在当下，要完善薪酬管理机制，以此去激励员工对于企业的忠诚度以及劳动创造热情，进而留住关键人才，这是企业管理者极为关注的问题，同时也是人力资源管理方面的难题。
当下，我国施工企业的薪酬管理，尚未构建起规范化的薪酬分配以及调整机制，这主要体现为，薪酬管理体系在灵活性、激励性、公平性、竞争性还有系统性方面存在欠缺，企业内部依旧存有“大锅饭”以及“搭便车”的状况，这对广大员工生产积极性的施展以及绩效的提高不利，也不适合当前社会环境的转变以及企业生存与发展的需求，所以，解决薪酬管理激励机制的问题，已然成为当前国有施工企业改革与创新发展的急切需求。
企业薪酬管理存在的问题
▌薪酬结构固化，缺乏灵活性
从二级公司开始，到三级公司，再到工程项目部，企业薪酬结构都是完全相同的样子，没办法灵活地对不同层级组织的管理重点以及管理需求进行兼顾，特别是工程项目部层级固定、模块固定的那种薪酬模式，不利于依据施工计划安排和节点目标去构建报酬与贡献的联动机制，进而达成项目的动态高效管理这样的情况。
▌薪酬与绩效关联性弱，缺乏激励性
层级模式下的薪酬标准，和岗位层级之间的关联性较为强烈，与之相比，和绩效的关联性就显得微弱许多，具体主要体现于：其一，绩效工资作为薪酬体系里的一个模块，在整体薪酬中所占的比例不大，绩效考核得出的结果，对薪酬水平产生的影响幅度较小，无法对员工形成有效的激励作用；其二，处在相同岗位层级的员工，其薪酬并不能精确地反映出他们实际的绩效水平以及贡献度的大小，这对于充分激发员工的潜能以及创造性而言，是不利的。
▌薪酬分配平均化，缺乏公平性
薪酬模块被固定下来，岗位层级也固定下来后，致使薪酬在内部的分配趋向于平均化，根本无法充分展现“按劳分配、多劳多得”这种分配原则，特别难以达成薪酬的内部一致性哦。“干多干少呈现出一样的状态”，对于高绩效员工而言明显是不公平的，在打击高绩效员工积极性的同时，还会促使低绩效员工产生“搭便车”以及不作为的行为，进而让员工对公司文化的认同感以及归属感下降呐，很容易导致人才出现流失现象。
▌薪酬水平偏低，缺乏竞争性
薪酬水平偏低，突出体现在关键岗位上，关键岗位人才对项目施工管理以及创效影响颇为显著，其岗位风险高，综合能力或者专业技术能力养成周期漫长，需要大量专业知识以及现场经验的积淀，在市场上薪酬水平普遍高于一般管理技术人员，像项目经理、总工程师等关键管理岗位，预算成本、施工技术等关键专业技术岗位。在依据岗位层级定薪的薪酬制度之下，无法凸显同层级岗位里关键岗位的价值，难以吸引并留住关键岗位人才。
▌薪酬性奖励名目繁多，缺乏系统性
企业内部，各个职能管理部门，或者各个系统，各自推出评优制度办法来实施奖励，却缺少企业层面的系统性，因各种评选条件有着设置，以及操作上存在差异，致使评选结果良莠不齐，“先进”对于员工的激励作用，以及对实现企业战略管理目标的促进作用，并不显著，企业资源无法集中用来进行使用，在最关键之处，资源效益难以达成最大化，进而造成资源出现浪费，以及效益产生流失。
对施工企业薪酬激励机制的
改革思考
▌对薪酬模式的改革
当下，国际上广泛采用的现代企业薪酬设计四维模型，涵盖了内部一致性这个维度，包含外部竞争性这个维度，还有激励性这个维度，以及管理的可行性这个维度。
国有企业因受计划经济影响颇深，向现代化企业管理转变的进程相对迟缓，在管理制度方面，依旧存有某些行政化特性，薪酬模式普遍沿袭传统的、以官僚等级为特点的垂直型薪酬体系，这种薪酬体系将行政职务与薪酬关联，而与工作效率的关联并不显著，企业欲实现利润最大化，必须以持续提升员工和组织的效率为前提条件，所以传统的垂直型薪酬模式已无法契合企业发展的需求。
大型国有施工企业执行的是“金字塔”式层级制管理结构，其中存在突出问题，即中高层领导人员管理岗位相对较少，大量专业技术人员以及基层管理人员职业晋升遭遇“瓶颈”，从而容易致使企业出现诸多问题，包括人工成本、人事费用率居高不下，员工绩效和企业效益增长缓慢。
现代企业的宽带薪酬模式，冲破了行政职务跟薪酬的关联，有益于职业发展理念的转变，有益于凝聚成集体的向心力，契合晋升机遇相对匮乏的实际情形。施工企业运用宽带薪酬体系，能够让众多专业技术人员以及基层管理人员在薪酬待遇方面获有充足的提升余地，清除他们奋力提升个人价值的制度阻碍，有益于壮大企业技术力量并招揽人才队伍，增强企业实力。
所以，想要从根源上处理施工企业专业技术人员有关职业晋升以及发展的问题，并且还要解决基层管理人员职业晋升与发展的问题，那就必须从改革薪酬体系模式这方面开始入手。
▌对薪酬构成的改革
变革薪酬的构成，那就是针对原本存在的“铁工资”样式的固定模块予以变革，不同等级不同种类的组织理应采用不一样模块的薪酬构成。对于生产人员、营销人员的薪酬构成能够设计成固定薪酬以及可变薪酬这两大部分，凭借固定薪酬达成薪酬的保障功能，通过可变薪酬达成薪酬的激励功能。
在实际运用当中，借助对薪酬里固定部分以及可变部分所占比例予以调整，以此去契合不同岗位的需求以及管理目标所需。就工程项目部员工薪酬来讲，要是打算强化薪酬的激励特性，将可变部分薪酬占比调整得大于固定薪酬，接着经由绩效考核促使可变薪酬与市场开发成效相联系、与产值利润相联系、与工作表现相联系、与能力贡献相联系，达成薪酬分配朝着高绩效、贡献大的员工有所倾斜，进而激发员工生产当中的积极性以及创造性。
▌设置关键岗位津贴，提升关键岗位薪酬的外部竞争性
对于企业急需的关键岗位，先在对外部劳动力市场进行薪酬调研的基础上，依据企业发展战略行事，进而研究并制定关键岗位津贴实施办法，然后有针对性地提高关键岗位薪酬，比如设置项目经理津贴、项目总工程师津贴，还有测量工、试验工岗位津贴等，以此增强企业关键岗位薪酬在市场上的竞争性，吸引并留住市场稀缺人才，最终提升企业核心竞争力。
▌完善绩效考评体系和“评优评先”机制
企业薪酬体系，在达成了内在于自身的一致性也就是公平性这一状况后，又满足了外部的竞争性，在此基础之上，还得构建起“激励性”机制。
先是要构建跟薪酬激励机制相适配，以企业目标作导向、科学且有效的绩效管理以及考评体系，让绩效考核结果能够客观展现员工或者团队的绩效水准以及对企业目标的支持与贡献程度，其次依照考核结果去确定薪酬激励方案。
其次，要恰当地运用“评优评先”这一工具，强化薪酬所具备的激励作用，以及文化方面的引领作用。须先对企业内部评先评优机制进行改革，该机制缺乏科学性与系统性，要改变评选条件定性过多、定量过少的笼统设置方式，还要改变按照单位（部门）简单、机械分配先进名额的评选方式，要依据企业发展战略目标，研究确定具有企业战略促进作用，以及企业文化引领作用的企业荣誉和奖项，增加这些荣誉和奖项的“含金量”，并建立起与之对应的，又具体、明确、可衡量且科学的评选标准体系。
只要是达到了评选标准条件的，名额不做限定；而一旦是不符合条件的，宁愿空缺也不随意凑数，确保评选出来的先进是切实得到众人公认的、确实名副其实的员工榜样和标杆，将薪酬奖励所具备的激励功效最大限度地发挥出来。
施工企业薪酬激励机制的创新思路
▌建立泛化的薪酬政策，重视并加强福利管理
社会发展进程中，员工追求展现出多元性特质，非货币薪酬的作用愈发受重视。泛化的薪酬政策是定制性、多样式的整体薪酬规划，将基本工资、附加工资、福利、津补贴，还有晋升发展机遇、心理收入、生活质量等等统一当作整体薪酬体系的构成部分，是在“以业绩为主”理念的前提条件下，在投资与奖励之间达成合理平衡，以满足员工对非现金薪酬部分的需求。
当下较为先进的弹性福利计划、注重员工参与进程、促使员工依据自身需求、在企业所提供的福利项目里、挑选归属于自己的福利套餐。福利计划项目能够丰富纷呈、诸如实物、假期、旅游、培训之类、皆能够被纳入其中。
于员工而言合适的个性化福利，能够增进员工的幸福感，还能提升其对企业的认同感与归属感，有着薪酬难以替换的作用，所以企业理应将福利当作薪酬计划的关键构成部分，予以认真探究，进而制定出既契合企业自身实际情况，又能满足员工需求的新型企业福利制度，以此发挥对薪酬管理的支持与激励功效。
▌探索薪酬长期激励机制和团队激励计划
薪酬的长期激励，是运用延期支付的办法，把组织利益跟个人利益关联起来，借此达成留住关键人才以及技术骨干，稳定员工队伍的目标。在施工企业工程项目薪酬管理方面，可尝试探索构建一种中长期激励机制，该机制将全员风险抵押金、绩效奖励以及超额利润奖励相互结合，借助项目年度考核结果与全周期考核结果，来分配项目利润，借此全面充分地激发项目部全体员工的主人翁意识与责任感，促使其主动积极有所作为，以项目目标责任书为向导纲领方向，奋力努⼒追求实现各项管理目标，最终达成实现项目的生产效益最大化的目的成果。
团队薪酬计划，是专门针对团队所设计的激励方案，其激励效果常常要比单人激励来得更好，它适合那种人数比较少，且强调协作的组织。国有施工企业，处于工资总额控制的管理体制之下，需要去思考怎样凭借有限的资金去博得最大的效益，“包干制”以及“二次分配”等团队薪酬计划，或许可作为解决办法。
“包干制”意味着在一个组织内部推行薪酬费用“包干”，这要在明确了组织的工作量以及定员的先决条件之下，依据薪酬标准以及此前商定好的计费时间（月、季之类的）来核定组织的薪酬费用总额。要是组织实际人数超过定员，那么全体成员需共同承担超出的费用；要是组织实际人数少于定员，全体成员则共同分享节约的费用。如此方式有助于提高组织成员的工作效率，最终达成提升组织整体绩效。
在一个组织里，存在着“二次分配”，它把每位成员薪酬里的一部分，像绩效工资，当作组织的“二次分配”资金，先去支付其他部分薪酬，当完成工作任务之时，再依据成员的工作表现、贡献大小来进行薪酬的“二次分配”。这种分配方式一方面可保护高绩效成员的工作积极性，另一方面还能促进低绩效成员工作意愿的提升。
▌转变薪酬管理思路
搭建薪酬体系四维模型的最后一块基石，是薪酬管理的可行性与有效性，要是缺乏可行且有效的管理，那再完善的薪酬体系也没法发挥作用。要想让薪酬管理可行又有效，首先得转变薪酬管理的指导思想，得从关注薪酬制度的执行切换到关注制度的有效性。
企业薪酬管理有着其目标，这个目标是要保证，以正确方式达成正确目标的员工，能够得到正确的报酬，所以企业薪酬管理需要把注意力，从关注怎样管理各种薪酬技术，转向对企业经营管理的战略性思考，从而更好地认知分析薪酬决策，对员工行为以及组织绩效所产生的影响，进而让薪酬管理，从单纯的工资管理，转化为更多地关注企业人才的薪酬激励机制构建，积极去创建利于人才发展的薪酬机制，充分地激发员工的工作活力，还有创新动力，使得薪酬在吸引和留住人才，以及促进企业提升劳动生产率方面，发挥出更大作用。
总结来说，因为薪酬对于员工绩效以及员工满意度的影响是最为直接且显著的，所以企业应该把握现代薪酬管理的新趋向和特征，充分施展薪酬的优势，促使并激励员工绩效与满意度得到提升，以此确保企业达成利润最大化，进而提升企业的综合实力。
不但有效的薪酬激励机制能够降低企业的管理成本，而且还能够塑造良好的企业文化，反之，要是企业长时间无法满足员工合理的薪酬期望，那么在企业内部必然会产生消极怠工的情况，工作效率会变得低下，人际关系会趋于紧张，缺勤率会上升，离职率也会上升，组织凝聚力会下降，员工忠诚度同样会下降等诸多问题，而这些问题必定会对企业的发展造成阻碍。
故而，鉴于国有施工企业现有的薪酬管理状况，若要达成薪酬的激励效能，企业管理者就得快速转变理念，解放思想，切实于改革以及创新薪酬激励机制方面着力，运用科学的管理方式，上下协同，各负其责，构建并完备现代化的薪酬管理体制机制，搭建具备吸引力的人才发展平台，让企业在竞争里更多地获取并留住杰出人才，强化企业核心竞争力，达成企业持续健康稳定的发展。
作者是，中铁北京工程局集团有限公司，机场工程分公司，人力资源部的部长。
该文章是从《施工企业管理》2019年的第5期里的“管理实践”这个栏目选取出来的，其原来的标题是《薪酬激励机制的改革与创新》。
