先丢一个数字在这，你感受一下。
有 47 个人共同作业，历经一整年的时间，产出物达到 500 多吨的产量规模，然而经过账目核算，却出现了亏损情况，亏损金额高达 150 多万。
那个做铸造的小厂老板，是在那天，以连着抽了三根烟，且手都还抖着的状态，拍着大肚子，在办公室里，跟处在那个时间的我嚷嚷着，让我首次听闻了这个案例，他讲的一句话我直至如今都还记得：
“我这厂不是请员工上班，我是按人头烧钱。”
他厂里啥情况？很典型那种：
以前一年干 1800 吨，利润不算高，但稳稳赚钱；
这两年行情一冷，一年只干 500 多吨，产量砍掉三分之二；
全厂 47 个正式工，一个临时工都不敢用；
厂长、主管月薪 1 万，固定死工资，旱涝保收；
员工做多做少一个样，干好干坏一个样；
一听说要扣钱就威胁“那我去举报，去仲裁”。
最狠的是，他咬牙辞退了一个问题员工，赔了 13 万。
你想想，47 个人，真要动谁，都顶不住这条线。
将工厂整体工资水平较比前三年高出一截的工资表摊开并展示给我瞧的他表示，订单是变少了。车间内班组长拿出手机刷着短视频，操控机器干活的人员靠在设备旁谈论着八卦，就是这样的情状呢？
他苦笑着说了一句，我每天都在外面努力寻求订单，而他们却在厂里吹着空调混着工时悠闲打发时间，我奋勇冲在前面努力寻找赚钱机会，他们倒好，在后面点动火源。
这种厂，不亏才奇怪。
有不少人惯于用一句话来推卸责任，那就是：“行情不佳呀。”然而说实话，在我走访了如此众多的小工厂之后，我更想要去讲一句话，那便是：致使你垮掉的，很大一部分实际上并非是行情，而是你那套表现为“看起来好像挺公平，可实际上每个人都从中获利”的薪资制度。
你去瞧那些大部分越做越亏的小小厂子，差不多都掉进了三个坑，实实在在的“死亡三件套”。
第一个坑，工资只涨不降。
好些老板嘴上抱怨人工成本高昂，那他们手上做的是什么事儿呢？年年进行全员工资普遍上调，每一日增加个十块、十五块，整个车间依次逐轮增加，全然不去考量效率、不理会产值、不顾及质量。
社保呈现出持续上升的态势，然而岗位却没有变动丝毫，产量相应地减少了相当一部分。当真正遇到工作任务量较少的月份时 ，人员还必须保留着，这是由于一旦进行裁员操作 ，就需要着手准备应对仲裁以及给予补偿等事宜 ，对此谁都是心存畏惧的。
人效呢？年年往下掉。人工总额呢？年年往上窜。
第二个坑，大锅饭吃到底。
付出最多努力干活的人，和整日消极怠工磨蹭的人，所获取到手的报酬却是相同的。当你向那个人谈及绩效方面的问题时，他仅仅是露出一丝笑容说道：“若是干得多并不会多得，那么我为何要去多做那些工作呢？”。
老实巴交的人瞅见旁边那些躺平的人，工资居然和自己相差无几，心里清楚得很，比谁都明白，久而久之，那些原本愿意挑起重担做事的人，也渐渐学起了“慢那么一点儿”“稍微拖一拖”，在车间里头，逐渐传开了这样一句话：“嘿，兄弟，干活可千万别太快，要是干得太快了，这标准就得变成这样。”之后车间里开始流行一句话：“兄弟，别干太快，干快了标准就成这样了。”。
这时候你再喊“要效率”，基本没人抬头。
第三个坑，老板亲自管人，被员工死死拿捏。
许多小型工厂呈现如下情况，他们没有人力资源专员，没有形成系统的制度，员工入职与离职仅仅是一个口头协定，就连考勤记录以及奖罚记录都不齐全。当员工发生纠纷或闹事时，老板的第一反应并非去查明事实真相，而是内心泛起嘀咕，会想环保这一方面是否存在漏洞，社保有没有补缴齐全，车间粉尘是否存在严重问题呢？
其结果呈现为，员工一方嗓门猛地增大，老板在当场瞬间就显出怯懦之态，说出“算了算了，别再闹腾了，工资会按照规定照常发放”此般话语。
你会发觉，存在一些老板，并非处于“用人”这种状态，而是每日都处于“求着员工前来上班”的状况，身份完全颠倒过来了。
这总共三件事情，它们相互叠加在了一起，现在要用一句话去形容此番状况，那就是，你原本自认为是在给予工资，可实际上呢，却是在给工厂施加一种类似枷锁般的东西。
提及至此，必然会有人迫不及待地抛出这样一句话：“那大型工厂不也是如此行事，人家为何能够顺遂存活，并无阻碍呢？”。
很多人跑到五星级酒店去上课，学华为那绩效，格力的文化，海尔的模式，回来就照本宣科弄上一轮。我跟不少老板聊过这样的一个现象：那时组织没搭建好，数据也没能打通，结果一次绩效改革过后，一批骨干离开了，老油条留了下来，厂子差点当场就“猝死”了。
为啥会翻车？
很简单，体量不一样，容错率完全不是一个级别。
大公司具备赔付能力，你却没有这种能力；大公司拥有法务部门、用人团队，而你仅仅是个能看懂图纸、能看懂机台的老板；大公司哪怕遭受一两次舆论冲击仍能维持下去，你这点资金流一旦因赔偿受到影响，银行账户就会立刻枯竭。
所以，这几年，我跟小厂老板讲薪酬，嘴上挂得最多的，不是“激进”这两个字，而是另外两个字：“保命”。
什么是保命？它意味着存在一条不可触碰的线：不要将矛盾激化至顶点，不要轻易变动基本盘工资，不要去玩那种有着 “今天极大起伏、下月极大落差” 的刺激游戏，否则会把自己置于仲裁台；与此同时，又绝不能完全消极懈怠，眼睁睁任凭人效持续下滑。
这听起来仿佛像是“又要让马儿奔跑起来，又要马儿不进食任何草料”，实际的状况就是如此地别扭、不顺畅。
直白来讲，小微企业进行薪酬管理，其主要目标为，在不致使自身陷入劳务纠纷困境的状况下，探寻途径让所实施的工作呈现出更具价值的态势，仅此一句话。
那这件事情是不是存在着解决的办法呢？我在过去的几年当中，在不同的城市里，于那些规模较小的工厂之中转了一圈，最终发觉，一条极为现实的途径是：不要着急去触动最底层的那些员工，要先从管理层这里进行着手处理。
不少厂长以及车间主管，每月领取着数额为一万块的固定薪资，产量究竟是多少，废品又是多少，这和自身的收入毫无关联。老板着急得在车间里吹胡子瞪眼，而他们却淡定得很，还表示：“你要是想要产量，那就增加人员。要是想要质量，那就更换设备。”。
在珠海，我曾见到过一家义齿加工厂，改革之前，有 100 个人干活，其年产值是 2000 万，老板成天叫嚷人效低，然而谁都没把这当回事。后来，该厂做了一个较为简单的小动作，具体是：将厂长、主管的工资拆分开来，拆成保底 6000 加绩效 4000。
就绩效而言，它究竟是跟什么相互挂钩呢？其实重点就盯四个指标，分别是产量，还有合格率，再者是返工率，以及人均产值。可将这四个指标拿去跟去年真实的数据作比较，如果达标了，就能拿满绩效，如果干得好一些，绩效也可以再多一点点，如果干得差了，绩效就会被扣掉一部分，然而奖励是设有封顶限制的，目的是不让管理层因为绩效奖励而自己又涨出一波新的成本来。
有那么一年，人员数量从原本的一百个往下进行了优化，最终缩减到了五十八个，然而产值却反倒攀升到了两千六百万。老板面带笑容地跟我讲：“以往是我每日催促厂长去做，如今却是厂长主动帮我清理那些偷懒之人。”。
你会察觉到，一旦将管理层和结果捆绑到一起，许多你没胆量去说的话语，管理层会自行去说，许多你没勇气去做的举动，管理层会自行去做。
再往下一步，就是别用嗓子管人，用数据管人。
诸多老板常常挂在嘴边的话语是：“你们的效率实在是太过低下了。”而班组长则回应了这样一句话：“你把相关的数据给拿出来呀。”如此一来，整个场面顿时陷入了尴尬的境地。
有一家位于佛山的五金冲压厂，其老板原先每日都站在车间进行盯守，一边抽着烟一边不停地责骂，结果却是越骂亏损得越厉害。此后，这位老板咬着牙花钱请人着手拉起了几张比较简单的表格，分别是：每日产量的表格，合格率的表格，返工损失的表格，人均产值的表格，人均工时的表格，这五张表格被钉挂在了办公室的墙壁上，接着每周都会召开一次小型会议。
结果蛮有意思的，人均产值增长了三成有余，返工率由两位数削减至 3%多，每月多出六七万纯粹干净的利润。老板自身都讲：原本问题并非人不好使唤，而是以前大家都处于 ‘争执’ 状态，没有人静下心来依据数字摆道理。
再一个，我特别想提醒的小细节：激励这事，千万别“偷偷来”。
今天，你悄悄给了干得好的师傅1000块红包，明天，整条线的人就都知道了，后天，就会有人拍桌子，说：“为啥只给他不给我？我又不比他差。”你本想奖一个人，结果把一群人得罪了。
以更为稳健些的行事方式来看，其实并非难事：关于基础薪资的具体数量，你不必阐述得过于详尽，然而在绩效和奖金这俩方面，一定要勇于进行公开公示。究竟是谁获取了多少数额，又是由于达成了哪几项具体标注，直接予以张贴公布出来。那些获得丰厚报酬的人员站在前面，如此一来，大家都会心服口服认为合理，而那些怠惰之人内心也会深感心虚不安。
在浙江，于一个规模不大的注塑厂内，亲眼目睹的正是这等变化。往昔，每至年底发放红包之际，整个车间皆是一片喧闹之声。而后，厂里悬挂起一块写有“绩效光荣榜”的牌子，有位老大爷戴着老花镜，凑近去查看自己的名字于哪一行列。年轻人们则是直接询问：“我要怎样才能够登上那上面去呢？”就在那一瞬间，我便已然明白，这家工厂的氛围已然有所不同了。
最终，存在着一个诸多老板无论如何都不肯承认的要点，那就是，你切实需要一位更为专业些的HR。
不是让你再多养个闲人，而是给自己弄个“挡箭牌”。
最小企业最为突出的问题在于，所有心怀不良之人、表情严肃之人、作出处罚判定之事，全部是由老板独自担着。员工感到不满了，前来堵住去路的是你，激动且大声斥责的也是你，向上递交举报单用文字写的姓名极有可能还是你。
一旦你进入场地，那气势便已输了大半。当情绪涌上心头，说话变得冲动之时，倘若录制某段音频，或者拍摄某个视频，在此之后便全是潜藏的隐患了。
有一个位于东莞的机械加工小厂，先前基本上是，即谁吵闹得厉害，谁就占理。后来老板咬紧牙关多支付了一份工资，聘请了一位有一定经验的HR。其工作内容极为枯燥，要一条条地撰写制度，一份份地签署文件，对考勤、奖罚、培训等全都留存证据。半年过后，产生了两个颇为有意思的结果：
车间里最会闹的那几个，发现不好占便宜，自己找机会走了；
仲裁风险从原来一年四五起，掉到接近零。
老板终于敢安心出门谈客户了。
一个称得上靠谱的人力，以一份算工钱的月薪来衡量其价值，这样做合适不适？算一算它替你阻拦掉了多少有可能出现的赔偿，转而瞧一瞧自身因为没有它火冒三丈的次数少了多少，估摸大概心里就有个具体的底了。
写到这儿，我晓得有些老板心里头会蹦出一句话来，那便是：“讲得倒是轻松，真要行动起来，恐怕整个厂子都得炸掉了。”。
我不会去劝你采取那种一概而论的方式，也并不赞同在一个晚上就把全部工资制度都彻底推翻重新构建。那实实在在地是“胡乱改动，自寻死路”。
于多数小厂而言，较为实际的一条路径，反倒乃是节奏缓一些：首先触动管理层，接着触动数据，随后触动激励透明度，最终再将HR补足。每一步皆尽可能踏于法律许可、员工心态尚可接纳的范畴内。
你可以自己问自己几个问题：
我现在的工资模式，是不是“订单一掉，成本还在往上飘”？
我有没有让拼命干的人，和躺平的人，拿到明显不一样的结果？
我有没有把所有矛盾，都顶在自己一个人身上？
要是在这三条当中，存在两条你给予了肯定答复，那么实际上你距离那个“47个人亏损150万”的故事，并不遥远。
没人能确切讲行情到底会不会好转，同样，也没法肯定订单会不会猛地大量增多。不过，这几年有一点我看得特别明白：即便即便处于同一个产业园，并且同样都是从事五金、进行铸造工作，但确实存在这样的情况，有些厂经营得还算是较为得体，而有一些厂一整年下来最终的结果就是“在持续经营过程中不知不觉就亏得一干二净了”句号。
到底差别体现在哪儿呢？并非取决于机器新不新这件事儿，更不是看员工是不是特别“老实”这种情况，相当一部分是落在工资制度这一方面：有的人是将钱给在了结果之上，有的人却是把钱给在了情绪之上。
其一为，“你要是多付出便能多获取，少付出就少获得” ；其二则是， “只要没发生吵闹情况，钱依旧会照数发放”。
你自己心里也清楚，这两条路，走久了，结局完全不一样。
写了这么多，实际上，我尤为想要替好多制造业老板讲出一句肺腑之言，那就是，并非你不想给员工更多的薪资，而是你真切畏惧投入厂子后，最终会致使厂子亏损，如此谁也养活不了。
微小的工厂如欲存续，则非仅每日高呼“团结，奋斗，感恩”便可达成，账目须精确明晰，制度须稳固确立，人情亦需预留些许空间。困难之处在于，此三者需同时予以实现。
有的老板直至如今仍在纠结，心中暗自思忖：“究竟要不要再次咬紧牙关坚持下去呢？毕竟说不定到了明年市场行情便好转了，这种可能性还是存在的吧？”我并非要阻拦你保持那份乐观的心态，然而你起码能够先将那个最为刺痛人心的现实摆放在众人眼前，清晰地去面对：致使企业走上破产的道路，极大可能并非是订单方面的问题，而是那一套连自身都无法阐述得清晰透彻，同时又因诸多顾虑而不敢轻易变动的工资制度，就是它在作祟。
你可以慢一点，但真的别一直拖着不动。
要是你此刻身为那个有着47人的小厂老板，你会率先着手哪一方面呢？怎么去思考？欢迎在心里自行打分，还能够在评论区讲述一下你厂里实实在在发生的事情，没准能对和你一样处于纠结状况的人起到帮助作用啊。
