存在这样一些老板，他们心底有着这样的痛点，那就是给员工发放工资的时候呢，感觉就如同是在割自己的肉一般难受，然而要是不发工资的话，员工跑掉了，那会更加让他们肉疼不已 。可是呢您有没有思考过这样一个问题，薪酬绩效它的本质呀它并不是像人们通常所认为的那样是去分蛋糕，而是要把蛋糕做得更大 。就在今天我们结合着这一张图，来拆解一下薪酬绩效的八个核心逻辑，当您看完之后您就会发现只要这个机制设定得合适了正确了，员工就会主动地为自己去干活做事，自然而然企业的利润也就会上涨提高了 。
一、薪：岗酬对应——别让“岗位价值”被辜负
不少企业的薪资是“随意确定的”，其情形为：主管相较于专员多得两千，经理相较于主管多得三千。然而员工内心会暗自思索：“我所承担的工作比主管还要繁杂，为何薪资却更低呢？”。
岗酬对应的核心：岗位值多少钱，工资就给多少钱。
一件事例是，深圳有一家电子厂，在以往的时候，品检员跟操作工的工资大致是一样的，这就致使没有人乐意去做品检（做品检更耗费脑力）。之后运用了“岗位价值评估表”，依照“技能要求、责任风险、劳动强度”等方面来打分，品检岗位的得分比划操作岗位的得分高出百分之三十，工资同样也上调了百分之三十。其结局是员工们都争着去做品检，次品率从百分之五降低到了百分之二，节省下来的损失比涨上去的工资还要多。
落地方法：
要进行“岗位价值评估”，从中挑选出五至八个维度，诸如技能的复杂程度、责任究竟有多大以及工作所处的环境这样的维度，针对每个维度去进行打分，进而计算出岗位总体的得分情况。 。
按照分数对工资等级予以确定，举例来说，得分处于前百分之二十的岗位，其工资相较于平均水平高出百分之二十，而后百分之二十的岗位，工资则比平均水平低百分之十 。
3. 每一年会进行一次重新评估 ：若是岗位的内容已然发生了改变 ， 像是额外增添了人工智能操作的相关要求的情形 ， 那么分数以及工资也都理所应当要随之作出相应的调整 。
二、效：绩酬挂钩——业绩越好，拿钱越多
说是企业慢性毒药之物，乃是那“干多干少一个样”。绩酬挂钩的关键之所在，是业绩越高，提成或者奖金便会越多 。
案例呈现，杭州存在一家电商性质的公司，其客服人员先前获取的是固定薪资，平均每人每月的销售额为5万。然而，在改成“底薪加上提成的模式（销售额的1%再加上好评引发的奖励）”之后，出现了这样的两种情况，有的人能够获取到1.2万的收入（月销售额达到8万且好评数量众多），还有的人仅仅拿到5000的报酬（月销售额为3万）。最终的结果是，该团队平均每人每月的销售额上涨至7万，客服所产生的成本没有出现增加的情况，而销售额却增长了40%。
落地方法：
拆开“业绩指标”：销售岗位关注“销售额”，关注“新客户数”，关注“回款率”；生产岗位关注“产量”，关注“次品率”，关注“能耗”。
设置一种被称作“阶梯奖励”的机制，比如说，销售额处于10万以内的情况时，提成比例为1% ，销售额处于10万到20万之间时，提成比例为1.5% ，销售额超过20万的时候，提成比例为2% 。
会在每个月的时候，进行“业绩 - 工资”对照表的公示，以此达到让员工清晰知晓“干多少能拿多少”这样情境的目的 。
三、利：利酬共享——赚的多，分的多
那些员工老是觉得，利润是老板的，跟自己没什么关系，然而利酬共享这种方式，却能够让他们产生一种感觉，那就是好像自己在开开心心为自己赚钱呢。
事例呈现：有一家位于广州的美容院，以往的时候，其全部利润都是归老板所得，如此一来，员工们的积极性并不高。之后，该美容院做出改变，变为“要是利润超过了目标的部分，员工能够分得其中的30%”。举例来说，设定的月度利润目标是10万，而实际达成的利润是15万，那么多出来的这5万，员工可以分到1.5万。最终的结果是，员工们会主动去推销那些高毛利的项目，同时还会提醒客户进行复购，进而使得月度利润上涨到了18万，员工所拿到的分红有2.4万，这一金额比工资还要高。
落地方法：
确定“利润目标”，依据历史数据，定下一个“踮起脚尖才能够得着”的目标，诸如比去年同一时期高出10%，如此这般。
将“增量利润”进行划分：这个划分是只针对“超目标的部分”来开展的，并不会去触碰“基本盘”，如此一来员工不会面临风险，进而更敢于去冲锋。
3. 做到及时兑现：是按照每月进行一次划分，或者是每季度那样分一次，千万不要拖延到年底，因为时间越是靠近，激励的效果就会越强 。
四、融：值利融合——让“价值”和“利益”绑死
诸多企业存在着此类状况，那便是，员工呈现出一种“忙忙碌碌”的状态，然而在这一过程中所创造出来的价值却不多 。而值利融合的关键核心就在于，员工所创造的价值要是越大，那么其所能拿到的利益也就会越多 。
情况是这样的，有一家位于上海的设计公司，原本该公司的设计师薪资是按照“工作量”来发放的，就是根据画出的图的数量来给钱，然而这样做导致人员只一味地追求“数量”，却并不去追求“质量”。其后这家公司进行了改变，转而按照作品的“复用率”以及“客户满意度”来发放薪资：具体就是一张图要是被重复使用一次，就奖励50元；要是客户给出“非常满意”的评价，那就奖励200元 。如此一来，设计师们开始钻研“通用模板”，其成果是公司的客户满意度从原本的70%提升到了95%，并且公司由于自身拥有“优质模板多”的优势，还能够对外进行授权，每年额外多赚取了20万 ，。
落地方法：
首先，对“价值行为”做出定义，比如说像是“研发出能够被重复使用的技术”以及还有“对某个流程予以优化，从而使得效率得到提升” 。
把“价值”予以定价，每创造出一项颇具价值成果，进行明码标价，就像“优化一个流程，一年能节省1万，奖励员工1000”这样 。
3. 促使员工“目睹价值”：定时去统计“究竟是谁创造出了多少价值，又获得了多少奖励”，而后公示出来。
五、同：利思趋同——方向一致，才能劲往一处使
老板怀揣着想通过削减成本来提高效益的想法，员工心里打着想要少付出精力多获取薪资的主意，二者所指向的方向明显不同，如此一来企业必然会产生内部损耗。而利益趋向相同的关键核心之处在于：使得员工的利益所指向的方向，与企业致力于达成的目标所指向的方向达成一致 。
成都有一家处于的制造物品的场所，其所有者怀有降低不合格产品比重的想法，然而雇员们却认为不合格产品比重高是因为生产设备陈旧，所以不愿意进行改善，后来该经营管理者表示，每降低不合格产品在产品总数中的占比1%，全体工作人员获得的奖励金额就增加10%，最后工作人员们主动去钻研怎样进行操作能够减少差错，并且还给出了对生产设备进行小规模改良的提议，不合格物品占产品总数的比率从8%降到了3%，全体工人与职员获得的奖励金额增加了50%，企业由于合格率高，节省了20万元因产品质量不合要求而再次加工的费用。
落地方法：
将“企业大目标”拆解为“员工小目标”，举例来说，企业设定的目标是“年销1亿”，那么销售岗位在这当中的目标便是“个人销1000万”，而生产岗位的目标则是“次品率≤2%” 。
二、进行“联动奖励”的设计，当企业目标得以达成时，给予全员额外奖励，当各部门目标达成之际，给予部门额外奖励 。
三、使员工投身于“目标制定”之中，举例来讲，开展“目标共创会”，倘若员工所提出的目标被予以采纳，那么奖励一百元（以此增进参与感）。
六、分：责利分定——员工扛结果，老板分利益
员工出现躺平的情况，原因在于不少老板一方面期望员工负责事体承担责任，另一方面却又不愿给予更多酬劳，结果致使员工选择躺平。利益与责任分配确定的关键核心在于，员工承担了何种责任，便会获取与之相应对等的利益。
情况是这样的，有一家位于北京区域的从事装修业务的公司，原本该公司的项目经理所获取的报酬是呈固定状态的工资形式，如此一来便致使“工程出现延期现象、超出预算情况”频繁发生。之后呢，该公司将薪酬模式改成了“项目经理承包制”，具体是项目预算为100万的情况下，项目经理拿出5万作为“风险金”，对于工程而言，每提前1天，就奖励1000元；每节省1万预算，就奖励2000元；然而要是出现延期以及超支的状况时，就从风险金当中进行扣除。最终的结果是，项目经理会主动去盯紧进度、削减成本，工程交付周期因而从90天缩短到了75天，预算节省率达到了8%，项目经理能够拿到8万的奖金，企业的利润也增长了15% 。
落地方法：
搞清楚“责任边界”：就像“针对该项目，你得负责达成‘按时交付’这一要求，同时负责把控成本，还要让客户充分满意”。
2. 去匹配那“利益规则”：究竟达成什么样的目标情况下，会奖励多少；而要是没有达成的话，又会扣除多少（其中风险金的比例不要太高啦，占据月薪的百分之十到百分之二十就行）。
给其“兜底保障”，像这般表述，“要是项目亏了，至多扣除你风险金的50%”，以此削减员工的顾虑。
七、思：利思关联——位置决定脑袋，利益决定思考
员工思考问题所采用的方式，是由其“所处的利益位置”予以决定的。利思关联方面的心核心要点在于，要使得员工站在“老板视角”去对问题作出思考。
举个例子，深圳有一家从事贸易业务的公司，该公司里的业务员，以往仅仅关注“卖出去的货物数量有多少”，而完全不考虑“回款速度的快慢情况”。后来呢，公司将“提成”这款项与“回款周期”相互关联起来：设定在30天之内能够实现回款的，给予2%的提成；处于60天内进行回款的，给予1.5%的提成；要是超过90天以上才回款的，给予1%的提成。如此一来，业务员们便开始主动地去“催促客户进行回款之事”，公司资金周转的速度为此加快了50% ，并且公司还节省了相当多的“催款所产生的成本耗费”。
落地方法：
1. 将“企业所关注的指标”，放置到员工的“利益考核”范畴之内：比如说企业关注“现金流”之时，便把“回款率”与员工提成建立关联；当关注“客户留存”之际，就将“老客户复购率”和奖金进行挂钩。
2. 促使员工“进行算账”之举：像是召开“经营分析会”，向员工陈述“公司每获取100元收益，要耗费怎样水准的成本，大家能够分得的份额是多少” 。
八、合：伙酬共担——合伙人一起“分风险，享收益”
平常的员工是那种“拿着工资去干活”的状态，而合伙人则是“为了自身进行劳作”的情形。那伙酬共同承担的关键要点在于：促使核心的员工转变成为“利益相互关联的整体” 。
场景事例为：杭州有一家科技性质的公司，其技术方面的骨干总是会被别的公司给挖走，该公司老板于是推出了一种名为“项目合伙制”的制度，具体内容是：骨干拿出自身5%的工资用来当作“项目基金”，如果项目取得成功，这个基金就要翻倍返还给骨干，并且骨干还能够分得项目所获利润的20%，要是项目失败了，那么基金就会损失50%，最后产生的结果是：此前那些常常被挖走的技术骨干开始主动进行加班工作，努力攻克技术方面诸多的难点，使得项目成功的概率从原本的60%上涨到了90%，而公司的估值在一年之内就实现了翻3倍这一情况。
落地方法：
一，挑选“具备潜力的项目”，像是全新的产品线，还有新的市场，其风险以及收益均颇为巨大。
2. 进行“低风险参与”的设计：员工可借助“工资、奖金”来入股，还能够凭借“技术、资源”入股，以此降低参与的门槛。
第三条，要明确所谓的“退出机制”，比如说，若是“项目满3年”这种情况，那么员工就能够选择退出，进而拿回本金以及收益，以此来使得员工放心。
结语：薪酬绩效的本质，是“激活人”
许多老板都将薪酬绩效视作“成本”，然而，真正的高手却会把它当作“投资”，具体是投资于“激活员工”这方面，如此一来的话，从员工那里所创造出来的价值，将会远远超出你所投入的。
牢记，这张图的八个逻辑，分别是，薪，即岗酬对应，效，即绩酬挂钩，利，即利酬共享，融，即值利融合，同，即利思趋同，分，即责利分定，思，即利思关联，合，即伙酬共担。将它们予以落地，你就会发觉，员工不再是那种，要我干活的状态，而是变为，我要干活的情形，企业利润自然而然地，就会上涨提高。
（互动环节）
你的企业现在薪酬绩效最大的痛点是什么？
A. 员工没动力，干多干少一个样
B. 工资发多了，利润没涨
C. 不知道怎么设计，怕搞复杂了
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