有人讲，在去面试之际，面试官会问，怎样去开展薪酬总额的测算，又是如何进行薪酬总额的监控以及调整的？还会问，怎样应对预算超支这种状况？发现自身回答欠缺良好表现，是否存在科学的方法论予以支撑？怎样才可以回答好这个问题？
一、薪酬总额的科学测算
薪酬总额的测算，可不是简简单单的“去年数据加个百分比”，它是一个综合性的预测过程，这个过程是基于多维度信息的，其核心目标在于，在支持业务发展的同时，把人力成本控制在合理的财务水平之内。
1、测算的顶层逻辑：3大核心依据
企业战略以及业务规划，是薪酬测算的“方向盘”，公司新一年的战略目标，究竟是激进扩张，还是稳健经营，亦或是战略收缩呢，这直接决定了人才策略，以及薪酬策略。
扩张阶段：有在诸多方面可能会需要着非常海量的招聘行为，薪酬的总体数额将会呈现极为显著程度的增长态势；且还必须得采用处于领先于市场的薪酬水准，以此来吸引到各类人才。
稳健阶段，着重留意内里效率的提高以及人才的留存，薪酬总计提升较为平缓，和利润以及收入的增长速度相关联。
收缩期或者转型期，要严格地控制薪酬总额，甚至于削减薪酬总额，这期间可能会伴随着组织进行优化，会存在冻编情况还有可能出现降 salary 的状况。
B ，在进行支付能力分析的时候有用来测算的“天花板”情形 ，企业究竟能够承担多高的人力成本呢 ？其中关键的财务指标所包含的是 ， 。
薪酬费用率，也就是薪酬总额与营业收入的比值，行业标杆值是企业最为重要的参考，比如说，高科技企业的薪酬费用率高到百分之四十至百分之五十之间，传统制造业则在百分之十五至百分之二十之间，测算的时候必须要考虑行业的合理区间以及公司的历史水平。
劳动分配率，其计算方式为薪酬总额除以附加价值，它用于衡量薪酬总额跟新创造价值之间的关系，而且更能够反映出人力资源投入的真实效率。
利润水平方面，最终的薪酬总额，其必须确保企业拥有合理的利润空间，一般而言，会采用“利润总额优先法”，也就是在预测出年度利润目标之后，通过倒算得出可予以支付的薪酬总额上限。
C、市场薪酬开展调研以及进行定位，存在着测算的“锚点”。为了能够维持住外部竞争力，公司所具备的薪酬水平一定要跟人才市场达成同步状态。
凭借特定薪酬统计所得的参考手册类物件，去摸索不同职务与不同层级的市场分位置相关状况的值的情况，这些值大概有处于中间的水准的数值、处于高水平的数值等 标点符号。
断定竞争策略时，公司要决定是采用领先的薪酬策略，还是跟随的薪酬策略，亦或是滞后的薪酬策略，这直接决定了整体薪酬涨幅的基准，倘若公司决定采取P75分位策略，那么整体调薪预算就得高于市场平均水平。
2、选择与运用测算方法：4种模式
在实际开展相关操作的时候，企业一般会将以下提到的方法统一起来运用，以此展开交叉验证，进而能够得出最为合理的总额数据。句号不可丢喔，毕竟句子末尾是需要标点符号的。
①增量预算法（历史推演法）
最为常用的、也是最为基础的那种方法，其公式呈这样：本年度的预算总额，等于上年度的实际总额，乘上括号内的一加预算增长率，然后再加上或者减去特殊因素调整，句号。
该如何去确定预算增长率？它并非是一个能够随意得出的数字，而是要综合考虑诸多因素，这些因素包括，来自调研报告的外部市场薪酬增长率，根据诸如营收、利润增速这类情况所做出的内部业绩增长预测，还有消费者物价指数即 CPI 等。
特殊因素调整包括：
编制出现变化，是因为新业务线引发了大量招聘这种情况，也就是增项，或者是组织优化导致了减员这种状况，也就是减项。
薪酬结构调整：如普调、职级体系改革带来的成本增加。
一次性项目：如重大的股权激励计划、特殊的项目奖金等。
优点：简单易行，基于历史数据，易于理解。
缺点：可能延续过去的低效或浪费，缺乏从零开始的批判性思考。
②零基预算法
零基预算法与增量法截然相反，它并不去考虑历史水平因素，而是每年都要从头开始，将“业务需求”确立为根本出发点来加以测算。
操作步骤：
※确定业务目标：公司/部门新年度要完成哪些关键任务？
※规划组织以及编制：要完成这些任务，所需要具备的组织架构是怎样的结构形式，又需要牵涉到多少数量的人员呢？（此情况需要对HC计划开展审批操作）。
※“装配”薪酬：针对计划里的每一个职位，职位涵盖现有职位与新增职位，按照职位的职级以及薪酬带宽，赋予一个预算值，这个预算值通常选取该职级薪酬带宽的中位值。
先把所有职位预算值加起来，接着额外添上奖金池预算，再加上福利成本，像五险一金、补充商业保险，还要加上加班费预估哦，最后汇总并增加那福利和奖金成本。
优点：精准匹配业务与资源，杜绝无效成本，效率高。
缺点：工作量巨大，对业务规划和职位评估的要求极高。
③综合比率法（薪酬销售额比率法）
最体现“支付能力”的方法，公式为：
本年度薪酬预算总额=本年度预计营业收入×目标薪酬费用率
重点在于：怎样去设定“目标薪酬费用率”呢？那就需要去参照行业标杆，或者公司历史上的最佳水平，又或者公司所制定的战略目标。比如说，公司妄图凭借效率的提升，把费用率从去年的百分之三十降至百分之二十八 。
优点：直接将人力成本与经营产出绑定，迫使业务部门关注人效。
不足在于，其太过宏观，要同别的方法相联合，才能够落实至具体的部门，以及员工身上。
④人均预算法
此方法关注效率的提升，公式为：
本年度薪酬预算总额=本年度目标人均效能×本年度计划平均人数
有的目标人均效能呀，是目标人均营收，有的目标人均效能呢，是目标人均利润等，这些目标人均效能设定了公司对员工贡献的期望。
关于计划平均人数，其计算方式为，（期初人数加上期末人数）除以二，此计算结果所反映的是人员方面的增长计划 。
优点：强烈导向效率提升和精益用人。
缺点：同样较为宏观，且“目标人均效能”的设定具有挑战性。
最佳之实践乃是采取“组合拳”，首先运用综合比率法去测算出总额的天花板，接着采用零基预算法或者增量法自下而上地展开测算以及验证，最终借助人均预算法来审视其合理性的状况，以此确保总额既能够对业务予以支持，又能够做到可控且高效。
二、动态监控：建立预警机制
在预算制定完成之后，务必要展开持续不断的监控，不然的话就仅仅只是一纸空文而已。监控的关键核心之处在于构建起这样一套，包含领先以及滞后的指标仪表盘，还有定期的复盘机制 。
关键监控指标：
实时追踪薪酬费用率，每月去计算实际已发生的薪酬总额，占累计营业收入的比例，再跟预算里的目标值作对比，这可是最为重要的健康度指标 。
预算执行进展情况：各个部门以及事业部当中，薪酬总额的实际支出状况，与时间推进程度相对照，与业务开展进度相比较。举例来说，时间已然走过了百分之五十，薪酬的总额仅仅应该支出百分之四十至百分之四十五，如此才可以算作是处于健康状态（原因在于奖金大多要在年末的时候进行发放）。
对于人员编制以及流动率而言，要实时去监控在职人员数量是不是超过了HC计划，关键岗位出现的异常高流失率，会致使招聘重置成本急剧增加，而这一成本通常是员工年薪的1.5倍，进而会间接使得薪酬总额被推高。
加班费与额外奖励：这些项目容易失控，需要单独重点监控。
监控频率与机制：
月度进行监测，人力资源部门以及财务部分，每个月都会出具一份《薪酬总额执行报告》，用以向管理层汇报关键指标方面的健康状况 。
通过季度复盘，组织业务线身负负责职责之人开展正式的复盘行动，剖析超支或者结余所存在的缘由，对全年的趋势予以预测，并且初步着手制定能够纠正偏差的措施 。
三、预算超支的原因与分级应对策略
就算预算被制作得极为完善，但是市场出现突变、业务发生波动便有可能致使超支情况出现。一旦察觉到超支预警，就務必要冷静且全面地对根源实行分析，并且要采取分级、系统的应对策略。
1、超支根源分析
业绩超过预期水平，由此引发业务驱动型超支，这是因为发放了高额绩效奖金用于嘉奖员工，而这属于“甜蜜的烦恼”。
成本驱动型超支，是由管理问题致使的，比如说，招聘出现失控状况，也就是 HC 超出了计划范围，人员流失率过高进而产生重置成本，加班费管控缺乏力度，普调幅度太大等 。
外在环境方面出现超支情况，市场薪酬水准急剧上涨，原本预算所具备的竞争力不够，为了留住核心员工，不得不进行额外的薪资调整。
2、分级应对策略
第一级：温和调控（适用于轻微超支或早期预警）
各个方面全部进行冻结招聘，马上即刻停止暂停所有并非关键性质岗位的人员招聘会的审批，这是最为快速的，也是最为有效的能够达成止血目的这样子的方式与方法。
严肃把控加班情况，强化加班审批流程，于必要情形下，取消调休，或者以补休形式来取代加班费的支付。
将非强制性福利支出予以延迟，或者进行削减，比如说把团建活动向后推迟，再如对年会预算加以缩减等 。
跟部门的负责人进行沟通，传递一个信息发出预警啦，以如此这般的方式使得其严格把控本部门的薪酬成本，进而把超支的这个突出问题在基层那里给妥善化解掉 。
第二级：结构性调整（适用于中度超支）
开启严谨的编制审查工作，组建起跨部门的小组，针对每一个出现空缺的职位以及新增的 HC 展开再度审批，秉持“一个 HC 一场辩论”的原则，切实保证每一个新增的人员都是绝对不可缺少的。
对薪酬结构予以优化，把固定薪酬跟浮动薪酬的比例进行调整，于下次调薪之际，能够适度提升绩效奖金所占比例，把固定基薪的涨幅予以降低，将更多成本和业绩达成状况联系起来 。
重新去审视年度调薪的预算，要是整体超支的风险是非常大的，这样子的话就能够考虑去降低，甚至是取消年度的普调预算，把有限的资源集中起来用在关键人才的保留以及激励方面 。
第三级：战略性重塑（适用于严重超支）
对组织以及流程予以优化，这是一种从根本之处去解决问题的办法，借助于业务梳理，还有流程再造，以此来提升人效，再瞧瞧是不是能够凭借技术升级，或者工作方式的创新，以更少的人员去完成同样的任务。
进行选择性裁员，这属于最后的手段，要依据绩效评估以及技能评估，去淘汰那些低绩效的员工，并且保留高价值人才，如此行事能够快速地降低成本，然而对于士气以及雇主品牌却有着极大的伤害，势必要谨慎地、合法地、人道地去执行 。
在困难时期，管理层当中的高管成员，应当首先降低薪资，以此来表明和公司一起度过艰难时刻的坚定决心，此行为能够极大幅度提升其他措施所具备的说服力，进而维护内部的公平感受，这种做法被称为高管带头降薪 。
四、薪酬总额的敏捷调整
薪酬预算不该是刻板僵化的，于年度中间时段，一旦经营环境出现重大变化情况，诸如收购兼并、重大市场机遇或者危机之时，就应当启动预算调整机制。
其流程调整为，先由业务部门发起申请，要去充分阐述清楚这调整的理由以及所会带来的业务价值，之后经由HR部门和财务部门进行审核评估，最后报给公司最高管理层（或者薪酬委员会）去审批 。
