哈喽，各位，今儿接着跟诸位讲讲《向管理要绩效》这本书。我身为这本书的创作者，还是那累计印刷三十多次的长期畅销书籍《薪酬设计与绩效考核全案》的作者。
这几年，多数企业，效益不好，恰是企业，加强管理，降本增效，进行战略调整，的好时机。在我们所碰到的管理咨询客户里头，有较多企业试着开展积分制管理，并且都觉得有了一定成效，员工的积极性有了一定程度的提升，可是大家也都察觉到了一些问题，这种管理对员工业绩以及个人能力提升的效果究竟如何呢，尤其是对公司战略落地的支持程度常常达不到领导的期望，同时还带来了一些新规问题，像额外人工成本的增多，员工关注焦点的转变，协作意识欠缺等等 。这些均是要让人深入去思考的问题，接下来我给大伙讲讲积分制的操作方法，何种情形适宜积分制，运用积分制应当规避哪些弊端等等，这部分内容源自《向管理要绩效》一书的相关章节 。
有这样一种管理方式，它把用来衡量人的价值及被考核人综合表现的积分制度用于对人的管理，它将各种物质奖励包括福利待遇这些与所获得积分挂钩，并且向高分人群倾斜，以此来达到激励人的主观能动性，充分调动其积极性的目的，能达到这样目的的管理方式就是积分制管理。积分制管理有诸多吸引人的标签，像是结果说话、量化考核、公正客观、及时激励、奖优罚懒等，所以在普通中小企业得到了一定程度的推崇。
积分制主要有两种形式。
其为头一种情形的积分制，积分主要是，被运用在工资以外的薪酬福利待遇方面，像达到一定积分，就会给予工资晋级，还有年底奖金，以及发放物品，包括培训机会，也有出国旅游，另外发放补助，再有商业保险待遇等。它的积分方式是月度不封顶，加分维度存在，学历、职务、资历、工龄、才艺等；做了事便会有分数积分，把所有的工作全方位进行量化计分；分数并不清零，而是累计加分。然而因为分数不清零，所以就容易形成大家吃老本、混资历等情况的弊端。
这项积分制常常适用于基层生产服务这类岗位，它是用于调动那些成熟度较低员工积极性的一种手段，某种程度上类似企业文化所具备的功能；而在员工成熟度偏高或者对专业程度有着较高要求的岗位方面，这种管理工具大体上是没有效果的。
主要用于工资发放的第二种积分制，其积分直接对应工资，其实质是对服务支持岗位实行恰似生产岗位的计件工资制。
举个例子，某个岗位，每月赋予基础分值1000分，对应岗位员工有月薪标准，如员工月工资标准为5000元，那么每1积分代表5元。结合公司战略目标，对于岗位说明书以及工作流程，要将岗位工作进行量化处理，提炼出关键的产值指标和价值指标为。对每个指标赋予相对应的分值，每个指标依据过往历史数据设置平衡值。月度工作成果若超出平衡值，则给予一定的加分，当低于平衡值时，给予一定的扣分，根据最终得分就能算出当月工资数值。有些企业于实际操作进程里，提炼若干关键指标，给每个指标赋予一定权重，这个权重直接对应奖励金额，还设定平衡点，达到平衡点便可获得奖励金额，超过平衡点就会多得，未达目标就会少得，此方法本质亦是积分制。
这种积分制得到了很多中小企业的推崇。主要原因有以下两个。
第一，达成了“薪酬的全绩效模式”，工资全然由其个人业绩所决定，达成了利益驱使的激励模式，把每个岗位划分成战略单元，每人关注个人目标达成情形，达成了员工的自主经营与自我管理。
首先，进行第二点，设置基础分值，从而既达成了薪酬保密，又实现了每月绩效得分横向的以及纵向的比较，这对绩效提升是有利的。进一步，这种积分制其本质是生产单位提成工资朝着服务行业企业的作推广应用，它具有直接性，明确性，及时性等多种特征，员工是易于接受的。最后说到老板方面，员工所挣的每一分钱都源于业绩提成，所以老板自己觉得不再存在压力。
这种积分制度，在外部环境变动不太显著的业务岗位，只要员工勤奋工作就能收获成果的情况下，会取得一定成效，员工的积极性与主动性都能够得以提升；特别是在市场态势良好的前提条件下，员工的收入会相对比较有保障。然而，这种办法要达成良好效果所依赖的基础是有效的绩效考核，对考核的要求颇为严苛，操作繁杂，管理成本大幅增加；要是操作出现失误或者外部环境变化速度较快，就会浮现诸多弊端，主要弊端涵盖以下几个方面。
其一，这种机制单单以结果来表明情况，员工的各项收入依据业绩产生较大幅度的波动变化，这种机制不是良好的分配机制。
另外，员工的产值指标积分值不同，员工的价值指标积分值不同，奖励效价也不相同，员工有可能为了自身收益而忽视公司整体利益。
第三，把岗位工作实行量化，业务部门相较容易量化，职能部门以及高层管理岗位，其量化难度颇大，这就会致使内部管理成本增加；就算是勉强达成量化，也会使得员工只专注于积分指标所对应的事项，却忽视了非积分指标的事项；倘若一旦发觉需要增添某项工作，那就又得为员工增添积分。如此一来，便额外增加了人力成本。
其四，欠缺针对不确定性的应对机制，员工短期价值呈现偏高或偏低状态，也许并非源于员工自身的努力以及能力方面的缘由，而是有可能由外部环境致使，这样的方法对应对外部环境的不确定性并无益处。
其五，这种激励方式对历史数据要求偏高，没有历史数据作支撑冒然启用全绩效薪酬风险极大，员工收入与绩效关联紧密，缺乏历史数据在设定平衡值及加减分规则时难以令员工信服，员工和管理者会展开激烈博弈，公司制定目标难度加大，不利于战略的落地实施。
其六，这种激励的模式适用于生产行业的基层员工以及服务行业的基层员工，基层岗位员工的收入更多的是其时间价值的体现，所以薪酬与绩效挂钩不应该太强。
其七，这种方法会致使企业老板关注短期利益，这种方法会致使员工关注短期利益，员工忠诚度不高，老板难以从长远角度看待问题，所以对公司后备干部培养不利，所以对公司长远发展不利。
