当金融危机离去之后，市场开始越来越多地逐步恢复生机，企业的招聘需求也随之紧紧跟上，人力资源管理人员整日里忙忙叨叨，为了招聘工作用尽了诸般办法，绞尽了脑汁。企业为什么要招聘数量众多的人员呢，是工作量确实有所增加，还是因为人员离职率持续攀升所导致出现的人员短缺状况呢？
若依据企业性质去划分，外资公司显著地比国内公司做得相对更为完善，人员的补充存有计划性以及合理性。国内的企业之所以没能同外资公司那般可以留用并且招募到优秀人才，其根本缘由在于企业的各类管理机制、企业文化，从人性的假设视角予以剖析，人皆为经济人，故而一切的根源都源自于人的内在需求以及满足。
据相关市场数据做调查分析，有超过60%的员工，因个人发展规划跟薪酬匹配不相吻合，致使员工离开公司，去寻觅新的就业机会。为何难以招到合适人才？为何企业员工出口大于进口？经由与大量人力资源管理人员沟通交流，以及在企业内训活动里对CEO访谈，能够看出，外资公司管理体制明显优于内资公司。经分析，民营企业中HR难以掌控“薪酬体系”，其主要原因体现于：
企业管理层⾯：
薪酬制度不健全
许多民营企业里，不少公司压根缺乏一套完备的薪酬制度，工资结构更是欠缺合理性、科学性以及市场性，各项奖励、年终奖金毫无标准可言，完全取决于老板的一句话，管理层面仍停留在人制而非法制，和老板关系融洽、听话的，奖金就会多些，老实、不常与老板交流、汇报少的，就要少发些。
规章制度变化太快或得不到有效执行
在民营企业当中，规章制度变更速度过快，原本存在的规章制度，员工尚未弄清楚到底是怎么一回事，或者还没有领会其含义怎么样，即刻就被新的制度给替代掉了。薪酬管理就算是有相应制度，并且有相关政策，然而也是徒有其表，根本无法达成切实、有效的执行以及落实。除此之外，薪酬管理具有的严肃性不足，随意性比较大。
领导的命令代替了规章制度
于民营企业里头，诸多情形并非依章行事，而是依照老板之命令去做事。当老板的命令跟公司规章制度存有冲突之际，亦无人敢于给老板提出建议，因其身为企业所有者。在此种状况下，致使人力资源管理者难以掌控“薪酬体系”的主要缘由有：
其一，公司高层领导所展现出的风格方面的问题，这属于最为根本的缘由，同时也是最为难以实现突破的阻碍。
第二，从公司的内部管理层面来看，其明显欠缺具有长久指向意义的战略眼光。在企业处于快速发展进程的时候，老板仅仅着重于市场以及销售部门，却将非营销部门给忽略掉了。那些企业管理者一直的观念都是，那些都属于后勤部门，觉得销售与市场切实提升并发展起来了，然而却发觉非营销部门的人员出现了状况，没办法跟得上企业前行的步伐。员工们开始出现离职情况，内心满是抱怨，工作态度消极且消极怠工。就在这个时候，管理者才察觉到公司的激励机制出现了问题，可此时已经为时过晚，部分优秀员工已然离开了公司，甚至流向了竞争对手的公司，最终给对手输送了人才。
第三，企业对结果公平予以重视，却将过程公平给忽视了。薪酬制度建设的实质，乃是为了达成过程公平，好多企业在建设薪酬体系之际，总是尽力保密，不让过多的人知晓，然而结果依旧没能做到全然保密。薪酬建设应当让不同层级的管理者踊跃参与进去，去了解整个薪酬体系，涵盖怎样进行设计以及怎样进行考核等方面。
笫四，仅仅信赖自身，并不信赖市场，也不信赖科学。许许多多家企业着重了内部的公平，然而却把外部公平给忽视掉，缺失市场薪酬方面的调查数据。因而，公司欠缺外部竞争力，进而致使优秀人才出现流失情况。
五、制度由老板制订，违反制度的亦是老板。人力资源部门仅是开展宣传还有执行工作的部门，并未把人力资源部门的价值切实提升至企业战略合作伙伴的层面。
⼈⼒资源管理层⾯：
薪酬体系设计与组织绩效未完全匹配
于设计薪酬体系之际，人力资源管理人员常常仅立足于自身视角或者部门视角去思索薪酬设计因素，然而却忽视了组织战略以及组织绩效。薪酬体系的目的在于解决内外部公平的问题，与此同时还要顾及组织效益、利润等因素。比如说，钱源自何处？企业的经营目标是怎样的？财务来源是什么？产品的结构形态如何？年度调薪的依据究竟是什么？该怎么去进行薪酬调整以及怎样使其落地？故而，人力资源管理者首要之事是去知晓企业经营的状况，以及企业所处的发展阶段，进而制定出那种跟组织发展相契合、与组织绩效相联系的薪酬体系。
专业技能不够强、不够深、不够广
企业薪酬体系，不只是设计方面，还关联专业评估、分析、计算等工具。不同岗位、级别薪酬结构不一样，薪酬结构权重要重视起来。所以，设计薪酬体系时，人力资源部门不能全信任咨询公司，管理人员要亲自体验并知晓组织信息、岗位特点，深入访谈意见并总结，善于借助科学工具，去除个人因素导致的不合理状况。
薪酬体系设计的定位、原则不明确
企业在设计薪酬体系时，需要弄清以下问题：
人力资源管理人员沟通与影响力不够
因为人力资源管理人员自身欠缺各种专业技能，缺乏相关业务部门所拥有的信息，对组织战略懂得不多，所以，在跟企业老板交流时很难和老板达成共识。由于人力资源管理人员具备的高度不足、深度不足、广度不足，所以，人力资源管理人员给出的相关建议与方案常常很难获得老板的认同，更别说去影响老板、说服老板了。
总的来说，人力资源管理者若要对自身专业领域实现有效把控，一方面，除了应具备扎实的专业知识以及丰富的操作经验之外，还必须拥有能够深入了解并剖析组织内各个业务流程的能力，熟悉组织在不同阶段发展时的需求状况，掌握各个层级切实的需求能力。另一方面，人力资源管理者唯有跳出自身原本的视角局限，凭借组织的眼光以及业务的需求来对自身能力予以衡量，才能够察觉到自身存在的不足之处，进而寻找到支撑点，如此才能够从实际意义层面真正发挥出自身所具备的优势。
