知名媒体人士刘春特意跑去向张勇探寻究竟，张勇所给出的回应是，这里面店铺的负责人一年的薪资最高能够达到600万！
天，一个店长的年薪竟高到让人瞠目结舌！
但是，张勇曾讲过这样的话：“我们所拥有的店长数量是多少，就开设多少家店铺！”，而人跟组织之间的匹配，这是一个服务性企业实现发展壮大的核心要点！
海底捞成功实现上市，在半年时间里营收超过100亿，而且在全世界各地拥有超600多家直营店。大家都清楚它的服务是良好的，然而，很少有人知道，它得以持续增长背后的驱动力，是那种具有另类阿米巴式特点的、依靠自我复制形成的强大组织力！
曾经承担海底捞中国区品牌管理工作的人，乃北京大学经济学硕士，还是羽生品牌策划联合创始人边江，在2019年那场中国连锁餐饮原创影响力峰会上，就此对海底捞的组织力做出了深度剖析 ！
01 制度层：
用另类“阿米巴模式”，
让组织变成一个“永动机”
在那本名为《海底捞你学不会》的畅销售书中，存在着诸多有关“快乐工作微笑服务”的方面内容。紧接着，众多餐饮从业者纷纷进行效仿。然而，到了最后，这些人却满心疑惑，他们不禁问道：“我的员工凝聚力同样是不错的，并且也有着微笑服务，可是顾客为何依旧是不满意的呢？”。
实情是，这些统统都是海底捞表露出的层面的事物，而真正发挥效用的乃是表现层面之下面的事物，也就是制度层面，借由制度来构建约束，继而又凭借制度去缔造机会 ！
在海底捞步入第16个年头之际，遭遇了组织层级繁杂且效率欠佳的棘手难题，随后在引入“阿米巴自我运转概念”后，开创了别具一格的另类阿米巴模式！
1、复制——师徒制：用师徒制复制人才，不接受“空降店长”
海底捞自下而上进行发展的战略里，核心是师徒制，而实现裂变式增长的关键，也是师徒制。
海底捞会给每位进入的员工分配一位师傅，这位师傅会为员工供给培训、予以帮助，并且掌控着员工的上升通道。
有的店长几乎全部都是那海底捞当中的内部员工所实现的晋升情况，一般而言不会从外部去进行聘请，这并不是在讲外面的人存在不好的状况呀，而是涉及到倘若从外面去聘请人员的话，就会出现将大家的上升通道给堵塞住的这种情况呢，。
作为海底捞的员工，存在从初级向中级晋升，再从中级迈向高级这样逐步上升的机会，而且其中包含大店经理、店经理等不同层级，是一级级循序渐进地往上升的，绝大多数担任店长一职的人员，曾经都在服务员、杂工或者清洁工等多种并非管理类的职位上任职过，一旦成功晋升成为店长，便能够拥有享有门店业绩提成的机会 。
从初级服务员晋升到高级服务员，平均大概需要6个月左右，倘若在这段时间内没有达到相应要求，就会被淘汰掉，淘汰率高达50%，成为高级员工之后，还得经历值班经理、大堂经理这些职务，还有后厨管理职务，之后才能成为预备店长，然而那预备店长需要拜店长为师，并且这些都是由师傅来进行挑选的 。
初级员工，月薪大概是3000元；相比于初级员工，高级员工工资约在6000元至15000元之间，且没有上限；从高级员工到店长，工资差距又拉大到三倍左右，店长月薪约从35000元起，还有相应激励。
通常来讲，门店的架构是设有占比百分之六十的高级员工。接着，另外百分之四十是初、中级员工，还有店长、储备店长、大堂经理、客户经理等。一般情况下，普通八百平米的门店大概有员工一百一十人。实行三班倒的工作制度，中午和晚上时段员工数量会稍多一些。此外，大概有二十到三十人处于深夜班 。
2、考核——A级制度：采取末位淘汰制，用“糖+鞭子”考核
海底捞存在着 A 级店的评选制度，它所指的是海底捞店长的评级相关制度，还有末位淘汰制度，这同时也是避免员工吃大锅饭的一种制度，更是能让企业生生不息的关键所在 。
1）A级店长优先开店，连续2次“得C”会被革职
海底捞会针对每家门店开展A、B、C三级的评级，达到A级的店长能够优先获得开店机会，并且其徒弟在成为 nouvelles directeurs de magasin 方面同样存在优先权 。
C级店店长不能开设新餐厅，但如果他两次得到评级为C的结果，那么有被去除店长职位的可能性。与此同时呀，这种情况下C级店店长的师傅会被牵连地一同面对处罚结果哟，承受应有的惩办哒哈。
更残酷的是，无论一位店长带出过数目怎样的徒子徒孙，只要自身所带的店里出现两次被评为C级的情况，那么所有徒子徒孙同该店长之间的利益关系就会被全部切断，自此与他再无关联。
2）“顾客满意度”即KPI，用4色卡”过程法“考核
奖惩机制已经很明确了，那具体怎么考核呢？
一部分企业的考核办法存在过程法、结果法，其间过程法具这样的优点，即很容易促使老好人得以展现，结果法则能够对经营成果加以 assessment，并且海底捞采取的是将过程法融入微量结果法，是以客户的 Satisfaction degree 以及员工的 endeavor degree 作为 KPI 的考核指示器，并非店铺的 management 或者 financial indicators。
海底捞店长有其固定工作，那便是进行各项检查，检查的内容含括服务，、顾客满意度，、投诉情况，、服务一致性，、卫生安全以及设备检查等，通过那红黄绿白四色卡予以考核，其中红卡所代表的是服务，蓝卡意味为卫生，黄卡代表着菜品出品，绿卡表示的是食品安全 。
这张4色的卡属于一种检查工具以及检查方法，店长借助4色卡这个检查工具把门店现场工作予以提升，员工凭借这张4色卡，且总部呢同样能够借助4色卡展开检查。
如此一来，服务方面的各个细节能够被检查到，卫生方面的各个细节能够被检查到，出品方面的各个细节能够被检查到，安全方面的各个细节能够被检查到，并且从员工层面进行多维度检查，从店长层面进行多维度检查，从总部层面进行多维度检查，做得好的店铺的店长能够被评为A级店长，而做得差且屡教不改的就会被打C，还会受到相应的惩罚！
3）坚持“门店为王”，也设“三权分立”制约店长权力
在海底捞，其公司层级的组织结构呈现出门店占据主导地位的态势，品牌部进行相关工作，财务部开展相应业务，等所有部门都围绕着门店来提供服务，换一种说法来讲，甲方的身份是门店，其他部门的角色则是乙方。
即便店长拥有人事任免权，以及可用于奖励员工、快速处理突发事故的小金库使用权，也要坚持门店为王，并且设置三权分立，以此对店长权利加以制约。
比如说，存在着专门的稽查组，而去针对各个门店展开检查，并且进行打分，另外有为数不少的打卡领班，是从各个门店抽调过来的人员，他既不需要复制服务，也不用去管出品等其他事项，专门致力于评分，除此之外，还要由总部自全国范围内选取神秘顾客，进而对门店开展打分 。
店面管理者对员工进行管束，然而与此同时，其自身所从事的工作也得受到管束以及限制，经过一道道关卡的通过之后，才能够保住自身所处的位置或者朝着更高的方向晋升！
3、激励——分销制度：
1）店长年薪最高600万，薪酬制和师徒制捆绑
海底捞靠师徒制来进行复制，靠A级店长制予以考核，而真正令诸多餐饮人受到强烈刺激的是，海底捞一名店长年薪最高可达600万！这究竟是怎样的一种概念！到底是如何做到的呢？
其实，靠的就是海底捞的三级分销制度。
海底捞店长，其固定月薪大概在3.5万元左右，除此之外，存在激励机制。该激励机制是通过培养徒弟的途径，在海底捞所采用的三级分销模式里，一位店长最多能够获取徒弟店以及徒孙店的净利润分成，把提成部分计算在内的话，海底捞店长的月薪大约能够达成10到12万元。
换句话讲，薪资制度同师徒制是相互关联的，达成了利益的联结。要是徒弟店长数量越多，那么很明显他的收入就会越高。
师父所得工资分成基本工资与浮动工资，浮动工资归利润分享范围，店长能在以下两个方案中选较高的那个：自身餐厅利润的百分之二点八，或者按这样的公式来算：自身餐厅利润的百分之零点四加上徒弟餐厅利润的百分之三点一加上徒孙餐厅利润的百分之一点五 。
亦即是说，在存在的两种选项里头，首个选项是最低的，仅仅占据2.8%，次一个选项呢，将其自身的门店排除在外，徒弟以及徒孙的门店加总在一起，事实上存在着5个点的利润提成 。
另外，顾客于某些餐厅就餐时，常常会碰到寻不到人的状况，然而在海底捞，一旦你略微举起杯子，便会有服务员即刻疾步冲过来为你斟倒，好多人都满心好奇，海底捞这般超乎寻常的服务究竟是怎样达成的呢？
2）把用餐体验中的“痛点”变成项目，鼓励底层创新
其实，它的背后还有一套项目式的激励方式，用来鼓励底层创新。
在前面门店进行考核的这个环节当中，店长、稽查、打卡领班以及神秘顾客都参与进来进行了评分，这个评分，除了能够被用来当作考核以及奖惩的依据之外，还能够作为考核用户体验的样本，被拿给品牌部 。
品牌部会拿用餐体验当作横轴，涵盖顾客从停车前往商场开始，历经等位、点餐、套餐、饮料、小吃、主菜、休息直至离开等各个环节，又将需求情绪、心理活动等作为纵轴，进而去归纳顾客痛点，接着形成项目，挂在海底捞的网上 。
待海底捞店长去认领且具体落地其情况，由创新小组、教练等进行审核，以判定是否需要立项 。
要将作为痛点 的 用户，转变成为 项目 并交付掉 给店长，于门店现场 予以发现，进而 开展底层创新行动 ，之后再度 用在于底层 范畴里，这便是 海底捞力予鼓励 的底层创新机制 。
02 文化层：
“让跟我干的弟兄们能用双手改变命运”
外婆家的创始人吴国平，曾讲过这样一番话，做一家店，并非难事，然而，怎样去吸引更多的人，一同来做创立这家店这件事情，这才是最为困难的 。
在海底捞，全部员工起始都要从基层着手，凭借自身努力逐阶晋升，此套体系为海底捞的发展壮大提供支撑，海底捞的企业文化以及价值观又为这套体系的运转提供支撑 。
1、价值观：双手改变命运，为顾客创造价值
海底捞创始人张勇说："我不在意赚多少钱，目标只有三个"。
“第一是创造公平公正的工作环境；
第二是让跟我干的弟兄们能用双手改变命运；
第三个目标才是把“海底捞”开遍全国；”
海底捞先是将根基立于内部，营造出公平公正的环境，使得员工坚信于海底捞凭借双手能够改变命运，借此切实激发出员工的潜能，自然而然地、从内到外流露出促使品牌自身发展起来的动力，随后才是把海底捞在全国范围内广而开之 。
使得员工对顾客良好，你就得把员工当作家人那般好，想要员工对顾客好、为顾客创造价值，企业需切实对员工好，这是海底捞的价值观以及底层逻辑。
2、树典型：立“兵王”，连载“员工自己的故事”
当下海底捞处于需高效率使店铺数量增加的时段，这也是亟待快速补充人员的时期之一，于去年，他们总计招募了五万余名人手，然而又有五万余人被淘汰掉，这实际上就是这般一个持续不断地去挑选出和其在价值观方面保持一致的“伙伴”的进程而已。
怎么才能使得员工具备团队凝聚力以及向心力呢，这必然是需要“树立典型”的，海底捞的情况也是这样的 。
有这么一种说法是叫做爱要说出来，海底捞会在内部进行定期分享，分享的是优秀员工案例，为此专门存在一本书，书的名字是《赢得员工的心》，每个门店都会设立兵王，把兵王的故事整理成一个个版块，有专门的编辑部负责此事，这种分享不断地叠加，持续地连载，借助案例去影响每一个进入到海底捞的人。
03 小结
海底捞一开始是1994年时四川简阳的一家小店，后来它在诸多发展进程之后，达成了现今成为中国餐饮行业中占据高位引领潮流者、全球范围内排名第五的大型餐饮企业的状态，毫无置疑地，它是成功的！
于是，餐饮行业，甚至其他服务性行业均开始效仿海底捞的那种“变态式”服务，然而实际上这些仅仅是表面现象，真正存有能让海底捞作为一种组织安稳屹立不懈，而非杂乱不成系统般肆意存在的因素，则是依靠它那一套与众不同的所谓堪比阿里巴思想理论及操作方式的模式，通过采用了源自阿米巴模式去施展自我运行，从而塑造像永久动力源一样的“餐企”！
