一份关于企业高管的薪酬报告，再次引爆了美国公众的不满情绪。
美国政策研究学会于五月十日公布的调查报告指出，在一百家雇佣低收入人员数量居前的美国公司里，有五十一家在上一年度给高层管理人员加薪，平均增幅为百分之二十九。与此同时，这些公司中大多数还裁减了低收入雇员，造成雇佣人员成本平均降低了百分之二。
以安波福为参照，2020年，该汽车零部件公司把高层管理者的报酬提升到3100万美元，这个数额是原年薪的两倍多，与此同时，企业支付给所有普通职员的平均工资降低了19%，跌至5906美元。
瘟疫横行，安乐未曾降临，寻常职员察觉到与高层之间的距离日益遥远，不满之情在所难免。
美国民众对于高层管理者巨额报酬的批评和反对活动，仿佛周期性发作的病症，每隔数年就会重演一次。在中国这边，平安集团高管领取的惊人薪水，以及国泰君安证券员工平均达到百万级别的年收入情况，也都曾经引起广泛的讨论和质疑。
薪酬从个体角度出发，是个人进行消费和经济活动的主要动力，同时也是企业内部平衡公平与效率、在外部提升市场竞争能力的手段；从社会整体层面来看，薪酬是社会这架庞大机器正常运转的基本支撑，例如美国公司高层管理人员的高额报酬，在特定阶段时常引发民众不满乃至社会运动，并且它也被认为可能是导致经济动荡的原因之一。
自古以来，薪资议题向来是敏感、繁复且极为关键的议题，它关联到每一个人。
01
从发放盐粮到情感激励
在中国古代，很长一段时间内，官员和长工等群体普遍采用年薪制度，以粟、谷等实物作为报酬。直到东汉刘隆皇帝延平年间，也就是公元 106 年，薪资发放方式才有所改变，开始以“半谷半钱”的形式进行，其中那部分货币被称为“月钱”。
明代中期以后，劳动报酬逐渐由实物转变为金钱形式。那个时期，薪酬大多以白银支付，这种支付方式被称为“柴薪银”。现代语境中的“薪金”与“薪水”这两个词汇，其词源也与此相关。在这一阶段，薪酬的发放方式依然以年度计算为主。
西方的薪资制度对企业东方影响深远，我们接着探讨薪酬在西方的变迁过程。
在公元前 640 年左右，罗马当局以盐的形式向军人支付报酬，那时盐是一种珍贵的紧俏物资，同时也是关键性的军事资源，如今 Salary 这个词汇便是源自于 Salt 这个英文单词。
18 世纪下半叶，企业经营者推行按件计酬的薪酬方案，报酬依据工时或日数支付，彼时，普通劳动者仅能获得劳动报酬（Wage），几乎不享有额外奖励或福利待遇。
十九世纪下半叶，生产协作性增强，职业经理人等脑力工作者承担的工作较为繁难，不便按任务量支付报酬，公司便依据岗位责任和业绩优劣，以固定周期发放薪酬，这种形式就是 Salary，通常称作“月薪”。
薪酬演变过程
1880 年代，部分经营者设立了医疗、工伤保障等福利措施，薪资构成里加入了这些福利成分。大约 1920 年的时候，薪资开始替代工钱，变成更普遍的报酬说法。
到了 20 世纪 60 年代，部分西方公司为稳定核心人员队伍，开始向他们发放股权奖励或实施利润分享计划，这类补偿在总报酬中的占比持续攀升，用单一术语难以概括整体薪酬状况。1990 年代初期，人力资源学科教材中开始采用补偿这一表述，用以替代原先的薪资概念，并逐渐成为业界普遍认可的薪酬定义。
20 世纪 90 年代往后，陆续有了整体报偿之类的说法，这类说法关联到更多精神层面、情绪等非物质回报，薪资的包含内容愈发充裕。
薪酬的变迁轨迹清晰可见，公司变得更加体恤员工，这种变化并非源于雇主提升道德水准，而是由于生产水平提高、社会不断向前发展，人才的价值日益凸显。薪酬历来受到重视，它源于人的需求，伴随人的发展而变化，紧随时代步伐。
02
人与薪酬的互动
企业对人的理解越来越深刻，薪酬的设置也随之变化。
在 20 世纪 90 年代之前,公司的员工管理单位还称作人事科,公司对于这个部门的功能期望并不复杂,只要能够统计好员工人数,并且准时发放相应的薪酬就可以了。
20 世纪 90 年代初期，一个新潮术语 HR（Human Resource，人力资源）进入中国，这种观点从经济学的视角将人视为一种资源，注重这种资源的分配和利用，用以支持业务运营，与此同时，也涌现出许多用于处理时间安排和劳动力调配的软件工具，然而，在这一时期，被视为资源的“人”实际上仍被当作企业的开支，公司仅进行基础的薪资计算。
2000年前后，许多外国软件大量涌入中国，用友和金蝶等公司开始普及企业资源计划，即ERP。同时，Oracle等公司也推广了人力资本管理，即HCM的概念，这使得人力资源管理被提升到资本的高度。
人力资源运营观念主张，劳动者本质上属于能够自我增值的资产，并且能够产生自身效益。公司运用此类系统，不仅关注投入流向哪里，更注重评估资源效益、投入产出效率、费用效能以及开销，逐步将工作力量控制与财务运作相结合。目前，众多薪资管理工具逐渐整合了财务规划内容，涵盖未来的人员费用评估、人员费用规划等要素，与业务运营紧密结合，用以审视每位员工的资本回报率以及资源利用效率。
2010年前后，随着移动互联网时代的到来，人才管理的理念跃升至企业管理的重要位置。大量优秀人才开始汇聚至BAT、华为等公司，人们逐渐意识到，即便是最宏伟的发展规划，也必须依靠人才来实现，企业的发展动力源自于此。
在当今重视人才的背景下，人力资源科技与服务平台「易路」倡导了人才供应链这一理念，该理念包含了人才的选拔、培养、发展和保留等各个阶段，由此能够洞察到人才与薪资之间的相互影响。
人才的来源在于招募过程，员工在意的是能获得多少报酬，以及未来的个人发展与薪资的联系；公司则关注该岗位在市场上的薪资水平，以及多少待遇能吸引到合适的人选。
吸纳人才之后如何运用？首要涉及的是薪酬层面的支持，公司每月须执行薪资核算与发放等薪酬相关事务，此乃员工最根本的保障。薪酬管理还需顾及人才激励，将绩效与目标机制相结合，实现薪资与业绩的关联，构建完整的管理流程。
培养和挽留：这两方面更能彰显薪酬的推动作用，公司必须关注薪酬的市场水平。随着人才不断进步，组织内部需要构建完善的薪资体系，并优化薪资构造，以支持员工的发展，将人才保留在组织，为长远竞争奠定根基。此外，当员工的直接报酬达到某个程度，他们对薪资的重视程度会逐渐减弱，这时应当转向整体薪酬的运用。
易路产品总监宋轶向牛透社表示，根据员工的工作时间，可以观察到一些普遍的现象，员工在刚开始工作的头一两年，比较在意个人的进步，三到七年期间，更加在意自己的薪资待遇，而到了十年以后，可能更加在意可能的奖励，例如学习的机会、表彰、照顾家庭等，这些奖励都属于广义上的薪酬。
薪资会因组织对成员认知的演变而调整，并且贯穿雇员整个职业生涯。实际上，报酬不只是金钱收入，它更是一种情谊和担当，背后关联着雇员一个家庭，家中需赡养照料的老人以及需要陪伴的妻儿。
薪资构成错综复杂，导致以薪资为核心的 SaaS 工具，在人力资源众多业务板块里，成为特别棘手的一个难点。
03
“农村包围城市”
二零二零年七月，全球首屈一指的人力资源管理软件供应商「Kronos」作出退出中国的决定，该消息迅速引发社会广泛关注，成为公众热议的话题。在此之前，「Kronos」在中国市场是唯一一家独立运营的美国人力资源管理系统，它在中国市场服务了十年时间，最终决定离开，这一举动已经演变成一个具有特殊意义的事件。国际企业在中国的发展受限，为本土自主研发的软件创造了宝贵的时代契机。
讨论到人力资源系统自主生产的发展状况，前 Kronos 在大中华地区的负责人缪青，以“从外围逐步渗透中心”来描述本土企业的策略，而那个最难攻占的“中心”便是薪资管理。
所谓的策略就是避开最棘手的环节，或者将最棘手的环节延后处理，先从简单些、容易突破的部分着手。牛透社注意到，国外的人力资源管理软件企业多侧重于薪酬体系，国内领先的人力资源软件供应商，例如北森以测评和招聘为突破口，盖雅工场、劳勤等以时间管理为切入点，MOKA则从更具体验感的招聘工具入手，虽然北森和盖雅也提供薪酬云服务，甚至MOKA也设有薪酬功能模块，但这些并非它们各自的主要产品。
Kronos 停止在中国地区的业务后，缪青于 2020 年 8 月正式成为易路的一员，出任联合创始人兼总裁职位。易路公司成立于 2004 年，2014 年由 SAP 前全球副总裁王天扬接手，此后企业进入了高速成长阶段。若对易路进行归类，首要特征就是“薪酬”，它是一家以薪酬管理为重心的人力资源科技服务提供商。
薪酬 SaaS 难以开发，王天扬深有体会：SaaS 产品注重统一性，但薪酬体系本身具有个性化特征，各公司、各员工乃至同一员工在不同阶段，其薪资规范均存在差异，同时税务、社保等政策不断调整，开发薪酬 SaaS 工具的挑战性由此可见一斑。
薪酬管理软件的开发十分困难，用户的具体要求千差万别是其中一个症结，国内的税务状况也是另一个不容忽视的阻碍因素。长期以来，公司通过五花八门的途径逃避税收的现象屡见不鲜。只要存在某种方法可以削减运营开销，公司就不会有使用薪酬系统依法纳税的意愿。
当前国内税务状况逐步改善，个人所得税调整、社会保障费纳入税收征管、营业税改征增值税等多项措施规范了公司的纳税活动，企业运营的合法化程度提升，这对薪酬管理软件行业而言是个利好消息。
04
薪酬的竞争逻辑
审视薪酬的角逐机理，需从产品规划、业务拓展及系统防护这三个维度进行分析。
产品竞争逻辑
薪酬产品能做多深？可以纵深到极致。
以易路为参照，为了便于明白，他们把人力资源系统分成“一个纵向和一个横向”的布局，横向部分是人力资源全套产品线的SaaS系统，囊括了招募、培育、中心人事、薪资、工时和业绩等人力资源主要板块，展开后涵盖了所有功能。
竖向方面，是针对薪资本身进行的深度开发，涵盖了薪资调研、薪资规划、薪资调控和薪资支持等薪资相关的产品环节，在竖向上构成一个完整循环。
易路的整体规划是往垂直方向拓展，这种思路跟那些专门处理水平层面的 HR 软件公司形成了对比。如果深入分析薪酬模块的构成，它的产品体系是沿着深度发展的。
薪酬体系规划，一般大型公司会以 5 年到 10 年的时间段为单位，制定整体薪资方案，其中包含企业全部的工资制度以及工资构成，例如具体到员工的收入分配状况、领导者薪酬占比等。
薪酬方案制定完成之后，将进入实施环节，也就是薪酬管控。全年的薪酬规划是薪酬管控的初始步骤。在薪酬实施期间，会包含一定的浮动激励以及薪资的周期性调整。这个环节需要持续进行审视，一旦发现规划与实际操作存在显著出入，就必须对实施过程进行持续改进。
现在在中国和美国等许多发展完善的市场，常常会将一些繁杂的薪资事务委托给第三方处理，这就是所谓的薪酬服务，其中最基础的一项就是将薪资核算工作外包出去。
此外，部分企业也提供薪资规划服务，包括薪资评估，企业内部薪资规划与实施是否恰当、人才培育目标是否实现，可以委托专业组织进行评估，随后将评估结果应用于薪资体系构建，借此构成完整的薪资管控流程。
再者，一旦对环路加以分割，易路的整体薪资体系在三个方面构成了环路，
薪酬的制定、调整、运用和维护构成一个内部管理流程，外部流程包含两个方面，一是人力经费的规划、薪酬运作以及支出核算，最后回到经费的重新规划，二是薪资制度、奖励措施、岗位定薪以及人员管理，形成人才发展闭环
这三个管理回路既是易路薪酬软件的演进历程，也是市场上成型薪酬软件的演进历程。
哪个企业的三个环节构建得更周密，能实现全程服务，该企业的产品意义就更为显著，产品也会显得更加周全、内涵更加丰富。易路产品主管宋轶对牛透社说明薪酬产品的角逐规则。
安全防护逻辑
易路在安全方面，构建了称作“洋葱模型”的防护机制，旨在确保员工薪资的稳定。
洋葱模型这个名称，揭示出其核心构想，安全并非单靠一层防护就能达成，或者某个特定技术就能彻底解决，而是借鉴洋葱的构造，通过由外向内逐层包裹的方式，实现相互间的守护作用，其中最为关键的薪资信息得到严密守护，若要获取这些薪资信息，所需付出的成本，远远超过从中获取的收益，以此建立起对数据的安全屏障，这构成了易路在薪酬安全方面的基本思路。
市场竞争逻辑
缪青进入易路公司后，承担起公司市场规划、业务开拓以及客户维护的全部职责。他将易路的市场方法概括为八个字：彻底渗透，完全掌握。
集中力量，针对特定领域，树立典范客户，为该领域里规模较大的公司，提供优质的成果，以此奠定品牌可靠基础。
深刻理解，就是对该领域的人力资源管理有充分认识，借助已证实的大型企业成功经验，自上而下，向行业及市场有力推广易路的产品优势，凭借标杆企业的示范作用，帮助客户坚定选择易路的决心。
所谓的攻破并掌握，表面上看像是面向外部的竞争手段，实际上并非这样，具体方式只是最终的展现，它真正衡量的是内部所有团队的协作水平的进步。
组织协调水平涵盖销售水平、市场开发水平、客户开发水平、方案提供水平、执行水平等方面，客户开发仅是面向企业服务的初步阶段，整个执行流程从市场、销售、方案，到执行、客户持续发展等，任何步骤出现断层客户都不会满意，也难以实现预期目标，因此增强组织协调水平有一定挑战性。缪青对牛透社说明。
在“全面突破”和增强组织综合实力方针指导下，易路 2021 年第一季度新增签约客户数量已经超越 2020 年全年总量，成功签约锦江集团、大疆、建信金科、日立物流等知名企业作为合作客户。易路运用标签系统，将人力资源领域各类员工基础资料及活动信息关联整合，从而构建员工个人档案，为管理团队和人力资源部门提供决策依据，达成人力资源全维度数字化管理目标。
专注于薪资管理的人力资源系统供应商，其发展前景如何？薪酬领域的发展界限何在？
05
薪酬的边界
观察易路这个案例，它已经构建起一个包含人力资源管理云平台“易路 People+ Pro”、薪资税务整合 SaaS 运营平台“易薪”、智能数据分析平台“薪智”以及人力资源共享服务站点在内的一整套产品体系，并且这个体系的中心环节始终是薪资管理方案。
岁月流转，科技革新，人事变迁，薪资方案亦会相应调整。身为易路产品掌舵人，宋轶预判往后薪资方案将循三条脉络演进。
薪酬的内部流动将促使产品不断适应新兴的工业形态和服务方式，佣金与提成机制将愈发普遍，系统运作会更紧密地围绕客户需求展开。
从经济角度讲，薪资方案将更加贴近经济管理、人力成本效益以及经济数据评估。企业内部的薪资系统操作者，必须具备扎实的业务研究及数据可视化技能，因此薪资方案要深入基层，为操作者配备更优的数据分析手段。
从人才供给的角度分析，各类人才的需求存在差异，未来狭义上的薪资将转变为综合性的报酬体系。
而向更久远的未来看，薪酬的想象空间不止于此。
易路创业时起，就未曾将自己局限于仅做人力资源管理产品，HR、CRM、OA这些，在王天扬看来，都是人为划分的概念。易路的产品被命名为“People+”，旨在为人提供帮助，搭建起企业与员工之间沟通的体系。
人的极限在哪里，薪资的上限就在哪里，易路的界限就在哪里，这是王天扬的观点。
所以，在接下来的发展中，聚焦仍是易路公司的主旋律。
易路参照的是“Workday”与“ADP”，这两家源自美国的人力资源软件领军企业，前者侧重横向拓展，后者专注于薪酬领域的纵向深耕，均被视为行业典范。
ADP公司诞生于1949年，其起始阶段便着力宣传薪资发放代管业务，逐步拓展涉及人力资源服务的领域。该企业于1961年进入美国纳斯达克市场交易，如今，这家机构在遍布全球的140个以上地区，为超过八十六万家机构单位供应云端化的人力资源综合管理服务。二零二零年，企业全世界的营收总和达到一百四十六亿，现阶段其市场价值在一千八百二十八亿，是全行业市场资本总额最高的公司。
Workday 公司成立于 2005 年，其主要目标是争夺 Oracle 和 SAP 的客户群体。该公司首创了纯云化的人力资源管理解决方案。2021 财年，企业整体营收达到 43.2 亿美元，目前市场估值约为 560 亿美元。
Workday 能够成为 Workday，源于美国百分之八十的世界五百强企业选择它，这些世界五百强都在运用它的核心系统。ADP 能够成为全球市值最高的人力资源管理公司，得益于它对企业信条的坚守，明确的战略方向，对技术的洞察力，以及数十年的深厚积累。
易路离他们相距甚远，王天扬说他“不冒险试探”并非谦虚之词，既是他的深刻认识，也是他的谨慎态度。
易路为了能和 ADP 与 Workday 相比，在拉投资时态度很慎重，更愿意找能带来关键性支持的伙伴,从 2015 年起，这家公司每年最多搞一到两次融资，走稳了再走,王天扬对巨额资金注入特别小心，他不想让超出实际状况的融资打乱前进的步伐，毕竟服务企业的领域讲究的是长期发展
高瓴资本创始人张磊送给王天扬的台历，上书“做时间的朋友”
王天扬的办公桌上，摆放着一本台历，上面用很温馨的字迹写着“做时间的朋友”，这是易路的投资人、高瓴资本创始人兼 CEO 张磊赠予他的。王天扬经常以此自勉，要把为客户创造价值放在最重要的位置，公司运营要注重长远发展，并且要顺应事物的自然规律。
所以，为了提升自身实力，易路并没有急于进行首次公开募股，尽管这迟早会成为一个可能的选择。
05
结语
自古以来，劳动报酬的调整从未停止，但其核心目的始终不变，就是满足人们的基本需求。我国作为人口众多国家，同时也是世界范围内支付报酬规模最大的地区，与此相关的产品和服务具有广阔的发展前景。
薪酬产品敏感复杂，这个最难攻克的山头总要有人去攻克。
易路伫立辽阔无垠的荒原，却只专心脚下的方寸之地，不断进行精耕细作。王天扬与缪青都曾是跨国企业的高层，对于技术、行业及组织运营均有独到见解，在人力资源软件的角逐中，易路的团队表现不俗，前景也令人瞩目。
回到本文核心问题：薪酬的边界在哪里？
答案是：薪酬没有边界。因为，人的发展没有边界。
参考资料：
浙江交通职业技术学院《薪酬管理》之“薪酬的历史演变”
魏徵《群书治要》
崔寔《政论》
