薪酬管理涉及思想、准则、规范、框架，并非单纯体现为具体数值。这些思想、准则、规范及框架，均可通过量化数据进行分析评估，本文重点阐述薪酬体系中的三个关键衡量维度。
1. 薪酬效能指标
薪酬绩效衡量标准，涵盖经济绩效衡量标准与人员忠诚度衡量标准，是人才管理方案的关键衡量标准与重要考量维度。
财务表现涉及，人力开销比例、个体产出水平，以及单位资金产出，属于经济角度或投资方立场。人员忠诚度衡量，包含个体费用与人员流失程度，代表雇员观点或企业声誉角度。
人工费用在整体中的比重，其分子分母可以采取不同的计算方式。分母部分，能够选用交易总额、经营收入或盈利额。分子部分，则可以包括基础薪酬、全部现金支出、全部现金支出加上整体福利、全部现金支出加上整体福利再添上长期奖励、全部现金支出加上整体福利和长期奖励合并后再加上管理费用这一计算范畴。
整体效率，体现为投入的人力资源与实现的成果之间的比例关系。成果方面，可以是新增的客户数量，或者是处理的订单总量，也可能是完成的交易金额，亦或是产生的销售收益，或是赚取的净利润，具体选择哪种指标，要看分析时所侧重的业务领域。人力资源方面，涉及的人员规模，可以是全体员工的统计，也可以是总部工作人员的统计，还可以是特定职级群体的统计，或者是某个分支机构的员工统计，具体采用哪种统计方式，要看分析时所考虑的组织架构。
人均效益，表示每单位人工费用所能实现的产出量，人均效益，本质上是从不同角度衡量人工费用占比，其计算方法与人工成本占比互为颠倒，不过人均效益还能深入分析涉及用户和运营层面的数据
薪酬体系的财务表现，是最高管理层和财务负责人最为重视的判断基础。许多人力资源管理工作者，往往只注重具体业务方案，对于人力费用的整体效益缺乏了解或者没有概念，因此难以和高层管理者以及财务主管顺畅协作。
平均每个员工的费用，等于整体用工开销除以人员数量。总费用是分子，员工数是分母。前面提到过，这两个数值可以采用不同的计算方式。这个指标，能够反映出机构在薪资方面的竞争地位和人才吸引力。
离开的人数，相对于整体人数的比率，可以用来衡量一个团体在特定时间内的流失程度。计算时，用离开的人数作为分子，整体人数作为分母。这两个数字都可以根据不同的需求进行更细致的划分。
薪酬管理的员工承诺作用指标，是人员招揽、激发动力、维持队伍的关键依据。倘若最高负责人和人力资源部门只盯着资金效益，一味压缩单位支出而不顾人员流失情况，薪酬管理的资金效益反而常常事与愿违。
我负责过一家公司，其总人工成本占营收比重是4%，每人每年耗费30万，每个人创造700万销售额。实施一年的人力资源改进措施后，人工成本占比降至3.4%，每人每年花费50万，每个人产生2100万营业额。员工构成显著改善，机构运作效率明显增强。虽然行业和业务发展带来机遇，但人力资源策略发挥了关键推动作用。
因此各项数据能够参照三种对比方式，即与自身前一阶段进行对照，同行业对手展开比较，以及公司内部不同部门相互参照。
财务表现度目标与团队成员敬业心目标，如同两难抉择，属于性质相悖的冲突。若未能妥善应对此二者难题的机构，其结局可能是陷入经营困境，亦或是丧失本可拥有的市场领先地位。
2. 薪酬竞争力指标
薪酬比较性要素包含两项，其一为薪资在行业中的相对位置，其二为个人薪资的增长幅度。
市场相对位置，表明某个职位在目标劳动力队伍里的薪资等级，这个等级通常采用中间数值或者百分位数值，但一般不采用平均数值。
目标人才市场涵盖所有行业领域，或者仅限于某个特定行业，也可能聚焦于某一专业领域，抑或是该行业或专业中的顶尖企业。目标人才市场范围可遍及全球各地，也可以是全国范围，还可以是本地人才市场。
人才市场划分标准不一样，会导致竞争能力差别极大，例如某个行业顶尖企业的中等水平，可能是整个行业的顶尖水平。
由于具有关键意义，目标人才市场和相关市场定位，应该由最高行政负责人联合主要业务高管与人力资源负责人共同商议确定，在特定情形下，或许还需听取普通工作者的看法。
宝洁的副总裁以上职位面向全球人才库，管理培训生面向全国人才库，A&T面向地方人才库。宝洁将人才库界定为涉及“竞争业务”或“竞争人才”的企业。薪酬负责人每年需与CEO及高层管理者共同制定目标人才库的企业名单及市场定位。在我担任宝洁薪酬负责人期间，每年都会向员工征询目标人才库企业名单的意见。
薪资调整幅度，涉及整体年度预算增量和个人收入提升部分。个人收入提升部分，由基础定薪调整、薪资变更以及职位晋升带来的加薪构成。
年度薪资调整的预算增长幅度，需要全面考量市场行情的预估，薪酬在财务方面的作用程度，以及职工的认同程度，经过全面计算和审慎评估。
确定offer时，候选人能获得多大涨幅，这叫做定薪涨幅。定薪涨幅通常看候选人的难得程度，也要看竞争是否激烈。
薪酬调整幅度往往最能反映薪酬工作的专业水准。时常发现应聘者夸大学历、伪造经历、隐瞒薪资，负责拟定录用通知单的人力资源人员不去确认薪资，不核算长效激励方案，薪酬标准含糊不清，有时造成录用后的实际增幅达到应聘者原薪资的两倍乃至更多，而薪酬管理人员根据真实薪资水平，增幅通常只有百分之十甚至更低。
薪资调整的幅度，在以绩效为依据的薪资调整机制中，是结合薪资总额、个人表现评定级别以及个人薪酬比率共同计算得出的。然而，也有不少企业选择不进行薪资调整，或者不依照工作表现来调整薪资。
职位提升和薪资调整，依据薪酬体系以及业绩驱动的计划，会考虑调薪资金、等级差异、业绩调薪幅度，还有个人薪酬系数，这些因素共同作用。通常情况下，职位提升带来的薪资变动会大于单纯基于业绩的薪资调整。
案例：新加入一个组织，往往马上就要审批offer。我通常最先做的事情，就是和负责薪资的同事商定一个薪酬设定表格，需要达成以下几项共识：明确薪酬各个组成部分的含义和计算方法，弄清楚工资、总现金、总薪酬的区分方法，搞清楚应聘者当前薪资和录用建议薪资的对比方法，弄清楚收入流水证明的方式、长期激励价值的评估方法，弄清楚定薪涨幅和CR值的运用准则。
在规模宏大的用人管理机构里，这些共同的认识需要转化为实际行动，并传达给各个层级的人力资源合作伙伴以及人才寻访部门。
确定增幅时，会全面权衡：优质学府背景，知名企业平台，卓越工作表现，职业发展平稳性，以及CR指数水平。增幅幅度通常介于零到五十个百分点。体制内人士转向市场领域，其薪资涨幅有时能高达十倍之多。
市场分位值是薪酬设计指标。涨幅是薪酬运营指标。
3. 薪酬公平性指标
薪酬的合理性评估包含三个维度，分别是职位层级差异，岗位间关联性，以及薪酬对比系数，即CR值。
层级间的公平性体现在级差与重合度上，这两个方面旨在防止管理层级出现悬殊差别或过于接近，它们是薪酬体系规划时需要考量的关键要素。
职位等级之间的薪资差距，是指相邻岗位薪酬中位数的不同。相邻职级薪酬区间的重合情况，是指上下级薪酬范围的交集程度。
薪酬比率，即个人薪资与相应职位等级的平均薪酬的对比值，是一种用于薪酬调控的运作参数。
薪酬比率对公平性管理极为关键。公平性，就是相同市场、相同序列、相同职级、相同绩效的员工，其薪资标准理应大致相同。
部分企业显现薪资新旧错位乃至职位等级错位的现象，通过运用以预算额度、业绩评定、与CR系数为参照的调薪系统，通常经过1到2个年度便能加以纠正。
薪酬管理还涉及其他衡量标准，例如合法性标准与促进性标准，后者包含是否依据工作成果评估，以及非固定报酬在总收入中的比重等，本文不再逐项详谈。
4. 薪酬管理的基础设施
高效处理薪资事务，通常需要完备的职位等级划分框架，健全的薪资福利制度安排，以及明确的绩效与岗位挂钩机制。
岗位职位职级体系，包括专业序列的分类、职级体系的分类。
薪酬管理及福利制度，涵盖薪酬规划、行业参照、薪资结构、福利安排等方面，行业参照在国内当前市场缺乏可信的外部资料，个人判断通常依据组织内部当前职位层级人员的中位水平来设定薪资结构的中位基准，基本前提是现有人员均通过市场竞争加入企业，若数量充足则可近似反映外部人才市场的状况。
当机构规模扩大到覆盖所有业务环节、分布在多个地区、包含众多职位等级且员工竞争异常激烈时，通常推荐设立专门的薪酬与绩效管理职位或组建专门团队。
