优化薪资管控能力是企业增强竞争优势的关键举措。国有公司必须持续审视薪资制度的不足之处，推动薪资制度革新，企业竞争优势方可增强，企业长远发展才能获得有力保障。本文旨在剖析国有公司薪资管控中存在的难题及成因，尝试发掘破解国有公司薪资制度改革的可行路径。
市场经济迅猛推进，国有企业原有的薪资制度已无法满足市场化的劳动力配置要求，薪酬管理中的缺陷演变为人才流失加剧和限制我国国企竞争力的核心症结。当前国有企业管理体制持续革新之际，企业必须不断深入剖析并调整薪资分配制度，使薪酬机制构建与企业整体规划高度统一，持续增强薪酬方面的竞争优势，这样才能有效招揽并稳定关键人才，推动公司长远稳健发展。
目前国有企业
薪酬管理存在的问题
1、薪酬分配中“平均主义”严重，未充分发挥薪酬的激励作用
现在国内一些国有企业仍然普遍采用依据职位、工作年限、资格认证、技术水平等要素来决定报酬的做法，职员中“按资排位”“只增年资”的情况常见，个人的付出与回报关联不大，薪资分配未能反映个人的实际价值、工作成效和岗位的重要性，平均主义观念根深蒂固，职员“分吃大锅饭”的心态尚未消除，公司内部缺少利益均沾的制度，员工没有顾及企业长远发展的责任感。
在奖励方面，许多国有公司主要采用以固定薪资为基准、结合业绩报酬与岁末奖金的单一奖励体系，对于岗位分红、技术成果转让、股份激励、递延薪酬等长效薪酬奖励措施运用不多，这种侧重短期而忽视长远的薪酬奖励体系，也在一定程度上削弱了员工与企业成长之间的关联，甚至可能对企业未来进步造成不利后果。
2、薪酬管理与绩效管理脱节，绩效考核设计不完善
许多国有企业的薪资体系，依旧强调薪资水平同行政级别、职位关键程度以及个人经历的联系，却很少甚至完全不参照员工的工作成效，忽略了劳动者的实际贡献和任务达成状况，由此导致薪酬制度同绩效评估各自为政，企业薪资分配缺乏弹性，薪资标准难以灵活调整。
部分公司虽然实现了报酬与业绩的关联，不过，在制定考核方案时缺乏全面考量，评估项目主要关注工作数量、执行状况、出勤记录等，对于员工工作心态、创新思维、任务复杂程度等难以精确衡量的方面，在设定标准时科学性依据不足，无法真实展现员工的付出程度以及任务完成的实际成效。考核环节过于程序化，评估成效与薪资待遇关联不大，这些弊端削弱了评估工作的精准度、实际效果和执行价值，甚至对职员群体产生不良影响和抵触心理。当评估数据与收入水平结合时，往往引发争议，员工对评估过程及薪酬制度缺乏认同，工作热情也随之降低。
3、薪酬激励以货币性报酬为主，激励形式较为单一
目前众多公共机构的收入刺激手段仍然以陈旧的经济刺激为主，具体表现为固定报酬、业绩相关报酬以及员工扶持措施，这类刺激方式比较单调，基本上都是用金钱来实现的。随着社会经济的不断进步，单纯的金钱奖励已经无法调动90后和00后员工的工作热情和创新能力，而诸如工作氛围、工作与生活的协调、业绩评价与荣誉感、个人成长与职业前景等非物质层面的激励因素，对于员工积极性的影响也应该越来越受到企业管理者的关注和重视。
4、员工收入水平背离市场价格，薪酬制度市场化程度低
许多国有机构通常沿用旧有的薪资体系来划分职位和确定报酬，没有参照薪酬市场的调查结果和市场价值，因此职工的薪资待遇，尤其是基层职员的薪资待遇，显著低于同领域同等职位的行业水平，并且国有单位的薪资增长速度明显慢于民营企业的薪资增长速度。因此，企业内部薪酬制度优势减弱，缺乏创新活力，员工积极性不高，甚至导致一些人才离开；在外部，企业吸引力不足，难以吸引优秀人才，核心人才发展项目也受到制约。
国有企业薪酬管理改革的有效策略
1、加强薪酬市场调查，提高企业薪酬竞争力
现阶段国内公营企业的薪资标准，与市场行情关联度不高，依据市场行情来设定薪资水准的效能有限。处理这个情况，设计薪酬体系时，需要兼顾内部公平性和外部吸引力，同时参考市场标准，依据深入的市场调查，考虑行业和地区差异，获取准确信息并进行分析，促使公司紧跟市场动态，实现薪酬的灵活调整，有效管理人工支出和生产费用。提升薪资调整的针对性、合理性、科学性，员工的工作热情会增强，公司的市场地位会得到巩固，人才外流的情况会得到有效控制。
薪酬调研的方案制定需有广泛视角，广泛涉猎，要充分借助海量数据系统，调研资料既要全面追踪官方的统计资料、薪资政策参考，也要深入剖析各类专业机构的调研发现、薪资预期动向、行业报告、劳动力市场动态，力求得出严谨的调研结论，为企业薪资调整和决策提供可靠依据。
2、建立和完善绩效考核与薪酬分配相结合的薪酬绩效体系
要确保员工的工作成效能够借助考核机制真实呈现，就必须构建一套切实可行的考核制度，以此提供有力支撑。公司需要针对不同级别、不同类型及岗位差异，并兼顾个体差异，设计出分级别的考核标准，借助精细化管理手段，将考核结果与薪酬待遇紧密关联，从而健全并优化薪酬分配机制。
分类管理中，需将考核指标细致拆解，依据任务分配和技术水平，针对科技人员、核心岗位职员、高级管理人员以及普通生产管理人员，分别制定考核目的和年度评估计划。制定考核目的和年度评估计划时，必须实现两种统一，即具体数值评估与性质评估相融合，年度计划与季度、月度计划相衔接。针对能够具体衡量的标准与难以具体衡量的标准，必须实施不同的处理方法，切不可采用单一模式，对于生产量、达标水平、销售总额、开支等能够具体衡量的标准，必须追求数据准确无误；而对于观念意识、职业态度、工作风格、方式革新、任务繁简等一些难以具体衡量的标准，应进行性质上的剖析，降低个人判断对评估结果的干扰，以便为薪资安排提供可靠参考。
需要继续做好绩效考核和薪酬分配的配套工作，确保两者协调一致，清楚表明考核是为了激发员工干劲，增强创新思维，树立负责态度，营造积极的企业氛围，把考核结果和收入挂钩，形成健全的薪酬机制，薪酬管理就能达到预期效果，推动公司稳定发展。
公司必须拟定工作评估责任文件、工作执行细化清单、评估奖惩措施，并严格实施，才能有效实现奖优罚劣、鼓舞典型，才能将工作评估成效与薪资体系挂钩，确保分配制度真正执行到位。
公司需构建负责薪酬制度完善的领导框架，指定负责人进行统筹，由人事部门主导，注重整体规划，确保整体规划以促进发展为重心，各层级执行紧密衔接，形成有效运作方式，使薪酬与绩效的管理工作能够顺利且稳定地开展。
3、推动薪酬结构改革，实现企业全面薪酬激励体系
国有企业受旧式薪资体系制约，其报酬构成通常繁复多样，不过整体收入水平相差无几，个人付出同回报关联度不强。行业进步与社会变迁迅速，以往薪资调整方案欠缺妥当，职位等级等要素的薪酬核算标准互有差异，再加上固有观念认知局限，导致存在论资排辈、平均主义等不良现象，虽然调整过程看似周全细致，但因对核心价值与付出程度等正面激励体现不足，薪酬差距未能有效体现，薪酬分配的激励功能难以实现。
当前，市场经济持续进步，个人对于价值实现和发展追求的认知日渐深化，个体化要求愈发突出，单纯依靠金钱报酬的激励措施难以激发员工热情，也无法应对员工丰富多样的期望，进而造成员工满足感下滑。公司必须调整现有的薪酬体系，不再局限于表面和即时的经济刺激，应当加强思想引导，全面推行薪酬鼓励机制。
整体报酬的刺激性因素涵盖实体性奖励,也包括开拓进取式刺激,还有职业成长式刺激,同时也有价值观激励等组成部分。物质性奖励主要涉及公司依据职位价值、职员资历、工作成效、各项补贴等要素发放的现金奖励；成长性奖励主要涉及公司为职员提供的培训时机、内部交流学习时机、职业发展路径、晋升可能等非现金奖励；任务型奖励一方面涉及公司对人才的考核，例如专业技术等级评定、技能水平考核、职业资格认证等，另一方面涉及公司内部的人岗适配，轮换岗位机制，让职员找到最契合自身特质的职位的时机；理念型奖励涉及公司对全体职员施行企业文化宣传，增强干部职员对企业文化的归属感，以及公司对职员施行的人性化照护及心理支持，例如工作环境的优化、工作与生活的协调和带薪休假等福利。
4、建立有效的沟通反馈机制
当前众多国有企业实施绩效评估与薪资调控时，主要关注考核执行环节及考核成效在薪酬配置中的自上而下的直接应用，而与员工的互动交流、自下而上的信息反馈机制发展迟缓，员工的知情权利和参与权利未能得到充分保障和彰显，一定程度上造成部分人员难以明晰自身薪酬的构成方式，对于考核及薪资分配的最终决定持有异议或想法时，也不清楚怎样提出申诉，日积月累甚至可能激发员工对绩效和薪资制度的抗拒情绪。所以，需要构建健全的薪资调整回响系统，开辟通畅的控诉路径，让每个人都能自由表达意见，这样有助于促进上下级之间的交流，达成薪资调整工作的良好态势，从而让薪资制度所蕴含的鼓励作用发挥得更加充分。
结语
国有企业的薪资制度改良是一项艰巨且周密的课题，企业需审视自身找出症结，着手解决，提升对问题的敏感度，按照问题来推动工作，强化改革前进的意志和责任意识，让薪资发挥充分的推动效果，既能稳固企业中坚力量，加强人才队伍的培育，全面激发员工的创造力，提升企业的核心能力，又能借助良好的发展氛围招揽新鲜血液，广泛吸纳社会上的优秀人才，凭借制度和体制上的优势使国有企业在市场竞争中保持领先，再次创造更卓越的成就。
