伴随着国有企业改革持续深入推进，分类施策由改革概念逐步朝着落地实操进行转化，国有企业分类改革涉指的领域范围持续拓展，其涵盖战略定位、功能界定、主业管理、考核评价以及薪酬分配等诸多不同维度，与此同时，国有企业于新兴产业领域方面的布局、科技创新领域的突破，均对国有企业人才队伍建设提出更为高的要求。受改革要求以及自身发展需求这种双重驱动，国有企业长久以来运用“平均主义”以及“按资历分配”的薪酬模式，由此致使的人才活力匮乏、创新动力缺少还有核心岗位吸引力减弱等诸多问题，也越发显著地呈现出来，构建以价值创造作为核心导向的差异化薪酬体系变成国有企业全新的课题。
国家出台多项政策，目的是激发国有企业人才活力，明确要求国有企业进行薪酬改革，《关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出，要建立健全与劳动力市场基本适应，且与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制；《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》把“三项制度改革”当作重点任务，强调推行经理层成员任期制和契约化管理，还要建立职业经理人制度；《关于改革国有企业工资决定机制的意见》提出，要建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，合理确定不同岗位的工资水平；《国有企业内部薪酬分配指引》进一步细化岗位价值评估模型、绩效考核指标设计等操作规范。
差异化薪酬体系的“底层代码”
国有企业借助差异化以及个性化这种薪酬设计方式，能够有效地去破解传统薪酬体系所存在的平均主义那种倾向，进而激发企业自身所具有的内生动力，其在设计方面的底层逻辑能够被总结成“价值导向、动态激励、战略共振”。
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价值导向
所谓差异化薪酬体系，其核心底层逻辑是价值导向，也就是依据不同企业、不同岗位所具有的战略重要性、专业复杂度、责任风险度以及市场稀缺性当作衡量标准，进而构建起“一企一策、一岗一策”的薪酬体系。
把企业按照维度进行分类分层，进而构建差异化薪酬策略。一方面，能够从功能定位方面对企业价值予以区分，依照企业属性（像是商业类、公益类、金融类）去规划差异化薪酬策略；另一方面，能够凭借企业所处行业，以及发展阶段等所存在的差异，动态性地调整薪酬水平和结构权重。
岗位价值评估，乃是岗位层面构建差异化薪酬体系的前提条件，借助一套综合评价体系，企业能够区分不同岗位于企业战略之下的不同价值贡献，针对不同类别的岗位设定差异化的薪酬标准以及激励措施，在体现岗位价值之际，更具针对性地激励核心岗位员工，引导人才朝着关键领域、核心技术岗位集聚。
02
动态激励
动态激励着重突出，薪酬水平会依据企业战略达成情况，以及员工个人业绩表现的变动，而适时进行调整，同时激励也会如此变动。
绩效是动态激励的关键核心办法，更是差异化薪酬体系的主要达成机制。国有企业借助岗位职责与聘任契约等明晰岗位的权责利状态，运用不同固浮比的区分展现不同岗位特性。结合运用企业绩效考核体系，凭借绩效薪酬、专项奖励等达成薪酬的差异化效果。国有企业还能够通过考核结果的运用，达成员工岗位的变动，以及薪级薪档的变动，使得员工的薪酬跟随个人能力提升与岗位价值变化而进行动态变化调整。
中长期激励工具需对准各异企业以及不同人才群体特性 ，探索推广岗位分红方式 、项目收益分红方式 、股权激励方式 、科技成果转化收益分享方式等。与此同时 ，国有企业在应用中长期激励工具之际 ，要跟长期业绩目标深度捆绑 ，明晰中长期激励的与动态调控准则 ，强化过程监督以及刚性约束 ，促使激励薪酬伴随企业战略推进动态校准。
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战略共振
“战略共振”乃是差异化薪酬体系刚性的底层逻辑，是所有差异化薪酬体系构建的基本法则，薪酬制度务必与企业使命高度契合。只因唯有把企业的战略定位转化成薪酬体系设计的顶层逻辑，才能够确保企业的主要薪酬资源投向关键领域、核心岗位以及紧缺人才，不然即便差异化薪酬体系再健全完善，亦是“南辕北辙”。
与此同时，要留意的是，企业差异化薪酬设计跟战略匹配并非是一次性的对标行为，而是应当成为一个动态的过程。特别是在国有企业出现战略调整的情况时，或者是企业规模产生重大跃迁之际，国有企业需要及时去补充、调整薪酬策略，如此才能保证适应新的企业发展阶段，并且能够有效支撑企业发展战略。有时，企业一次规模较小的业务切换，会致使原有薪酬体系出现不适应的状况，又或者使薪酬策略在执行过程中发生“走样”的情况。所以，这便要求国有企业应当构建薪酬战略适配性评估机制，定期展开复盘工作，及时施行相应的薪酬调整政策。比如，面对偏离战略重心的岗位序列，要及时削减薪酬带宽；对于承担“卡脖子”攻关、原创技术突破等战略性任务的团队，借助专项激励包、即时奖励等方式，切实达成“战略指向何处，薪酬资源便聚焦于何处”的目标。
“一企一策”突显企业价值
大型国有企业集团里，通常二级子公司数量不少，其所处行业特性、业务本质、业务成熟程度、业务规模都不一样，没办法用同一个薪酬标准去进行管理，于是分类采取策略，甚至是“一企一策”的差异化薪酬管理，就成了必然要做的选择。
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“分类施策”
一类指标是各类型、各行业国有企业首要关注的经济效益指标之一，所以对于集团下属的那种子公司分类，能够首先依据其核心业务，以及基本效益来源来进行大体的这样分类。
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“一企一策”
在进行分类施策这儿，集团还得充分去考量同类企业里头不同企业所处的行业属性，以及发展阶段，还有业务开展的难易程度，以及区域薪酬水平的差异，必要之时开展“一企一策”。依据战略关注度，选取多维度来建立分类分级的综合评估指标体系，给同类企业去打分，要确保同类企业之间横向能够可比，并且匹配不同的薪酬策略以及考核指标体系。
对于部分有着特定责任的子公司，也就是那些要聚焦国家重大战略需求的子公司，像承担国家实验室建设任务的子公司，或者负担重大科技基础设施运维任务的子公司 ，以及负责战略性新兴产业孵化任务的子公司 ，特别是其中盈利能力比较弱的子公司 ，能够适当提升其薪酬总额分配比例 ，用来强化其人才吸附力与战略承载力 ；与此同时 ，配套构建薪酬水平动态监测与回溯调整机制 ，以此保证激励强度与任务难度 、资源投入 、阶段性成果严格相匹配。
“一岗一策”建立差异化薪酬体系
国有企业构建“一岗一策”差异化那样的薪酬体系时，其里核心的落点应该把焦距对准岗位价值的那个本源，要按照“岗位价值评估”，还有“市场对标”以及“能力贡献”这三个维度去建模。
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岗位价值评估——
差异化薪酬体系的基石
对不同职位的工作内容仔细评估，对职责认真考量，对技能要求详细审定，从而进行岗位价值评估，它是针对企业内部各岗位相对价值的量化评估进程。国有企业岗位价值评估需充分尊重并认可各岗位所承担的岗位责任，重视工作强度，考量所需的工作经验，顾及岗位的风险影响以及战略关联度等。在评价指标设计里要兼顾经济效益与社会效益，按照不同的岗位选用不一样的评价维度。岗位价值评估，是对岗位之间相对价值的评估，并非绝对价值评估，所以国有企业要结合企业发展以及市场变化，定期进行动态校准，以此来确保评估结果准确且有效。
02
市场对标与宽带薪酬——
差异化薪酬体系的双轮驱动
市场对标关键在于锚定外部竞争力，要构建分行业的动态薪酬数据库，要构建分区域的动态薪酬数据库，要构建分岗位序列的动态薪酬数据库，需明确企业自身薪酬策略于人才市场的位置，防止因薪酬脱节致使核心人才流失，防止因薪酬脱节造成人力成本虚高。
重在强化内部公平性以及成长弹性的宽带薪酬，通过设定岗位职级带宽，设定薪档晋升规则，设定跨序列流动薪酬衔接规则，让薪酬切实成为牵引能力进阶和战略任务承接的动态杠杆。
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能力贡献——不同岗位的
“一岗一策”激励重点
1. 国有企业负责人
国有企业负责人的薪酬体系，其不单单止是物质激励的工具，更是传递企业战略导向以及价值追求的核心载体。为了确保负责人行为与企业战略方向保持一致，国有企业负责人的薪酬，要在“一企一策”的基础之上，进一步去考虑各负责人的岗位价值评估。可考虑到诸如同企业净资产收益率（ROE）、经济增加值（EVA）等之类经济类指标，以及战略方面重点工作等非经济类项目，来开展集团内部各企业负责人的岗位价值评估，并且凭借岗位价值评估所获得的相应结果，去设定基本薪酬、绩效薪酬以及中长期激励的结构比例，以此突出那种“责任越重、风险越高、贡献越大、回报越优”的价值分配导向。与此同时，同步强化任期制契约的约束力，把岗位价值等级、年度关键任务、任期战略目标这三者进行刚性挂钩，达成薪酬兑现与价值营造的精准搭配。
2. 国有企业科技研发人员
因为科技研发人员所从事的工作具备高度不确定性的特点，有着长周期性的特性，成果难以进行量化，属于知识密集型范畴，所以其薪酬设计必须冲破传统“以岗定薪”的惯性，转而朝着“以价值创造潜力定薪”的方向发展，并且将“短期激励与中长期激励进行有效结合”。
大多研发创新均是个有着较长周期的过程，这便要求薪酬充分发挥保障效用以及有效的即时奖励功用。国有企业能够借助调整固浮比、提高固定薪酬占比的方式，有效对研发人员的日常收入予以保障，与此同时保留一定的浮动部分，针对阶段性成果或者里程碑节点予以及时兑现，进而在保障研发人员基本生活稳定性之际，激发其持续进行攻关的内生动力。与此同时，能够设置专项“创新孵化奖金池”，依照项目立项、技术获得突破、成果实现转化这三个阶段动态地进行拨付，对于核心算法、专利收到授权、标准得以制定之类的隐性成果，可以尝试引入同行评议以及市场预判这种双轨估值机制，进而进一步发挥薪酬体系的激励作用。
针对国有科研人员的中长期激励，其重点在于股权期权、项目分红以及科技成果转化收益分享，特别是会偏向承担国家重大专项、填补产业链空白的各类团队，切实使得那些甘愿长时间默默坚守的科研人员，能够获取到与战略价值相适配的相应回报。
3. 国有企业营销人员
国有企业营销人员虽处在市场前沿位置，但其薪酬设计却要着重强化“市场敏感度”以及“客户价值深度绑定”这两方面，还得紧密扣住市场开拓实际成效与客户价值深入挖掘这两个维度，进而推行“基础保底”、“增量提成”、“战略性回款”这样的三重结构。
区域市场维护能力由基础薪酬予以保障，增量提成依据新签合同额、回款率以及毛利率，按照分层阶梯的方式进行兑现；针对突破“卡脖子”领域客户、构建长期战略合作关系这类战略性动作，能够设置专项激励包。
与此同时，针对于销售领域中处于不同层级位置的人员，能够依据其职责范畴以及所做出的贡献程度，进行分层处理，进而在此基础上进一步区分开来，设置具有差异特性的薪酬结构：
并且，鉴于营销人员存在高频次出差的状况，以及响应时效具备较高要求这样的特性，可以增添设置“客户响应积分制”，把24小时线索转化行为，重大客诉闭环行为，跨区域协同支援行为等纳入即时激励范畴；与此同时构建“战略客户池”动态管理机制，对于连续三年服务行业龙头企业，带动产业链实现升级的团队，赋予其超额利润分享的权利。
差异化薪酬体系落地的
重点保障机制
在企业之内或者集团之中，薪酬体系构建得达成某种统一性，也就是于坚守集团薪酬制度统一性、规范性的状况下，才对展现岗位序列差异、能力层级差异以及价值贡献差异予以考量，顶层设计和政策需保持一致。国有企业要明晰统一的顶层设计逻辑，薪酬设计得直接服务于企业市场拓展、品牌升级或者数字化转型等核心战略，以此保证各业务单元薪酬策略跟集团战略目标同步共鸣。企业要借助统一的制度框架达成薪酬标准的规范可控，实现核算口径的规范可控，做到发放流程的规范可控，防止因“一企一策”致使公平性失衡以及出现执行碎片化的情况。
适配的业务单元被赋予二次分配权，此分配权在确保集团薪酬制度刚性约束的情形下，同时给予二级单位于集团框架里进行适配性微调的分配权限，并且二次分配权的运用必须处于合规范畴以及有效监管之下，国有企业能够借助数字化管控平台达成此举，例如预先设定自动校准浮动系数以保障调整过程可追溯、可审计，借助实时市场数据看板动态提示各子公司薪酬的浮动阈值与合规红线等。
薪资得深切关联关键绩效指标，且要坚决兑现。唯有薪酬跟关键绩效指标切实紧密牵涉，员工才愿意积极专注企业战略宗旨。与此同时，国有企业务必确立一套明晰完备的薪酬激励机制，全部激励项目都要设定清楚的触发情形、核算方式，对于达成激励条件的员工依制度准时落实兑现，对未达底线宗旨的员工，按照制度严格进行扣减以及末位淘汰，借此强化契约精神与结果导向，搭建员工信任根基。
结语
切实发挥薪酬体系对企业价值创造的导向作用，应当源自能力、贡献和市场稀缺性的精确匹配，2026年，国企薪酬改革踏入深水区，国有企业要更积极地推进薪酬体系改革，集团内部不同企业之间、不同岗位之间急需构建以岗位价值评估为基础的差异化薪酬体系，解除“一刀切”式分配困境，同时探索岗位价值评估、契约机制、绩效考核以及中长期激励工具的深度融合，从而充分体现价值贡献，起到薪酬体系的激励作用。
课题组：正略咨询国企改革研究课题组
