主办单位：中国水泥协会企业文化研究会
刊头题词：徐绍德 中国书法家协会会员
羲和：执着地爱海螺
专访海螺集团原总助理奚和
本文发表于《中国水泥》杂志第十期
记者：韩一春
前段时间，海螺的朋友发了一篇新书的介绍，内容是海螺集团原总助理习和先生写的《海螺梦三十六年》一书。因为没有看过原著，所以一直想有机会的话一定要亲自去要一本。没想到这个愿望很快就实现了。
那天，我陪老魏、小林从公司到合肥水泥研究院联系工作。干完活后，老魏提出去海螺看看。我们也有这个想法，所以就一起去了。接待我们的集团党群工作部副部长黄勇向我介绍了一个人——集团原总助理习和。这个名字我很熟悉。首先，我在南京水泥设计院工作时，负责组织一次国际水泥技术研讨会。羲和曾在《会议论文集》上发表论文。因为这个姓氏很少见，所以我对它有印象。极深。其次，他在《水泥工程》杂志工作时，也是一位热心作家，写过几篇文章。
可能是军人出身的缘故，羲和声音洪亮，笑起来爽朗，待人友善，一点也不忸怩作态。他身高1.82米，皮肤上有明显的紫外线照射痕迹。乍一看，他似乎是一个喜欢户外运动的人。身穿天蓝色的T恤，看上去休闲却又很得体。
羲和的父亲是江苏启东人，新四军老战士。抗日战争时期，他在江苏盐城与日寇并肩作战，并担任师部作战参谋。母亲是安徽武威人。她毕业于南京金陵女子中学，高中毕业后参军。和所有出生在军人家庭的孩子一样，羲和从小就受到严格的家庭训练。他组织纪律严明，有强烈的集体荣誉感和团结协作精神。这在他后来的作品中得到了清晰的体现。
1956年出生的羲和，上小学时就赶上了轰轰烈烈的运动。幸运的是，他终于高中毕业，响应号召入队，在安徽泾县落户。在那里，他和那个时代的所有知青一样，接受了再教育，参加了农业生产，然后又回到了城市。 1979年，羲和回城后被分配到芜湖白马山水泥厂当电工。
羲和在学习电工时是一名优秀的学生。他原定学习三年，但只用了两年就完成学业，期末考试各科满分。
入职
在常人看来，羲和当时的工作应该是很不错的，但他生性却是一个好动的人。当宁国水泥厂向全行业公开招聘员工时，他说服了父母和家人，毅然报名了。参与申请过程。他很幸运。经过考核，他在白马山水泥厂78名应聘者中脱颖而出。他和另外四名同事考入了宁国水泥厂。而且，他报考的专业和他之前学的电工没有任何关系。他的工作是水泥技术，特别是窑炉操作。
这里有一个有趣的插曲。当他找工作时，他问一位工匠，什么类型的工作最好。师傅告诉他：要想当官就应该学水泥工艺，于是他毫不犹豫地选择了水泥工艺专业。
考入宁国水泥厂后，他参加了上海建材学院的理论学习和本溪、公园、小屯等水泥厂的生产实习。后来他被安排到江油市建材技校系统学习窑炉操作，并到冀东水泥厂实习。在此期间，羲和至少接触了四种窑型，这对他日后的工作很有帮助。
1984年3月，羲和完成学业回到宁国水泥厂，成为一名副窑工。紧接着，他参与了系统的整改和调试，历时一年多。在此期间，通过与日本工程师一起工作，羲和不仅学到了很多专业知识，还学到了日本人先进的管理理念和严谨的工作作风，这对他今后的工作大有裨益。
由于勤奋好学，羲和进步很快。从副窑工做起，他晋升为主窑工、科长、班长、副调度员、调度员、生产主任。期间参与了万年青2000t/d生产线调试、淮海水泥厂技改项目调试、伊拉克苏莱曼尼亚水泥厂技术服务、海南长江水泥厂试生产等工作水泥厂。他从最基层做起，逐步走上管理岗位，实现了入职初期“做官”的梦想。
成长
羲和从副窑工成长为生产总监，只用了很短的时间。这并不是他的运气好，而是因为他做任何事都肯动脑筋、肯学习，执行力也很强。
1986年6月21日，中日双方签署《合同工厂交接验收证书》。至此，该生产线正式移交给中方运营管理。针对中方人员在管理新干法生产线中遇到的问题，以及改造过程中发现的进口、国产设备的问题，时任烧成车间主任郭文三意识到有必要具有适应自身特点的标准化流程。制定适合您公司的操作流程和评估标准。在郭文三的领导下，各项管理制度和程序已编制完成，这在国内水泥行业尚属首创。后来，这些制度和程序不断完善和修改，形成了海螺集团至今沿用的《企业考核管理制度》、《干法水泥操作规程》、《水泥厂安全操作规程》等十多个管理文件。今天。
郭文三全面掌管宁国水泥厂后，考虑到矿山、物流、生产等方面存在的问题，奚和被任命为调度长，负责各方面的体系建设。例如：当时采矿、运输等方面存在突出问题，主要是人员多、效率低，不能满足生产需要。按照郭文三的指示，羲和在综合考虑矿山实际情况后，与同事们一起，将制造分公司考核机制引入矿山管理，制定了一系列考核制度。迅速改变了矿山生产面貌，极大调动了员工的责任感和生产积极性。员工人数从初期的360多人减少到180人，日产量则从8000吨增加到18000吨。开采更加科学合理，延长了矿山总开采年限，整体管理水平提高到更高水平。
时任厂长郭文三十分重视各项制度建设，特别是安全生产制度建设。一般情况下，他提出大的指导思想，具体的工作由分管领导和中层干部具体落实。由于在制度建设中充分考虑了人员管理、设备操作等各种因素，制定的各项制度、制度程序科学合理，所以沿用至今。
新领导班子上任后，执行力是一个非常重要的问题。在长期的工作中，羲和始终能够准确把握领导的指导思想，在工作中有自己的想法和认识。他工作积极主动，较好地完成了各项任务。考虑到他的能力，他在调度科长和调度科长岗位上工作一年后，被正式任命为生产总监。
对于一个成年人来说，他的基本素质应该包括两个方面：一是个人的能力和理解力，以及在长期的工作实践中积累的经验；二是个人的素质。二是对事业、对企业的忠诚。羲和无论是在个人能力还是对事业的忠诚度上都是一个榜样。服务海螺的36年里，无论从事什么样的工作，无论工作环境多么恶劣、艰苦，他都能不折不扣地完成领导交给的任务。羲和从心底里看不起那些背叛公司的人，然后转身哭这哭那。比如，一些离开海螺多年的人，最近看到海螺取得了更好的业绩，就想回来分一杯羹。这些人要么自我认知强烈，离开公司后能够打响名堂，但在市场争夺战中失败；或因无法适应海螺的工作环境和制度而主动离开公司。不管他们是什么样的人，离开海螺都是他们自己的选择，今天他们又打着海螺长老的旗号回来提出要求。如果他们得不到满足，他们就会不厌其烦地上访。这确实不是一个人的义务。
担任生产总监一年后，应国家建材局要求，奚和率队前往海南长江水泥厂支援。他在那里工作了11个月，帮助长江水泥厂顺利完成了生产调试工作。 。后来，应安徽省政府要求，宁国水泥厂收购了面临破产的铜陵水泥厂、白马山水泥厂，成立了海螺集团，拉开了海螺水泥T型发展战略的序幕。羲和被派往白马山水泥厂担任副厂长，负责新生产线的调试和试生产，并负责海螺水泥收购的多个粉磨站的生产调试。这是羲和第一次作为生产技术负责人参与企业管理。
业内常说，海螺水泥是全国水泥技术和人才的孵化器。是的，海螺水泥的技术人员与国内大型设计科研单位合作，解决了一次又一次困扰我国新型干法水泥的生产技术难题。他们无愧于这个奖项。一种荣誉。奚和认为，宁国水泥厂是中国水泥孵化器的孵化器，这里涌现出了一大批管理专家和生产技术专家。虽然海螺的经验有时无法直接复制，但海螺水泥对中国水泥行业快速发展的贡献是不可磨灭的。 “世界水泥看中国，中国水泥看海螺”。这是来自西方水泥巨头发自肺腑的赞誉，海螺人应得的。海螺水泥走到哪里，就带动技术进步。十年前，记者曾与广东一家大型水泥企业的领导进行交流。他认为，自从海螺水泥进入广东以来，当地水泥企业的生产和管理水平也提高到了更高的水平，尽管有时是被动的。该公司CEO举了个例子：广东水泥企业一般每年停窑大修一次，而海螺水泥每年大修两次。但海螺水泥窑系统的开工率远高于广东本土企业。同时，耐火材料的使用寿命也远高于本土企业。这或许就是海螺水泥在水泥市场极度低迷的情况下依然能够轻松盈利的原因。记者认为，除了海螺的各项制度和流程外，海螺的企业文化也在潜移默化中发挥着相当大的作用。
责任重大
1999年4月，海螺地港2000t/d生产线开工建设，奚和被委以重任，担任地港海螺水泥总经理。从三通一平施工开始，到竣工投产，他工作了22个月。地岗海螺2000t/d生产线的建设及后续改造（2500t/d）均采用国产设备，为后期海螺5000t/d熟料生产线的建设积累了宝贵的经验。
让西河高兴的是，地港海螺的建设有九大创新，其中最令他自豪的是：两条2500t/d生产线紧靠在一起的设计创新，比如两条线共用初生料仓库;单排预热器并联成为双排预热器；两条生产线篦冷机下料点尽量靠近，并运输至同一熟料库。该设计为后期建设国内5000t/d熟料生产线做好了充分准备。
地港海螺引以为傲的另一项创新是员工持股。集团领导高瞻远瞩，力排众议，首次尝试在实体水泥厂实行员工持股，极大激发了员工生产积极性，从而激发了企业活力，降低了企业融资成本，实现公司与员工的双赢。
不过，地港海螺建设过程中的一些教训也很深刻。由于过分强调低投入，国产化造成了一些安全隐患。部分干部职工因此受伤，公司也付出了代价。
为完善海螺T型战略，海螺水泥于2001年决定在浙江省建德市建设两条日产5000吨熟料生产线和一座80万吨/年粉磨站。这是海螺水泥首次落户浙江省建德市。浙江，这在浙江省也是第一次。当时全省最大的水泥熟料生产线，集团领导高度重视。熙和被任命为建德海螺总经理，并与另外两名同事组成了项目领导小组。
回忆起在浙江工作的日子，羲和认为，这对他来说是一次比较愉快的工作经历。一方面，当地很多领导人都是二代兵（原南下的三野部队），与羲和有很多共同的经历和共同语言。 ，情感上彼此接近，所以沟通更顺畅。另一方面，浙江走在改革开放的前列。当地政府高度重视投资项目，在项目登记、融资、征地、基础设施建设等方面给予支持和帮助。
浙江建德海螺公司地处江南水乡。鉴于公司三面环山、一面有水的地形，工厂设计时充分考虑了当地常年遭受洪水侵袭的实际情况。公司顺应潮流，对水系进行了疏通，不仅保证了工厂的安全，也使当地结束了下雨就被淹的历史。还营造了青山绿水、鸟语花香的环境，受到当地群众和员工的好评。同时，海螺集团卓越的管理水平也给当地同行和政府部门留下了深刻的印象。一些民营企业向当时的建德海螺领导团队伸出了“橄榄枝”，开出100万年薪+10%干股。这也从另一个侧面证明了海螺的企业管理水平。 2003年4月，时任浙江省委书记习近平同志视察建德海螺粉磨站施工现场，对海螺水泥的建设、生产管理、人员培训等工作给予充分肯定。临走时，习近平同志对习和说：“你们有什么困难，给我写信，我一周内帮你们解决。”
在建德海螺工作的两年里，羲和收获了友谊和荣誉，同时也变得更加成熟。
2003年6月，羲和告别风景秀丽的浙江建德，调到南京中国水泥厂担任党委书记、副总经理。
中国水泥厂是一家老厂，始建于1921年，距南京很近，区位优势明显。但这家工厂太旧了。不仅生产线落后，而且人员关系错综复杂。
中国水泥厂原拥有一条1996年建成的日产2000t熟料生产线，以及多条20世纪20年代建成的老生产线。生产区布局杂乱，设备陈旧、规格多样，各项指标十分落后。海螺接手后，除保证现有2000t/d生产线正常运行外，决定在同一场地新建两条5000t/d生产线。
事实上，中国水泥厂最困难的就是人员的安置和分流。由于历史原因，这家老牌国企不仅生产线上人员配置不合理，而且一些辅助部门员工数量较多。而且，长期的裙带关系，使得人与人之间的关系变得复杂起来。羲和刚到工厂时，一位老同志提醒他，不听话的人可以打，但不能骂，因为一不小心就会骂一群人。你可以想象那里的工作有多么困难。但无论多困难，都必须要做。奚和和同事们利用新生产线岗位人员配置的有利时机，成立了岗位调整专项工作组。他们多次组织会议，讨论分析各岗位的现状、人员结构、工人状况。新生产线认真分析了各岗位的工作要求等，决定向全体员工公布名单，公布各岗位的工作要求及所需人员数量，以便大家自愿报名，公开选拔，并雇用最好的人。各岗位人员调整到位后，立即组织培训并进行考核。原本由企业办的学校、幼儿园、各类服务公司都被剥离，让企业可以轻松开展经营。
此次人员分流搬迁工作虽然复杂，但由于大家工作细致，尽力满足员工的合理要求，所以基本没有发生大的冲突。一些员工需要调动到其他地方工作，一开始他们很不愿意。但经过耐心做思想工作、分析利弊后，员工们欣然接受了这一调整。公司的工作得到了南京市工委、化工建设局的高度认可。
羲和讲了一个故事：他刚到中国水泥厂上岗时，按照厂里原来的模式，他被安排在食堂一个人吃饭。一些不了解情况的员工从门缝里偷看，想知道他们的新秘书是什么。吃什么？羲和知道后，让工作人员把门打开，让对他有怀疑的员工进来看看，这立刻消除了员工对他的怀疑。
广西工作是羲和作为海螺基层官员在广西的最后一站。 2003年春节前，羲和接到通知返回集团总部开会。那次会议基本上是集团CEO郭文三的动员会。他要决战华南，在两广复制海螺T型发展模式。这场华南决战，被海螺人称为第二次腾飞。事实证明，这个决定是非常正确的。
结合广东、广西独特的区位优势，立足广西，连接广东，连接两广，东接浙江、福建，南接海南、越南、马来西亚市场，通过无缝对接，最大化长效长期利用大型熟料基地生产，避免淡季对水泥市场的影响。
羲和再次肩负重任，被集团任命为扶绥海螺总经理。他在那里已经快九年了。
扶绥海螺工厂成立初期，员工人数很少。羲和的用人原则是品行端正，对公司忠诚。其他人在招聘员工时看重专业知识，但他告诉负责招聘员工的部门（总经理室）要优先考虑党员和退伍军人。羲和认为，人品是最重要的，专业知识可以通过培训来加强，也可以在工作中提高，但如果人品不好的话，会给公司后期的发展带来一些不好的影响。情况确实如此。招收的党员、退伍军人大多能起到模范带头作用，后来成为业务骨干，有的走上领导岗位。
在羲和和同事们的努力下，广西地区从无到有，逐步发展壮大。截至2007年底，广西海螺水泥和另一巨头华润水泥的产能已达到全自治区的70%以上。虽然华润水泥的工艺设备比海螺更好，并拥有多个商业搅拌站，但整体效益与海螺相差无几。习和就任大区主任后，当地领导和一些企业领导曾向他询问海螺取得如此好成绩的秘诀。奚和认为无非两点：一是对市场的准确研判，二是海螺的特性。内部管理。其中，管理的作用尤为重要。
广西地区距离安徽总部较远，区内三个小区域之间的距离在200至400公里。羲和担任区域负责人时，通过快速扩张，在区域内形成压倒性优势，力争超越竞争对手；在内部管理方面，他全力加强组织建设，定期召开专题会议，制定了一系列管理制度，使区域管理运行迅速回到正轨。该体系保障了广西区域的健康运行。作为区域总监，羲和同时担任八家公司的董事长和其中四家公司的总经理。可以说，广西地区能够在竞争激烈的华南市场立于不败之地，与海螺的传统管理理念和羲和的努力密不可分。
海螺进入广西后，打破了原有的本地销售模式。首先，它采用了本地从未采用过的货到付款模式。其次，取消区域代理制度，保证产品直接销售给用户或商店，减少中间商。第三步，当天挂牌价出售，公开透明，不用客户审批，不用找关系。当然，这些措施也招致了一些不法企业的报复，但最终净化了市场环境，改变了不合理的规则。
羲和在广西工作已近九年。这九年里，他无时无刻不在担心公司的发展，生怕一不小心，就会给公司带来难以挽回的损失，辜负集团领导的信任。在他的领导下，该地区的各类制造企业取得了骄人的业绩。截至2012年9月离任时，全区累计完成项目投资53.27亿元，累计实现利润55.45亿元，收回折旧资金11.45亿元，上缴税金25.6296亿元。经过他和同事们的努力，全面超额完成了集团下达的任务。区内各子公司先后荣获“广西名牌企业”、“广西优秀技改项目”、“广西进广优秀企业”、“广西利税过亿元企业”等称号。集团公司中，广西区域产能占比12%，净利润连续多年超过20%，并维持至今。
广西是西河引以自豪的地方。
海外
2012年，在广西工作近九年的羲和回到集团总部，被任命为集团总助理。考虑到他曾担任生产部部长，熟悉安全生产业务，集团公司要求他兼任安全环保部部长。此前，集团安全生产由各子公司单独负责，集团公司未设立安全环保部门。
羲和就是这样一个人。无论放在哪里，他都会不遗余力地做好、做好。在他的领导下，一系列安全环保法规和制度相继建立。当然，这也是得益于他长期的基层工作经历以及在各个基层单位长期积累的工作经验。
在此期间，羲和主持或参与了多个海外项目的建设工作。
事实上，早在1989年，羲和就参与了伊拉克技术服务项目。这是他第一次出国，第一次在语言、宗教信仰、生活方式完全不同的国家工作，第一次接触德国。先进的水泥生产技术和设备。他既惊讶又感叹，在那里，他接触到了以前从未接触过的德国先进的生产设备和管理理念。工作期间，他刻苦学习，认真钻研，对海螺水泥今后的新建生产线和技术改造产生了很大的影响。影响深远。伊拉克的生活为他未来的海外服役奠定了基础。
印尼西巴布亚项目是他就任集团总助理后海外工作的第一站。该项目是与国投的合作项目。他们在项目初期遇到了很多困难，首先是宗教信仰和当地生活方式。在征地期间，我们遇到了很大的阻力。为此，他们在充分尊重当地信仰和习俗的基础上，深入部落，一一开展工作，告诉原住民水泥厂的建设会给他们带来什么好处，他们将如何控制环境污染。 ，并得到了原住民各界人士对项目的支持。
当羲和回忆起这个项目的工作时，他深有感触地说：这段经历让我难忘，永远不会忘记。 “那是我一生中最艰难、最痛苦、也最平静的时期。”羲和说。最可悲的是，项目推进确实很困难，这是他在中国工作时从未遇到过的；最痛苦的是，他在国外两次生病住院，一次是因为糖尿病，第二次是被蚊子叮咬后感染疟疾。 ，发高烧三天三夜；最平静的事情是，在准备期间，他利用了没有当地电视或互联网的事实，并冷静地阅读了圣经，古兰经，心经和其他服务于当地作品的宗教书籍。
西巴布亚项目的工作为他未来的海外工作积累了宝贵的经验。
印尼南加州项目是海岸集团针对国家“一条腰带，一条道路”策略发起的海外工厂建设项目。它的政治意义远大于其经济意义。当然，对于该项目所在的国家，其经济意义也非同寻常。
XI他于2014年9月上任。他的四名普通助理年满40岁。除了通用助理Hu Wenzhao外，他们都首次担任领导职务，并首次参加海外项目建设。尽管他们充满了动力，但他们的经验不足，但在现场工作中不可避免地会遇到许多困难。但是在习近平的领导下，他们仍然能够根据工作计划努力完成工作。
尽管该项目也遇到了许多困难，但鉴于从事西巴布亚项目的经验，该项目的总体进展非常顺利。 Nanjia Conch的两个3200T/D熟料生产线是Conch Group的第一个海外自我操作的全功能项目。他们的完成，调试和运营对海螺具有里程碑意义，并且在建立独立的海外工厂方面也获得了宝贵的经验。经验。
此外，Xihe还参加了其他海外项目的工作，这将在这里不详。
退休
2016年，习近平他正式使自己摆脱了自己的巨大责任。像所有普通的退休人员一样，他也想体验一个家庭的幸福，他也想拥有孙子。在业余时间，他也四处走动。体育和摄影是他的爱好。但是他仍然想到内心的海螺，他想传递自己的工作经验，并为那些追随他的人提供一些参考。经过一段时间的思考，收集信息和写作，他完成了愿望。他的衷心作品是“三十六年的《黑鬼梦》，这也是他终生斗争的摘要。
记者读了这本书，该书由时代出版社出版，并充满了爱。他喜欢Conch，这是他曾经工作和生活的地方，以及为中国水泥发展做出贡献的所有人。
