有问题出现并非要紧之事，关键的要点在于，我们以怎样的方式去对待这个问题，究竟是彼此互相抱怨，还是齐心并力去展开解决呢？
夜色已然深沉，TM公司的总经理王恺，还处于自己的办公室之内，来回踱步着，作为这家企业的负责人，他深切明白自身的责任，TM公司的前身乃是国家级钢铁研究设计院，当下已改制成为国家控股，骨干管理层参股的股权多元化的股份有限公司，公司的主营业务是钢铁工程的设计、采购、建设总承包，在改制成功以后，公司面临的首个重要工作便是调整原先事业单位体制下不合理的薪酬结构，加强绩效管理工作。
TM公司存在12个专业科室，5个职能科室，有400多名员工。公司前身是国家事业单位，员工主要收入为工资与奖金。工资执行国家事业单位工资体系，收入差距不大。奖金发放分公司总经理级、副总经理级、部门部长级也就是高级工程师级、部门主管级即工程师级、普通科员几个层级，同一等级员工奖金遵循平均主义原则，不存在设计人员与职能科室人员的区分，各个科室员工奖金没有差异。在这样的体制情形之中，员工所获取的收入是跟其自身能力以及所做出的贡献没有关联的，所以员工并不具备积极性，与此同时，位于高水平之上的设计人员以及管理人员出现流失的状况极为严重。
于王恺办公室就座的，有公司人力资源部部长张忠，张忠具备多年人事管理工作经历，对当代人力资源管理工作也存有一定认知，在王恺的指令之下，他已然制订出了全新的薪酬绩效管理方案。
阐述这套方案重点之人是张忠 ，他声称 ，公司员工被划分成职能系列与技术系列这两个系列。职能系列职业发展通道涵盖普通科员级 、部门主管级 、部门副部长级 、部门部长级 、副总经理级 、总经理级 ；技术系列职业发展通道包含初级技术员 、高级技术员 、初级设计师 、中级设计师 、高级设计师 、资深设计师。各部门部长及公司高层施行年薪制 ，其他员工薪酬结构为 “工资＋奖金＋其他福利 ”。工资施行岗位绩效工资制，岗位工资里的60％把月进行固定发放，岗位工资当中的40％按照月度考核后发放，技术人员奖金在项目结束之后，由相关人士对项目予以考核，确定项目奖金总额之后，由项目经理针对项目人员开展考核并予以分配奖金，职能岗位人员奖金按季度发放，平均奖金基本把控在同期设计人员平均奖金的40％。
王恺好像寻得了自身怀有浓厚兴趣趋向的那一方面，“针对绩效考核的组成部分究竟是怎样实施考核的，逐一详尽地讲述一番吧。”。
张忠接着介绍说，针对各个部门的考核，主要是关键业绩指标考核，而对于各个岗位的考核，则是关键业绩指标、能力态度指标考核，公司高层，也就是董事长、总经理、其他副总经理，按月针对各个部门开展关键业绩指标考核，对部门部长进行能力态度指标考核，职能部门员工由部长负责按月进行关键业绩指标考核以及能力态度指标考核，技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核。
绩效工资等于岗位工资乘以百分之四十再乘以个人绩效考核系数，个人绩效考核系数划分成五档，分别是一点二、一点一、一点零、零点八、零。个人绩效考核系数，是通过本部门内部，员工绩效考核的结果，据此进行强制排序而获取。其中，绩效考核若低于数值‘60’分，这样情况下绩效考核结果就判定为不合格，此时绩效考核系数为‘0’。另外，所有其他员工（部长、副部长除外哦），其月度绩效考核的结果要从高到低去排序，在排序之后，绩效考核结果为优秀、良好、一般、基本合格的比例，各自均占25％，与之对应的绩效考核系数，分别也就是‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’啦。
王恺将一支烟给点着了，进而陷入到了深思之中，仿佛是自认有某些问题存在着，然而却又没办法讲清楚问题究竟出在了哪里呀，停顿了一阵子过后，他使劲地把手中所夹的香烟给掐灭了，说道：“好，那就这么去办，你去把它落实一下吧！”。
三个月后TM公司总经理办公会现场
到如今，绩效管理已然持续开展了三个月，其间，虽然绩效考核得以坚持下来，然而呢，每月进行的绩效考核均未按着预定时间完成，总是存在一些部门没办法及时把绩效考核表格上交，同时也无法及时提交绩效考核结果。此次总经理办公会当中一项主要议题，便是对绩效管理推进所产生的效果进行总结。看起来哈，大家好像都有着诸多想法想要表达出来。
设计部的李部长是个直爽的性子，先开了口，表达如下意思：王总啊，咱公司进行那个绩效管理这事儿，大家其实都是持支持态度的，然而呢当下的绩效管理体系，推行的过程中似乎遭遇了挺大阻力。在过去这几个月里，每到绩效考核来临之际，我的办公室险些被挤破，到处都是来抱怨发泄不满的，差不多所有员工对绩效考核都有着抵触情绪。那些绩效考核得出基本合格结果的员工声称考核结果不公平，还说我有偏向之心。还有一些绩效考核结果是优秀、良好的员工呀，同样不满意，讲对他们的激励力度不够大。有几个绩效相当出色的员工，背着他人悄悄跟我讲，‘没多得到多少薪资，却背负着脱离群众的名声，自觉对绩效考核结果为基本合格的同事们有些过意不去，这于同事关系很不利’，还要求我将他们调到平均水准。依我看呀，这般的绩效管理体系持续如此，我会沦为人人喊打的对象了。
张忠同样按捺不住了，他自我感觉颇为憋屈，说道：“公司开展绩效考核举措，大家于年中会议之时均已表明决心。然而当下呢，究竟哪一个部门是按月定时递交绩效报表的。人力资源部特意邀请专家为大家传授绩效面谈技巧，可是听完便作罢了，客观来讲，究竟有多少部长关注绩效面谈呢？员工对考核结果存有困惑，我视作是绩效面谈未妥善做好。部分部长，就连最基础的绩效考核流程、表单都并非十分明晰。这表明绩效管理压根未引发大家的重视。”。另外，当前的考核分数，各个部门给出的都极为相近，之所以如此是由于平日里大家对于员工工作表现欠缺应有的翔实记录，以至考核分数区分不出高下，在进行结果排序时便遭遇了难题，最终只能沦为平均主义。有的部长甚至开始施行所谓的“轮流坐庄”，即将绩效考核结果依次轮流位次，这个月这一位优秀，下个月那一位优秀，这个月此人基本合格，下个月彼人基本合格。无论怎样出色的体系，均需众人齐心共同予以维护、切实加以执行，方可能产生良好效果。
王恺察觉到自身非得发言了，他思索了一阵儿，讲道：“各位同仁，咱们今儿开这个会，意图是让大伙毫无保留地说，把咱们此刻面临的问题搞明白。咱们属于一家抱负远大的企业，要达成咱们的目标，管理的规范化、科学化是必定且只能这般去走的一步。当然，每一回管理方面的变革都没法一帆风顺，出现问题也是平常的。我也讲讲我所见到的问题。”。
咱推行绩效管理所追求的目的，是借由绩效管理，去调动员工的积极性，进而提升组织以及员工的绩效。故而先前张部长讲得没错，我们必然得重视绩效面谈这个环节。当下我们绩效管理循环里各环节的工作，尚处于绩效考核这个阶段，各个部门虽说有着年度工作计划，然而并未制定月度绩效计划，所以我在给各个部门打分之际缺少依据，觉察到好多指标压根很难打分，就好比针对设计科室关键业绩指标‘核心项目进展情况’进行打分评价，着实比较困难。有的项目延迟了好几个月，每次都强调是因客观原因未及时完成，我很难知晓究竟是其他部门配合不利，还是公司资源支持不足，亦或是甲方计划变更，又或是科室员工工作懒散等致使项目延迟，所以很难在这个指标上公正客观地评价。
发生问题没什么大不了的，重点在于咱们以怎样的方式去看待问题，是彼此相互埋怨，还是齐心合力去予以解决，我期望所有人都能够立足于公司的立场深入地思索一番，接下来我们的绩效管理究竟该经由何种途径去改进，又要怎样真实地发挥其功效呢？
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