作业期间负责执行。
3.4.6.1 案件一“液碱的考核”：液碱标准并非随意依据常规数据或小幅调整来设定，必须首先明确分析影响要素与调控方法的具体位置；接着制定方案，要求员工实施才能达成目标。液碱价位高低,浸碱槽重轧车尤其是末尾进链铗的轧余率偏低时,带液量就会减少,尽可能让布料带碱进链铗的量降低,链铗上的高效喷淋与水洗箱的高效水洗能使其多回收淡碱,淡碱回收后要充分利用不浪费,从工艺角度进行适当调整,浅色或光泽要求不高与白色的可适当降低碱浓度,一些不需要丝光的可尽量不进行丝光,这些就是相关人员必须严格遵循的方法。因此，仅靠拉丝设备看管者很难办到，必须进行整体优化才能顺利达成。
这项考核标准，直接明了地衡量了投入的坯布数量与产出的一等品数量之间的关系，在制定绩效考核方案时，需要先进行深入的分析与周密的考虑，之后再制定具体措施并付诸实施。影响成品产出比的因素包括，布料本身的品质和多少以及其缩水程度，部分供货方在出厂或织造时过度拉伸布料，在印染环节又恢复原状，通过水洗能发现这一问题，各生产设备在加工时半成品拉伸不足，规划布料使用时计算偏差导致成品数量差异显著，防缩处理时过度拉伸或返工次数过多以及操作失误（如接缝不整齐、取样过多）造成的次品，还有设备故障或运行不平稳导致的绉条现象，针对这些因素制定具体对策并实施考核，才有可能取得成效。
考核的细节必须非常周密，否则哪怕一个流量器安装不妥当，也会对能耗管理造成严重后果，甚至导致整个项目失败。现在很多公司都实行了能耗三级考核制度，每台机器上都配备了流量器，而计量器的安装位置选择十分关键，不能随意设置。需要将设备设置在员工容易看见且方便操作的位置，控制装置应放置在耗能较高的区域，这样就能轻易实现预期目标。参观某些工厂时发现，部分流量计安放在很高的地方，镜面朝向与员工操作台相反，导致员工读数和控制操作非常不便，无形中加大了执行工作的难度。
产品保护跟环境卫生是工作现场管理里头最关键的部分，同时也是比较难处理的地方，很多公司常常不重视产品保护，尤其是机器设备和场地的干净整洁，这对产品形象和企业精神的影响非常负面，时间长了后果很严重，尤其是那些硬件设施比较差的企业，这个问题更加突出，所以也必须把它作为考核的重点来抓。高效有序的环境需要严格的现场管控来达成，设备维护保养的必要工作，可以依据工作负荷和清洁成效，转化为生产指标，规定必须完成和自觉维护，管理措施的落实，依靠周期性或突击性的强化监督以及奖优罚劣的机制来保障。规范操作和物品维护的实施在于调整人员行为，促使组织朝预定方向迈进，尤其对于设备基础薄弱、经营状况欠佳的机构，推行时更需严谨并注重方法，否则处置失当易引发逆反心理，适宜结合奖惩措施同步推进，具备条件时可通过组织文化施加影响。各组织在一线管控标准大体一致，然而策略选择和成效水平却相去甚远。我参与创建了几家硬件条件有限的公司，持续采用以下策略，获得了显著成效，希望能与大家深入交流。
安排每日版本核查工作，明确核查要点与具体时段，涵盖物品维护保养、环境整洁、资源节约以及工作规范四个方面，核查周期分为常规时段与随机抽查两种形式。每天固定安排交接班前后作为检查时段，交班前主要目的是指出员工哪些方面存在疏漏或未完成，交班后则根据上班员工的现场表现进行奖惩，此外还有不定时进行的随机巡查，不局限于特定时间点。制定完善的检查清单能够使检查人员明确职责，在检查过程中有据可依，避免遗漏关键点，同时也能让员工清楚了解自己的工作目标和任务，从而自觉规范自身行为。
现代发展促使工作方式转变，以往强硬手段不再适用，必须注重人文关怀与细致沟通，现场管控若不当易引发冲突或争执，因此推行人性化措施至关重要。每日公布考核情况，针对表现不佳者，可选用提醒引导、重点告诫、公开指正、经济处罚、表彰先进及即时嘉奖等手段。核对版本务必做到每日例行核实，奖惩标准不宜设置过高金额需轻微（例如：每项五元或每项十元等）。也就是说核对事项繁杂且真实程度高，奖惩金额不大但警示作用强，职员容易理解管理容易推行。
人的天生特性中含有懒散倾向，这种特质员工和现场监督者都有，为了促使双方更有效地达成公司目标，因此对检查成效的奖惩额度设定了基础数量限制。在各类提示之外,检查负责人至少要每日公布奖罚事项达十项之多,原则上要维持奖惩均等,即惩罚五次就对应奖励五次,但在实际操作中可以有一定的弹性空间,例如在制度实施的初期或者现场状况良好时,为了激励员工积极参与,可以采取奖励次数多于惩罚次数的做法,比如当天奖励六次而处罚四次,当现场状况特别糟糕时,则可以奖励次数少于惩罚次数,具体如何处理要视负责人灵活运用技巧而定。整体情况良好或欠佳时总会存在差距，好比人的五根手指总有长短，需要严格审视来发现不足，借助同事间的良性竞争来达成目的。
每周每月举办现场管理比武，以设备为单位确定固定日期和时间，由生产部门主管级别以上人员组成临时考核小组，针对各设备的物品保护、环境整洁、资源节约三个方面进行打分，根据分数多少授予流动红旗和黑旗，按照奖励多于惩罚的规则，对前三名按照成绩高低分别发放奖金，对后三名分别进行提醒、批评和罚款。此方法能增进员工主动参加热情，掀起全民现场管理氛围。
设备在生产时需发挥保障作用，但部分企业容易轻视或管理松懈，导致生产受阻。评估设备主要依据三个指标，分别是设备完整程度，机器故障停用时长，以及维护成本支出情况。评价标准要素结合众多实际数据与设备运行情况全面评估，标准的合理性完整展现了薪酬规划者的能力，因此薪酬体系规划者的地位十分关键，这一点显而易见。个人认为在制造环节务必强化“故障追责”，即针对每次非正常停机都要进行考核，找出症结并公开处理决定。实现这个目标可以显著改善设备部门对机器的日常管理，同时方便操作人员提交设备故障申请，并且能够降低工人在使用时遇到的非正常停机状况。
四 、小结
薪酬管理的成效，取决于企业出资人对薪酬方案的明白程度和扶持强度，薪酬规划的妥当性与精准度，以及劳动者对薪酬体系的了解程度和拥护力度。
人工成本，公司应视作资本投入，不同于一般费用，企业与职工实现互利互惠，这既是薪资调控的目标，也是事业顺利开展的基础。
考核评估是薪资安排的关键部分，它的规划与执行要求细致、周全、精确，并且对负责设计的人员标准更高。推行考核评估时，应先从关键、基础、容易见效的项目开始，一个一个地实现，不可仓促全面铺开，避免盲目行动。
薪酬制度与薪酬构造需力求简单明了，以便员工掌握其核心意图，进而依照公司指引调整自身操作，实现更佳的工作表现，同时提升效率。唯有条款清晰，程序才更易执行，有助于加快整体进程。
作者简介：
邹腊牙，是位出生于1973年的江西人，担任过二十多年的印染行业知名公司生产规划工作，负责过质量与成本控制体系，以及薪酬管理体系的构建和运营。在任职期间，助力众多企业取得了优异的成就与极高的声誉，例如，二零一零年，获得上海市节能技改委员会授予的极具分量的荣誉勋章，二零一一年，得到青岛市清洁生产委员会授予的荣誉勋章等，尤其值得称道的是，在建立和负责成本控制机制方面，有着出色的表现。近些年，凭借在生产一线多年的实践积累，撰写了四篇论文，在国内知名印染刊物上发表，包括《如何避免与处理边缘色差问题》、《探讨印染费用的节约方法与策略》、《关于印染公司薪资制度的有效实施》、《新任管理人员在印染团队中的迅速适应及领导技巧》。这些研究成果为国内多家知名公司构建并优化了品质/成本监管与薪资分配机制等提供了支持。
