作者 | 翁涛，薪酬实战专家
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自【HR新逻辑&翁涛老师】第1期《全面绩效管理与KPI实战》训练营，第1次社群集中答疑问题中整理出以下内容，将部分私货进行整理分享给你，内容有7000字，要赶紧点赞并收藏：
问题1#
于战略研讨会起始之际，经营者或者CEO得给所有参与其中的人员去分享战略方向，战略研讨会召开了
1，是否意味着，在战略研讨会之前，就要求经营者，或者核心高管，已经对战略，形成方向，以及路径？
2、战略所需包蕴的要素都有啥呢？要是想让经营者或者核心高管预先思索的情形下，有无什么工具或者方法助力他们把想法具化呢？
解答1#
公司核心管理层，要向那些参加战略解码会议的高级管理人员，传递这一些内容，公司的一个战略，公司的一项使命，公司的一种愿景。
各老板风格有别，此战略、使命、愿景不必拘泥特定格式、要素，需一把手、创始人向众人阐明公司梦想、要做之事；若老板表述过于具象，那就让其说出明后年计划做什么？
HR 或顾问方要提前跟老板有条理地将需要作出展示的内容清理清晰，以此保证高层管理者能够理解明白就可以了，有的老板乐意先要梳理公司过往经历，借历史去演绎未来，这也是行得通的 。
问题2#
战略研讨会：在战略研讨会开始，经营者或CEO需要向全体参与人员分享战略方向：
当提到经营者分享战略之际，所讲解的程度该是怎样？是要去公布整体的目标呢，还是要公布企业各个方面的要求呢。
如今课件里，战略研讨会时间规划为4至5小时，可实际情形下这般的时间够不够呢？我自行模拟了一回，假定仅就销售、生产、研发、管理这四个维度而言，每个维度兴许会有诸多话题要探讨。能否做成每天只探讨一个维度的形式呢？
解答2#
经营者个人情况存在差异。然而，均需描绘出公司期望成型的模样。比方说，我们要成为车企零部件领域专注精深的供应商，专门聚焦于高端整车企业的零部件制造，进行定制化生产。
这个会议叫战略解码会议，就是把老板的那个“念头”依照实际情况使其具化并落实到今年的实际工作当中，通常来讲，如果要定时间，约定早上9:00-12:00，13:00-15:00是比较合适的。当然了，这完全取决于公司自身的风格。有些公司，确实存在喜欢持续讨论一整夜一整夜的情况。
这类战略解码会议数量不宜多，务必要做到精，不可每一天探讨一个维度随即大家就“泄气”了，无论会议时长是多久在这期间都一定要一鼓作气。
所以，许多公司会将这些高管带出公司去进行封闭讨论。之所以是封闭讨论，是因为不能在公司进行。倘若在讨论会议当中，参会人员频繁进进出出，时而要去处理生产方面的问题，时而又要去处理销售方面的问题，那么整体讨论所产生的效果便会严重大打折扣。
问题3#
在围绕旋转木马展开的讨论形式里，存在着组织者这一角色，又有着引导师这一角色，这两个角色都极为重要，它们会直接对讨论的效率产生影响，还会直接对讨论的质量产生影响，在此请您去介绍一下该角色应当具备的能力，以及建议的养成方法。
战略研讨会上讨论出的内容，要进行排序，能不能介绍排序用的工具和方法呢？虽说有时经验或自觉行得通，可要是想让所有人信服，用某种科学工具是不是效果更佳。
解答3#
1、旋转木马的讨论，其引导需要引导师具备技能才可，整个战略解码的成败，在很大程度上，取决于引导师，优秀的引导师，需有高度，还要有深度。
未必就清楚本公司的业务情形，不过较为理想的是拥有其他公司的外面输入，促使本公司管理层去思索。与此同时能够掌控讨论的进展。把握住问题内在的逻辑，寻觅到存在“空隙”、存有问题的痛点予以讨论。
首先，存在由于战略解码所产出的内容，通常是依据紧急程度、重要程度来开展排序工作的情况。与此同时，必须予以表述的是，那些既不具备紧急特性，又不拥有重要特性的事务，并不等同于无需去做。毕竟，这些全部都是经由公司高管寻觅出来的、需要加以处理的事务。只是相对来说，它们呈现出不紧急且不重要的状况。
3、一个好的方法就是：寻找哪些是必须打赢的仗。
问题4#
提取战略类指标的方法里，存在一个颇为常用的工具，那便是战略地图。劳烦老师对我的理解问题予以解答：
战略地图当中的财务层面，应当是直接展现出，企业经营状况的数字，简单来说便是，和钱直接存在关联的指标。
而下面的其他层，是属于为了达成财务指标而存在的支撑措施，要是从ODAM的角度去进行匹配，我认为财务层的指标是OD，其它层的指标是A，不清楚这样的理解是不是正确？
解答4#
战略地图是平衡计分卡两位创立者针对企业使战略得以落地所打造的一个工具，四位创立者以平衡计分卡包含的财务、客户、内部流程、学习成长这四个内容作为核心，对这四个层次目标之间的相互关系予以分析进而绘制出的呈现企业战略因果关联的图景 。 ， 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。
战略地图是从财务层面起始，之后是客户层面，要明确时间表，还要梳理内部流程以及自身的学习成长，最终形成行动方案 。
问题5#
老师曾介绍，日常工作类也就是岗位职责的指标，能够运用QQTC的方法去提取指标。若每个维度都从QQTC这四个维度着手来写，指标或许会特别多，并且诸多指标实际上并非重要，那么怎样从最开始就判定这个指标应当选择QQTC的哪个维度呢？
我心里所想的是，每一项职责都存在着核心产出，这核心产出关联着客户对象，客户对象包含内部与外部之分，也就是做这个工作最终所达成的结果是什么，还有谁会运用这个结果，既然如此，我们理应从内部以及外部客户的视角去进行思考，思考他最为关注QQTC当中的哪一个项目 。
好比人事招聘，成果物是新员工，客户乃用人部门，用人部门所看重的，是能够及时地招到其所需之人，亦即是质量，也就是转正率，以及时间，也就是到岗及时性；
职责能划分成部门职责跟岗位职责，吾等公司内部存在两种想法，其一觉得部门的日常工作类指标等同于部门内全部岗位的指标汇总，其二觉得部门的日常工作指标大于岗位的汇总，缘由是会出现部门职责里有，然而却没设置相应岗位去承接的情形，如此就会仅考核部门，而不考核岗位。
解答5#
1、QQTC等都是提取指标的方法，帮助我们提取指标；
本质是，公司或者部门所要达成的需打赢的仗，公司或者部门所要执行的日常流程工作。
3、每个职位的工作，也是要承接以上两个话题的；
4、部门工作类指标，与部门内所有岗位指标汇总来比较，确实不太好进行完全比较，比如说，HR部门的职责是确保公司HR日常运营，这句话当中涵盖了HR的招聘、工资发放等诸多工作 。
问题6#
1、企业在运用KPI以及360评估工具之外，有没有别的常常会被使用并且有效果的考核工具呢，能不能进行详细的介绍呀 ？
2、于评估进程之中，公司会以部门作为单元来开展361强排，促使其呈正态分布状态。要是不实施强排的话，便会出现部门管理者手上力度松懈的情况，进而致使大部分员工打分偏高这种现象，那么这种现象该如何去规避呢？
3、若进行强排，业务部门之间怎样维持其公平性呢？举例来说，业务1部销售额完成率是110%，业务2部销售额完成率为90%，员工依据完成率高低展开强排。从业务1部实际表现更为出色的角度来讲，从组织层面而言，部门1的奖励系数是否应当更高呢？同样的评估等级，假设都是A，业务部门1的奖励系数也更高吗 ？
解答6#
1、考核工具包含KPI，360，OKR，PBC，同时述职会及训练营视频中对此有介绍 。
2、361进行强排时，其形式可以是公司管理层展现出强势，但也可以是开展通晒会，又或者是组织拉通会。若不采用强排这种方式，那就需要管理者基于自身价值做出判断；
3、在强排这种情形之下，得去查看公司文化以及管理状况。通常而言，是要使得部门完成率这个指标和强排比例构建起一种挂钩。这就是如此这般的情况。
问题7#
有许多中小型的公司，其年度战略目标在于销售额的增长、或者利润的增长，该目标是直接由业务部门去承接的，
因为业务部门直接承接财务指标，而其他部门是进行岗位职能以及任务拆解，那么在这种情形之下，是否需要去做战略拆解或者澄清呢 ?
2）战略共识会通常适合于哪类别的公司以及处于什么阶段呢？是成熟稳定型的公司吗，是精细化且价值链复杂的公司吗？然而，那些采用粗放式管理的企业，或者以业务为导向的企业，根本就不存在明确的战略，那么是否不需要进行战略拆解，仅仅做指标拆解就可以了呢？
3）企业绩效，若没有战略，只是单纯去做指标，那么就很容易流于形式，如此一来，绩效实施的意义也就不大了？
解答7#
战略解码并非公司必定要开展之事，若公司目标能拆解至部门，便无需拆解，此时战略解码可理解为体检流程；
战略共识会适用于各类公司，粗放型公司需要它，精细化公司也需要它。；
3、公司不存在战略，整体而言是具备危险性的。进行没有了方向的航海，无论何种方向都属于逆风情况。
问题8#
假设企业处于快速扩张阶段，目标预估出现不准确状况，处于过高情形时，怎样去开展目标澄清以及往下拆解呢？怎样能够有效地设置绩效目标呢（特别是财务指标对员工绩效产生影响的情况）？在中途是否要及时对目标作出调整呢？
解答8#
企业快速扩张时，目标预估不准确这种情况是正常的，而此时更加需要目标的澄清，需要目标的分解，需要目标的复盘。
财务指标的设定，要有规律性调整，至少是季度进行调整，或者是双月进行调整，还能够设定门槛目标，设定标准目标，设定挑战目标。
问题9#
从战略提取指标过程中，平衡计分卡四个维度，即财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标，都要涉及到吗，譬如今年公司达成营收目标1000万元，将之分解给业务部门，业务部门就要从这四个维度各自提取相应的指标，以此用来支持目标的达成。
2、在KPI指标分解里，权重设计方法的重要程度怎样，有没有基数呢，比如说收入的重要程度给到了2.5分，这个2.5分是在假设所有的权重加起来总共是10分的情形下所给出的2.5分吗？
解答9#
公司达成了营收1000万的指标，此为财务层面指标，为达成该指标，针对客户层面需做些什么呢，比如，我们产品的价格如何做，质量怎样做，时间方面如何考量，功能方面该如何，伙伴关系要怎样处理，品牌又该如何塑造，要实现1000万指标，在四个季度的时间上要怎样分配，要实现这1000万指标，内部管理流程是否需要调整，如何调整，我们自身人员的能力是否需提升才能实现 ？
以上这些内容，皆能够于战略共识会议上达成一致，接着于战略解码会议上再次达成一致，随后分解至部门，并非仅仅是将1000万分解给部门。
所有KPI的总体权重必然是100%，在过程当中，不需要拘泥于10分，重要的是和自己所认为的“单位1”的比例关系。
问题10#
关键绩效指标于每个岗位中，是全然皆源自战略分解所得的，还是一部分为战略，一部分属日常工作呢？若为后者，两者比例怎样进行分配呢？进而在选择日常指标之际，该如何去选呢？
解答10#
这个必然存在于两方面里，当中有源自战略分解的部分（极有可能每年出现变动），也有日常工作范畴的内容（每年大致相似），并且越处于基层位置，会有更多属于日常流程，关于比例分配，的确难以确切表述。
如若HR团队于今年着手搭建薪酬体系，那么明年的指标和今年便是有所差异的，日常指标的选取，好多是源自职位说明书，要是公司不存在职位说明书，那便是从理应日常去着力完成的事情当中寻觅 。
若讲不存在日常所从事之事，那就思索，若从外部寻觅一个这种职位，需去做些什么，若这亦不存在，实际上表明此职位着实没什么可干的 。
问题11#
老师，那么先前刚所提到的bsc平衡计分卡，先是在组织层面朝着四个维度进行分解，接着每个部门去领走相应的战略指标，这个情况的话又存不存在既要拥有出自组织的四个维度情形，又得有各个部门的四个维度分解情况呢，在实际案例当中组织以及部门到底是怎样去承接bsc指标四维度的呢，又或者说这两种方式是不是都能够看企业自身的情况来进行操作呢。
此外：对于实施阿米巴这一企业管理模式的企业而言，在绩效管理方面是否存在差异呢？是否需要针对企业各个成立的阿米巴部分进行分别设置呢？
解答11#
BSC进行分解，先是从财务方面开始，接着到客户方面，再到内部流程方面，然后到人员学习方面。在每个部门领取的时候，就极有可能会出现这样的状况，即有些指标已然不再需要，或者可以这么讲，不太需要。倘若如此，那当然，就我所见过的情形而言，在部门级的BSC里面，四个指标都是要被强制要求具备的 。
再往部门的下一层，并非所有人都会拥有。就以HR来举例，学习与成长或许归属培训部，OD部，干部管理部，然而其他的招聘，薪酬则不存在了。
即便那是阿米巴，其也是从公司总体所来的指标被分解出来的，不然的话，那就真的成了各自独立的法人公司了。
问题12#
另外，全面绩效涵盖业绩、能力、行为这三个维度，对于不同层级的员工而言，这三个维度的比重应当是怎样的呢？
解答12#
我们看到，在本次训练营最后的举例里，对于这个话题，阿里、BMW呈全体人员业绩与行为等于百分之五十加百分之五十的情况，其他公司，在业绩与行为比重方面，我见到较多的是业绩占百分之八十，行为占百分之二十，有的公司喜欢运用加权形式，有的公司喜欢将其二者混合 。
其实要是将其“揉”合在一起，那就不存在所谓80%：20%或者其他比例的情况了。至于能力是否在考核当中出现，各位培训老师的看法并不相同。我个人的看法是，能力是在人才盘点之际运用。要是把能力当作考核指标，那便是要求员工提升能力，这样做的目的依旧是为了促使业绩得以达成的。
问题13#
老师，存在另外一个问题，年度业绩目标，以及分解至各部门的业绩目标，究竟是由高管层会议来确定，还是需要放置在中层会议上进行反复讨论之后才能够确定呢？
解答13#
在指标分解进程当中，存在着这样一个关键的步骤，亦即是：就利益等方面展开协商争取。故而，存在着上级将指标分给下级这种情况，然而下级有可能会对其他类型的资源有着需求。所以，在高层会议上来分配指标，实际上是高层彼此之间探讨各自给予对方多少指标，进而把高层之下中层所对应的指标确定下来。
问题14#
我看到，有些书籍当中记载，员工的指标，是在首先召开各级组织的年度计划之后，先让员工自行提出自己想要做的事情，之后直属上级与员工进行一对一的面谈，最终需要确定绩效的实施计划。
于刚开始绩效管理之时此举可否认为于不成熟企业里，是否有着些许为期过早之意呢，因领导自身或许欠缺着绩效设定相关能力呢呀。如此情景之下，人资究竟该以某种办法某种举措去助益这些领导呢 ？
解答14#
以宝马集团为例，每年指标需全体集团董事会开会确定，像2024年要达成的销售额规模，新车推出数量，以及市场份额目标，均设有各项指标 。
而后，这些指标于各个国家，在各个部门，会依照顺序依次向下分解，董事会制成框架之后，会顺着平衡计分卡向各个部门进行分解。
而后经分解到达HR，于HR处我会知晓老板所具指标，接着老板会与我交流，表明其欲开展这些事项，随后我们需审视情形，倘若公司出现大变革，整个HR均要召开战略会。
举例而言，当下集团已然要转变成为互联网车企了，我们HR需要去做些什么呢？招聘对象必然发生了改变，研发思路必定产生了变化，考核到底要不要进行更改？薪酬究竟要不要予以调整？这是大家共同需要加以探讨的。
员工有一项指标首先是，存在整个的战略解码会或者战略研讨会，紧接着是员工获取了今年整个公司的一个大方向转型要求。而且老板要看下面这些人的指标，保证在指标分解当中不出现遗漏情况，上级给予下级，此后下级再给予下级 标点符号为句号 。
不过呢我的物品不光是供我领导去查看，领导的上级同样是要去查看的，因而呐我们依旧会举办如此这般的视频会议，朝着我们上级的上级去汇报工作情况 。
我实际上于咱们绩效训练营同大家交流过，像是好多人提及OKR便情绪高涨，皆言OKR较KPI为佳，KPI是设定指标的，OKR全是具有挑战性的，接着KPI是自下而上的，OKR也是自下而上的。
这其实存在一个原则方面的情况，其中，KPI展现为由上至下，再加上自下而上，呈现全部畅行。老板针对其下级所设定的KPI，我们彼此之间均达成知晓，与此同时，我们还得共同进行向上级的上级加以汇报之事，上级的上级终归都是会看到的。
绩效管理刚开始于不成熟企业时，提绩效稍显为时过早，领导者自身缺失绩效设定能力，故而我认为若公司刚开始开展，那我们便依次向下梳理，假定咱们公司今日要做这些事务，我便去与财务部经理交流，今年你瞧这几件事务是整个咱们领导所说要做的事务，其中哪些是你能够承担的 。
管理者需具备绩效设定能力，要与他谈论其日常工作，且要写入所谓的KPI里，此时可用平衡计分卡助力我们找寻方向。
然而，当再继续向下直至基层员工时，平衡积分卡里诸多内容或许就未必全都存在了，此时就要保证老大在上面梳理好的内容能够向下传递，并且在与员工梳理完毕之后要呈现给老大看。
那就要求他说出，这是不是属于他的员工，就该干的相关事宜而言，有哪些东西出现了丢失状况，并且，有哪些是被遗留于某处的，而这个流程，是需要借助梳理来达成的。
我觉着，第一年的时候，我们HR要做的事，在于第二年间，跟各个层级的部门经理去做，一次又一次地往下面去进行梳理 。
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【全面薪酬体系与奖金设计、预算管理】
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翁涛老师的线下课来啦！
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（本课程可以定制企业内训）
课程背景
薪资管理，是人力资源领域非常关键的一个模块且其中存在难点，这是大家都清楚的事情。而在薪资管理里头，最为核心并关键的要点，是怎样去建设一个既合理又具备有效性的基本薪资、奖金体系架构 。
为此，翁涛老师总结经验，这经验是近三十年各种类型企业薪酬管理方面的，翁涛老师站在全球薪酬管理的制高点，翁涛老师研发出方法，这方法是全球薪酬体系搭建的四大种，翁涛老师还研发出国内版权专利的奖金十二要素PMT模型。
对于本次培训而言，其内容涵盖了理论基础部分，还涉及到Excel实操技能方面，会全方位地去讲解，怎样去搭建一个薪酬管理框架，这个框架要满足公平合理的特性，同时还要具备竞争性特征 。
人力资源在开展工作的时候，也遇到很多难点、卡点：
难点1｜薪酬无战略：定位不清晰，见人下菜碟儿；
难点2｜框架无逻辑：根据需要定框架，工资要的多级别就高；
困难点3，自身缺乏信心，体系构建仅仅是从网上抄袭而来，无法经受内部领导的质疑以及挑战，
难点4，存在这样的情况，即工资体系不分前后台，在人员调转以及晋升的时候，没有相应的管理规矩，呈现出调转无脉络的状况，。
难点5，运作存在无效率情况，都是一个对一个的调薪以及变动，没有任何人感到满意，没有任何人清楚该如何去做；
课程特色
1. 具备很强的实战性：借助各类明确的具体案例展开分析，以此阐明怎样在实际情形当中去应用薪酬框架；
在考虑体系进行搭建的这个其中，针对薪酬经理所需的，是那种较为全面的系统性相关思维，并且是可以去采用方法的，此时系统性程度是比较高的；
授课讲师具备丰富企业实操经验，授课讲师具备MBA授课技巧，授课讲师理论性全 。
授课讲师主管亚太区薪酬福利管理，其站在更高格局，阐述薪酬管理工作，且视野广阔。
课程核心收益
1. 全球共识的四种薪酬体系搭建方法；
2. 国内唯一奖金版权专利“PMT模型”；
3. 全面去掌握，薪酬体系搭建的策略，薪酬体系搭建的理念，还有Excel的落地实操；
更好地做出薪酬方面的决定，能够更有效地与员工谈论整体薪酬， 。
轻松能应对，不同且复杂的，业务环境状况，搭建起适合，公司所需的，薪酬体系架构；
6. 熟悉薪酬管理涉及的职位管理、薪酬调研等工具。
课程大纲
第一部分：
薪酬管理概论
1、狭义、广义薪酬管理的概念
1) 整体薪酬内容
2) 薪酬经理工作角色与内容
2、薪酬管理武装工具
1) 几个“数”（平均数、中位数）
2) 几个“薪酬”（基本年薪、固定现金、年度总现金等）
3) 几个“比较”（内部公平与外部竞争的计算）
4) 几个“调研”（标准调研、定制化调研）
小组讨论：薪酬管理不同工具比较
实操练习：如何计算内部公平、外部竞争（需要Excel实操）
实操收益：薪酬管理最底层逻辑以及夯实各种薪酬分析基础工具
第二部分：
基本薪酬结构分析
1、薪酬框架详解
1) 详细拆解级宽、级差、重叠度
2) 说明薪酬区间的意义
2、内部竞争指标的计算与意义
小组讨论：内部竞争分析和平均数分析的差异化
进行实际操作练习，怎样借助内部公平来剖析新老倒挂的情况，这是需要通过Excel来进行实际操作的 。
实操有收益，抛弃那种用平均数来分析薪酬的方法，要善于运用竞争性指标去分析薪酬方面的问题。
第三部分：
构建基本薪酬体系
1、薪酬构建流程
1) 展示薪酬体系搭建最普适的流程
2) 比较不同薪酬结构
3) 外部分析数据展示与启发
2、职位等级与薪酬调研
1) 全球唯一的“职位ABC”内容介绍
2) Mercer、Hay职位评估比较
3) 职位评估拆解
4) 薪酬调研类别
5) 薪酬调研数据的应用
现场演示：国际职位评估工作细节打分表
案例分享：施耐德集团职位体系搭建案例
实操收益：明确职位管理整体框架，掌握职位评估学习技巧
第四部分：
薪酬体系搭建的Excel实操解析
1、薪酬体系分析工具
1) 内部公平、外部竞争分析
2) 渗透率分析
2、全球薪酬架构建立四种方法
数据透视表 ， vlookup等 。
2) 仅仅用外部竞争建立薪酬架构
3) 内外部结合建立薪酬架构
4) “点对点”的薪酬架构
实操练习：模拟一家公司的数据，用内部公平的方法搭建薪酬体系
实操收益：掌握EXCEL的回归技巧
实操收益是一种薪酬体系搭建方法，这种方法即学即用，能够用于本公司搭建薪酬体系。
第五部分：
奖金体系设计PMT模型
4P：
1) 薪酬哲学：薪酬哲学对于企业不同阶段、不同体系的影响；
2) 适用人群：怎样去描述这奖金制度的适用人群，怎样从静态人群跟着动态人群的变化方面来思考适用人群的界定；
3) 某公司划定人群的案例分析；
薪酬的结构方面，不同的公司，是如何设定那不同的比例关系的，有对于不同比例关系的激励结果的案例分析，不同层级的比例结构有着什么样的影响；
5) 市场定位：明确奖金金额的市场定位；
6) 某公司区域销售人员奖金市场定位分析案例；
实操展示：适用人群的实际作用
案例分享：某互联网信息公司奖金市场定位分析
实操收益：明确奖金搭建的方向、人员划分以及固浮比的影响
4M：
1) 衡量指标：如何设定绩效指标、绩效指标设定举例分析
2) 激励上限：不同激励上限带来不同收入结果分析
3) 激励机制：激励机制里各部分构成分析、不同激励机制介绍
4) 计算方式：奖金计算方式的比例和点数
小组讨论：若干种激励机制的效果分析
案例分享：对某集团化公司激励机制进行分析，对某机电销售公司针对销售人员的点数展开计算。
实操收益：明确奖金搭建的计算口径以及整体机制设计
4T:
1) 奖金类型：奖金与佣金的差异
2) 激励目标：于奖金体系设计里，存在不同目标叠加方式，还有针对不同目标叠加的案例分析。
3) 支付周期：如何确定奖金支付周期、如何处理回算与不回算
采用行政管理手段，奖金体系设计里存在过渡方案，不同人员有着不同的处理方式等 。
小组讨论：如何选择奖金与佣金、不同叠加目标的区别
实操演练：年终奖设计发放实操
实现实际操作所带来的收益，要全方位熟练把握奖金设计的框架，以此为后续具体的销售奖金设计，以及研发奖金方面的设计，铺设下相应的基础。
第六部分：
奖金体系设计PMT模型
1. 销售奖金总体特点
2. 销售奖金体系搭建四步走
3. 销售奖金体系的特殊情况
实操演练：销售人员奖金计算
案例展示：销售奖金体系搭建案例详解
实操收益：掌握销售奖金体系搭建的关键点
4. 研发奖金总体特点
5. 研发奖金体系搭建四步走
6. 职能人员奖金体系搭建
实操演练：不同模式下，研发人员奖金计算结果比较
案例展示：职能人员及时激励做法（案例）
实操收益：掌握研发、职能销售奖金体系搭建的关键点
第七部分：
基本薪酬体系的应用—薪酬预算
1、分析外部数据获得预算
1) 薪酬预算与调薪框架
2) 宏观层面如何拿到钱？
3) 获得预算必备工具1：薪酬哲学
4) 薪酬哲学的解释
5) 案例分析：薪酬哲学举例
6) 获得预算必备工具2：外部竞争力分析
2、如何宏观测算预算
1) 调薪预算口径分解（绩效调薪预算、晋升预算、特殊预算）
2) 调薪预算的宏观测算
3) 与业务KPI关联的预算测算
3、如何分配部门间预算
1) 部门间分配预算的逻辑
2) 中观层面如何切分钱？
3) 小组讨论外部竞争力计算
实操演练：用vlookup实现外部竞争力分析
实操演练：用数据透视表汇总、解读外部竞争力
实操收益：学习用Excel分析外部竞争力
第八部分：
基本薪酬体系的应用—年度调薪
1. 调薪矩阵设计原理
2. 调薪矩阵设计必备EXCEL函数
实操演练：调薪矩阵的测算
3. 晋升的调薪
4. 调薪表格设计
5. 调薪流程
6. 调薪总结
实操收益：掌握运用调薪矩阵设计年度调薪
案例展示：某机电设备公司年度调薪实战展示
7. 某公司年度调薪启动文件
8. 给各个部门经理、HR使用的文件
9. 某公司年度调薪总结文件
10. 给公司总经理汇报文件
讲师介绍 - 翁老师
- HR新逻辑实战导师
- 薪酬绩效管理实战专家
- 人才发展实战专家
- 原宝马集团亚太区薪酬负责人
翁涛老师，现任国内某互联网独角兽公司里，内部管理那一方面的一位顾问，在国际著名咨询公司当中担任高级项目类的顾问，从事人力资源管理工作，时间差不多有30年，他既有企业内，人力资源管理的实战经验，又有咨询公司里，人力资源管理咨询的经历 。
任职于多家大型企业，其中包括外资企业、国企、民企和咨询公司且举例有中国网通、宝马集团、施耐德电气、TCL集团、Hay集团等等这些，曾主管中国区工作，也曾主管亚太区工作，还主管薪酬福利工作，也主管业绩管理工作，同时主管人才管理等工作 。
