【客户行业】
机电行业；贸易公司
【问题类型】
对项目开拓人员的有效激励
【客户背景】
有一家国际贸易相关性质的有限责任公司，它是被中华人民共和国对外贸易经济合作部批准从而得以成立的，拥有独立的企业法人资格归属的专业对外贸易公司，它还是中国机电产品进出口贸易这个相关领域当中某大型骨干企业作为控股方的子公司。
那家贸易公司以机电行业为立足之地，一心谋求进出口产品的多样变化，其主要产品包含工程机械，农业机械，动力机械，运输机械，粮油棉加工机械，轻工机械，五金机械，手工机械，还有各种各样的家用电器，电子产品，汽车零配件，化工制品，轻工业品，工业原料，农副土特产品等。该公司出口多种成套设备以及设计，参与国内外的国际招标，易货贸易，对口贸易等事宜，并且持续不断地派出技术服务专家以及各种贸易小组，给国内外客户提供零配件以及技术服务 。
【问题分析】
这家贸易公司主要是向国外出口产品，如此一来能否获取业务单子是公司生存的关键，也是其发展的关键，衡量公司业绩高低的尺子便是是否成功接单 。
公司于获取业务之际，通常借由项目模式予以呈现，也便是项目开拓人员所开拓的项目数量越多，所获取的收入便越高，提成同样越高；然而业务常常存有波峰与波谷之差，当公司获取的业务单数量较多之时，项目开拓人员的收入常常会处于较高水平。
但是，当公司业务单数量较少之情形下，大家的收入自然而然地就降低了，这种伴随业务而变动的现象，致使人员的收入也持续不断地发生着变化，此时，因业务量多少所引发的收入高低差别极为显著。
业务不多之际，怎样留住员工，业务较多之时，怎样合理平衡各自收入，这成为该贸易公司管理人员烦心之事，如何设计合理薪酬体系成其关注焦点。
【解决方案】
依据该贸易公司的业务特性，它能够持续发展首要源于成绩的持续提高，所以高效的业绩管理既是该公司发展所需，又是其推崇的一种实际文化特质。
所以，业绩导向是薪酬体系设计的出发点之一，同时，作为发展快速的贸易企业，原有业务分配模式虽鼓励了项目开拓，然而缺乏战略导向，缺乏风险与责任对等。
长久这样下去，个人收获的利益跟组织收获的利益会出现极为严重的不均衡，所以在现有的资源根基之上要激励大的项目，要激励成整套的项目，去支撑以及达成组织的长久跟稳定的发展，这也是企业发展还有个人发展的真正所需。
所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向，这是薪酬体系设计的第二出发点；另外，合理拉开差距，建立有序关键岗位晋升通道，各类岗位收入因组织定位重新评估后确定相应价值，实现基本收入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，这是薪酬体系设计的第三出发点。
经过前期专业作出的诊断，于剖析公司特点以及所存在的问题之后，华恒智信构成的人力资源咨询团队提出了相应的薪酬体系设计方案，其主要特色体现为以下几个方面：
针对该公司，鉴于其以业务为主，做业务人员大多以能力为导向，结合其业务特点及人才鼓励方向，对员工开展任职资格评价并设计人才发展通道，把员工能力等级与发展走廊有力结合，达成合理拉开员工间距、明确前行方向的预期目标。
从单一负责制转变成团队作业制，对不同角色责任予以区分，明确不同工作侧重点，依据任职资格评价结果，对员工能力进行区分，以此确定每名员工在项目过程中承担的角色责任进而由原来单兵作战，转变为项目小组形式，该小组由项目主开拓人员、项目支持人员以及项目参与人员构成，不同人员在项目里负责重点各异，按照能辅分开原则，达成团队绩效最大化 。
3、不同角色人员分工分配模式不同，不同能力人员分工分配模式也不同；在项目团队里，因彼此能力有别，所承担角色责任便不同，所获收益自然会有差异；要依据每个人员发挥的作用来进行合理分配；比如，对于能收集到客户信息但不具备较强成单能力的人员，采取对这类拥有信息资源的人员作一次性奖励补偿办法，获取其信息，接着把信息交给成单能力强的人员去谈单，以此保证项目成功率得以提高 。
4，业务人员提成调整系数在不同情形下存在差异，针对不同项目采用不同分配比例，这是由于产品类型有别，致使分配方式各异，同质类产品投入产出风险不同，其分配方式同样不同，影响业务人员提成的主要因素涵盖行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（见如图一所示）：
凭这些因素，鉴于该贸易公司的特点，其业务收益施行“六个分开”原则，所谓成套的与单机的分开，开发的和执行的分开，新的项目与老的项目，就依照资源将使用得大或小分开，风险大的和风险小的别开来，账期长的跟账期短的互分开（如图示二），如此这般，于不同情形下，便采用各异的提成系数，得以体现差别之意 。
5、部门奖金实施内部量化分配这一方式，设立部门发展基金，设立部门发展基金的目的主要在于达成内部分配的公平性，激励核心人才朝着项目（市场）开发进行转化，达成组织长久发展与局部短期利益的有机平衡，部门当月核算发放的奖金主要划分成：部门经理奖金，市场开发奖金，部门储备金以及特殊奖金这几部分 。其中，部门经理奖金，需经由上级副总领导评估之后才发放，可调奖金修正幅度为10%；市场开发奖金，仅发送给市场人员，采取先期预发的方式，待开发成功后，在领取之前扣除；部门储备金，目的是以丰补歉，仅仅作为部门存钱罐，在效益不好的时候使用。对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则，由部门经理结合各阶段需要进行调剂使用。
充分体现业务人员能力与收入相挂钩这种薪酬设计思路，为实现组织利益与个人利益双赢奠定了基础，以上。
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