薪酬规划涉及诸多关于薪资支出的考量与选择，它也是薪酬调控的一种方式。
薪酬预算旨在管控整体薪资开销，整体薪资开销是企业薪酬管理的难点，特别是对于业务多元的集团公司。企业设定薪资总额预算是为了有效管理薪资总额，而薪资总额管理的核心是依据企业具体状况制定一个恰当的薪资总额预算，接着以该预算为基准执行薪资管控。
薪酬整体规划通常有两种主要途径：一种是采用宏观调控方式，另一种则是自基层逐级汇总。
方法类别
说明
优点
缺点
自下而上
预估部门内每位职员后续的薪资待遇，确定该部门所需的总薪资开销，接着合并所有部门的相关预算数据，最终制定出公司整体的薪酬规划方案。
实施起来相当容易，主管人员只需依照既定规范开展运算，得出调薪的幅度与薪资总额，随后进行汇总即可。
事务繁杂，信息模糊，过程缓慢，领导者的判断往往着眼于当下，难以将机构长远规划与即时收益妥善对接，难以有效管控整体薪资开销和劳动力费用。薪资规划与公司发展蓝图脱节，会削弱或阻碍企业实现既定成效。
自上而下
公司领导首先确定整体薪资预算和调薪比例，接着将预算分配到各个部门，明确各部门的薪资总额，随后各部门依据部门薪资总额以及员工职位和表现，将薪资分配到每位员工。
能有效控制人工成本。
应变能力不足，同时，薪酬总额的制定受主观影响很大，导致预算精确度下降，对激发员工工作热情不利。
自上与自下两种方法能够实现部分互补，公司可以思考将两者融合。下面让我们审视薪酬预算从上至下的执行步骤：
常见的薪酬整体规划方式包括：依照薪酬占收入比重测算、按人工成本占比核算、依据收支相抵点估算、根据岗位数量制定。这四种具体的薪酬规划方式都会在薪酬整体规划中应用，使用者需要结合公司实际状况进行选择运用。
薪酬费用比率法
薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%
借助管理薪资成本占比，能够实现薪资总额的调控目标。依据相关计算方法可知：倘若公司整体薪资水平需要提升，务必确保营业额实现增长。薪资总额的扩大，有赖于营业额的相应提高。
薪酬费用比率是这样设定的：当公司业绩保持稳定时，通过分析公司过去经营情况来确定这个比率；如果公司经营状况波动较大，就参考行业内的薪酬费用比率；接着，依据这个比率来估算出应当支付合理的薪酬总额。
劳动分配率法
劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%
劳动分配率法是衡量企业增值部分中，有多少比例会以工资形式支付给员工的规则。
企业自身创造的价值称为附加价值，它等于生产总价值减去外购原料或动力成本，是剩余的价值部分，体现在企业身上。计算附加价值有两种途径，一是采用扣减方式，从销售总额中扣除其他企业提供的材料等价值；二是采用相加方式，将构成附加价值的各项要素分别累加，得到最终结果。薪酬核算常运用相加方式，这通常包含薪资成本，因此常在薪资规划时使用此方法，计算公式如下：
增值收益等于收益加上员工成本，再加上所有构成增值收益的其他开支，具体包括收益，人员开销，资金成本，租赁费用，资产摊销以及税务。
盈亏平衡点法
收支相抵点，亦称无盈亏点、不赔不赚点，一般是指公司收益与损失持平（总收入与总支出完全相等）时的营业额或交易数量。
公司整体报酬金额等于收益超出部分减去计划中的收益再减去所有固定支出费用，收益超出部分等于销售价格每单位减去每单位可变成本再乘以销售数量，整体报酬金额等于这个收益超出部分减去计划中的收益再减去所有固定支出费用
其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。
人员编制法
人员配置方案，是依据公司内部职员数量，并参照每位员工的收入平均值，来制定薪酬整体规划的一种方式。计算方法为，一年的薪酬总预算，等于规定的岗位数量乘以人均薪资标准。
步骤：
计算公司所有职位的中位薪资水平，预估次年的行业薪资上涨幅度，规划次年公司总薪资的增长比例，以及各个职位的薪资调整幅度。部分职位，企业视作发展关键，其薪资增长可略超公司整体薪资调整幅度；另一些职位，因行业人才供给已趋饱和，且非公司骨干，仅属辅助性质，其薪资增幅则可低于公司整体薪资调整幅度；更有职位人员，薪资水平可保持不变。
（2）确定下一年度各岗位人员编制；
（3）预算下一年度企业薪酬总额：
薪酬总额=∑各工资等级平均薪酬×职工编制×（1＋薪酬增幅）
