谷歌宣称要改革个人绩效管理办法，此事在上个周末成了管理业界的一个备受热议的话题，我认为这不过是6年前一度极为兴盛的“取消绩效”管理变革，于当前再度泛起的一缕细微波澜罢了。
始于2000年，“钟形曲线”的个人绩效评级以及强制分布成了欧美企业的主流，是这样的情况。可是呢，有不少来自组织行为学和工业组织心理学的学术研究得出了结论，正态分布的绩效管理方式是一种存在问题的管理方式，就是这样。比如在2005年1月时，麻省理工大学也就是MIT的三位教授发表了一篇论文，论文题目是《Punishing by Rewards: When the Performance Bell-curve Stops Working For You》，研究显示绩效强制分布在企业内部造成了一定的心理压力，虽说这些压力在控制于一定水平时能够激励员工，然而持续的压力以及末位淘汰措施，致使士气低落、安全感缺乏，员工为了获取经理人好评，仅仅在意老板能看到的“表演”，最终造成人才流失，公司萎缩。
这家公司若想维持稳定，就得在施加压力以及保持士气二者之间寻觅平衡，与此同时，要把高绩效者同普通工作者区分开来，绝不能借助绩效评价去打击高绩效者的积极性，这便是这篇论文所得出的结论。
认为质疑强制分布的绩效管理的那些学术研究，造成了更重要的社会影响，这一情况是，在2012年，两位学者于《人事心理学》学报上发表了学术论文《最好的和其余的:重新审视个人绩效的常态规范》。
这项学术研究得出这样的结论：在组织内部，个人的绩效分布情形，是更趋向于接近帕累托曲线的，也就是所谓“有似滑雪坡之形状的情况”，此即80/20原则之体现，并非是呈现出贴近正态分布曲线样子的，那是“如同钟型曲线一般的状态”，也就是2 - 7 - 1分布之状况啦。这篇论文是基于5项相互独立的研究而成的，其对198项样本总计63万名个人展开了研究，这些样本源自多个不同的行业，在93%的那些样本之中，个人绩效全都展现出呈现“滑雪坡形状”分布的特性，这就是说在组织里面少数堪称明星的员工贡献了企业的大部分产出，然而大多数员工的实际绩效却是在"低于平均水平"这个状况的。表明该研究结果那就是，组织当中处于前1%位置的人员，产生了占总组织成果10%的成果，而处于在前5%这一区间的人员，产出了占总组织成果26%的成果。
这个发现对传统的人力资源管理观念提出了很大挑战，包括：
一、绩效衡量方式：
大多数绩效管理体系是基于平均员工，这意味着正态分布，而帕累托分布模式下，类似于这样方法的绩效衡量是无效的，所以，绩效衡量的研究主要会置于去识别对组织做出最大贡献的少数绩优人员。
二、人才发展、激励和组织绩效提升：
在正态分布这种假设情形之下，要是提升多数人员的平均绩效时，加总的组织绩效便能够依照可预测的态势来增长，所以，传统绩效管理方式全都着重强调末位淘汰这点，要是把末位的百分之十到百分之十五绩差员工给淘汰掉以后，在下一个绩效周期里，组织的绩效结果将会有所提升（就如同下面图示所显示的那样）；再比如说，在立足于正态分布假设的前提条件之下，企业的领导力、培训发展以及薪酬激励这些方面，全都聚焦于去改变大多数员工（也就是集中在平均值周围的那些员工）的绩效，进而提升组织的整体绩效。
然而，按照帕累托分布原则来讲，薪酬激励以及人才发展这类绩效刺激措施，只有当它们对少数绩优者能够起到作用的时候，才会对组织绩效产生显著的影响。
组织甚至有着这样的需求，即深入探究大多数处于绩效拖尾状态的人，是以怎样的方式与少数表现优秀的人进行互动的，以及这种互动对那些绩优之人会产生什么样的影响？中国古代有这样的说法，“树木如果在树林中显得过于突出，那么风必定会将其吹折”，“露在外面的椽子会先腐烂”，这所表达的意思便是普通的人会对绩优之人形成阻碍。
三、绩效预测：
以往的传统正态分布模式，对于预测个人以及组织绩效而言是不利的，然而滑雪坡模式假设使得企业能够识别出少数绩优之人，能主动去管理个人和组织绩效。
鉴于这些围绕组织行为与人力资源管理（OBHRM）展开的学术方面的研究，企业的人力资源管理着手尝试针对多数的“庸众”，去取消绩效管理这一举措，与此同时，放宽对多数“庸众”的激励以及发展方面的管理行为，转而把人力资源管理的重点对准“超级明星”进行倾斜。
本世纪工作性质发生了变化，与此同时哦，能够将那些精英识别出来的这种能力，会变得越发有必要啦。
2013年接近年末的时候，人力资源咨询公司怡安翰威特就曾经提出过，企业应当再次审视传统的绩效薪酬也就是Pay for performance这样的策略，有数据显示，即便存在很多企业按照绩效评级去分配调薪比例的情况，然而差距却并未能够拉开。
专家给出了更为激进的绩效薪酬方案，把企业员工划分作“精英”（elite performer）以及“非精英” （Non-elite performer），针对精英者的薪酬策略含有：
– 显著的大幅调薪比例
– 对标市场高分位置（75%以上）
– 更频繁的薪酬评审和加薪周期（半年一次）
– 多种形式的认可激励
而对“非精英员工”的薪酬策略是：
– 连续雇佣合同
– 更少的薪酬增长
– 对标市场中低分位值
薪资评审的频率相对更低，加薪的周期也比较长，大概是一年半到两年才会有一次。
– 非货币报酬
极少有公司切实践行了这般“极右”的人力资源管理政策所在，然而改革绩效管理模式已然成为管理学术界以及企业界的一致认知。在此种大背景状况之下，一些顶尖美国公司开启了“取消绩效”的变革行动，于2013年11月12日，微软全球总部宣告摒弃了历经十多年所运用的员工绩效评级制度（Stack ranking），更加着重强调团队协作，侧重强调员工个人成长，拿掉强制分布，取消评级。
在过去的八年当中，微软达成了成功的转型，其股价，和在取消绩效的二〇一三年年底那个时候相比，出现了上涨，并且上涨幅度达到了八倍之多。
在2014年至2016年这个时间段内，有着像取消绩效强制分布或者评级这样的管理变革，大量席卷了诸多美国大公司形成热潮。上周谷歌实施取消绩效管理，从它所公布的操作细致情节来看，实际上就是8年前微软所兴起的、后面由IBM、埃森哲、Adobe等众多高科技公司紧跟的绩效管理变革的后续影响罢了，并没有什么全新概念。
相关旧文：
