笔者是吴建国，曾身为华为前人力资源副总裁，属于企业变革与人力资源管理方面的专家，还是得到课程《华为人才管理课》的主理人。
关键动作一
加速人才密度的提升
2019年，华为遭受川普的打击，在任正非回答记者所提问题之际，讲了一句极为经典的话语：“我们没办法改变环境，然而我们能够改变去适应这种环境的获取胜利的法子。”。
我们清楚环境并非确定状态，挣钱变得越发困难，然而我们理应存有一些办法去应对这一状况，这是任正非采取的方式，也是我们应当予以学习的方式。对于诸多企业而言，首要的行动，便是加快人才密度的增加。
怎么做？我建议你重点关注“岗位胜任率”这个指标。
要怎样去衡量岗位胜任率呢？其核心要点在于运用行为分级技术，也就是要划分出从1级到5级的序列标准。要是你觉得3级就是处于60分位，那么3Plus就能够被认定为是胜任的，4Plus是80分，意味着是完全胜任的，这该如何理解呢？
固然，每一个岗位或许存在几个各异维度的胜任力。比如说营销吧，不仅得具备市场营销策划的能力，还得拥有客户管理的本事，并且要有打单的能力才行。倘若一名员工的这三项胜任力均在3分之上，那他便是胜任该岗位的。
胜任率能不能够达到三分之二，也就是说是不是有三分之二的人全然胜任或者大致胜任岗位，它是优秀企业跟一般企业的分界线。要是“猪队友”超出三分之一，便会出现劣质货币驱逐优良货币的情况。这是来自哈佛大学的一项研究。
倘若你所带领的团队当下胜任的比率很低，该如何去做呢？我会传授给你三个简便且高效的举措。
第一，快速减少不胜任。
什么是那种迅速地削减呢？有这样一个状况，一个公司存在着百分之十、百分之二十不具备胜任能力的个体，这样的情形是极为平常的，在这个时刻，倘若你打算去削减这一部分不具备胜任能力的个体，这没有任何问题。
然而在此处需留意，其并非单纯是为了削减人员而去进行减员操作，它被称作“吞吞吐吐”，又或者被称之为“吐吐吞吞”。诸如腾讯的微信业务在去年削减了百分之十 ，然而增加了百分之十五 ，它就这样把人才的胜任率予以提高了。
第二，不能想着完全提升，而要聚焦价值链的关键节点。
何为关键节点呢，比如说存在这样的情况，有的公司在采购环节不能够顺利进行，出现掉链子的状况，那么即便其他人在其他方面做得再好都不可行，这是由于“巧妇难为无米之炊”存在这样一种状况。
你需将关键节点寻觅出来，切莫于关键节点处出现失误。把此关键性节点实现过关率先提升至三分之二，而后其他方面再徐徐推进。
第三，就是动态提升胜任率。
这儿给诸位两个指标，中国企业的平均胜任率处于30%，我提议你每一年的胜任率起码提升10%，然而关键岗位的胜任率，得提升20%，如此便会构成一个闭环。
换而言之，三个动作依次施行，不间断且持续往复地加以开展，如此方能使得人才密度逐渐递增。华为的人才密度比例达到80%，我们正朝着它所呈现的这般情况的方式去坚持不断地付出努力。
把人才密度方面的问题，使用这三板斧，我认定已然可行，然而时代变迁速率极快，你当下所招录之人、所配置岗位，或许半年、一年过后便会发生改变，在这个时候我们便期望拥有成长特性较高的员工，怎样的员工属于成长特性较高的员工呢？一个评判标准即为，其能够迅速将全新工作予以成熟化处理。
能够从这三个维度，针对你团队当中的人开展一次评估，每一项都依据1至5分进行打分评估。
第一，他自我认知力强吗？也就是，他对自己认识得清楚吗？
第二，他会在实践中不断总结吗？
第三，他愿意开放包容，像海绵一样学习不同的东西吗？
要是三项皆为高分的那些人，你得切实去关心并支持其成长；要是属于“三低”情况，我觉得其成长性是很微弱的。务必得挑选分数相对较高之人，如此这般团队的岗位胜任率、人才密度能够持续提升。
此两招，其一为达成三分之二的关键节点过关率这般的目标，其二是促使高成长性人才的比例持续攀升。
就华为目前而言，其之中高成长性人才所占比例已然达到了百分之八十，然而一般性企业，恐怕连三分之一都难以企及。倘若“岗位胜任率”能够呈现出持续不断提升的态势，那么在关乎人才密度这一事项上面，你便会取得愈发出色的成效。
关键动作二
让激励效果最大化
人才密度得以提升，随之团队的能力便也提升了，然而你还得去解决动力方面的问题，也就是怎样使激励效果能够达到最大化的那个问题。这其中又划分成物质激励以及精神激励这两个方面。
这两个激励，每个要做好，都存在很大难度。比如说，物质激励，存在两个最为基本的原则，然而，众多企业，都未曾掌握。
打个比方，好多人觉得，“重赏之下，必有勇夫”，只要给的钱足够多，那人就会不顾一切地拼命。我却讲这观点不对，存在一个调薪的定律，称作“5%-20%”，一旦一次调薪处于这个范围当中，从心理学层面来说它就是有效的激励方式；要是低于5%，那可能就无法起到激励作用；然而要是超过20%，边际效益便会呈现递减态势，并且后续你又该如何去激励呢？
这是固定薪酬激励。
那变动薪酬又是怎样的情况呢？众多管理者表示，他们会让大家依据A、B、C、D、E等绩效考核结果来发放奖金。需要留意的是，绝大部分公司或许并未具备绩效评价的期望值管理能力，于此情形下，这很容易出现隐患。
华为采取的举措是设定具有挑战性的目标，随后开展绩效考核。比如说，我于华为时的绩效考核常常是B、C。其中，C等级的员工占比45%，C等级并非是优秀或者良好的员工，然而却是符合要求的员工，而且也能够获取奖金，拿到股票。可是当他的绩效考核结果为C时，他会心生这样的想法，即我距离要求仍存在着较大的差距。
要是把期望值设定得致使所有人都感觉极易做到，那么引出的所产生的结果肯定不是团队全都干得出类拔萃，而是目标被设定得过低，致使公司口袋里资金匮乏，在这个时候所有人便开始抱怨了。
华为那儿，“骂娘”的人不多，或是接近于没有，这是由于我始终无法达成那个优秀的目标，然而我比其他人做得要好，原因在于我追寻的是更高的挑战。
固定和变动薪酬这两点做好了，你的物质激励才有效。
除了物质激励，我也讲几个可能对你有用的非物质激励措施。
第一个，就是成就认可。
记住大家，别以为给多钱就行，得让员工晓得，这事特有意义，这相当重要。特别是针对年轻人，你得把这事为啥有价值展现给他。告知他这事不只是为赚钱，为达成目标，它对客户、对社会有价值，如此激励效果能提升一半。
有一个不花钱的法子属于华为，那便是给予员工打胜仗的荣誉，好比众人皆知，华为尤其热衷于举办誓师大会，进行宣誓唱歌，然而这仅仅是表面现象，背后存在着更为关键的内容。
华为曾有一年，别的团队全都达成了指标，仅有一个团队出了岔子，任正非便讲道，你这个团队来年何时能够变为行业第一呢？要是你成为行业第一，我便在坂田为你竖立一座纪念碑，同时还给你金牌；要是你没达到标准，我同样给你立一座碑，称作耻辱碑。
存在这样一种情况，中国人对于面子有着喜好，而其中真正意义上的面子所指代的乃是荣誉感，这荣誉感属于团队的尊严范畴，并且你需要将打胜仗与荣誉激励二者紧密地结合在一起。
在其三，乃我始终所讲述之物，为自我价值感。95 后之年轻人最为核心的一项特质，便是自我价值感更高。自我价值感如何得以产生？心理学向我们表明，参与感会助力达成自我价值感。
你将事情告知他，使其知晓，此乃浅参与，让他参与决策，称作中参与，诸多事情干脆就让他来决意拍板便可，如此他方有价值感，原本的命令式管理已然无用了。
关键动作三
让人才机制与战略相匹配
第三个至关重要的动作，是要使得你的人才机制，与你的战略达成匹配，换而言之，你得具备适应变化的能力。
我讲三个动作：
第一，缩短人才战略调整周期。
以往我们实施的是“五年战略，一年滚动”，当下则是“三年战略，季度滚动”。而新的业务跟战略，或许会是月度滚动。要是战略变为季度的了，那么你的人才机制也得随之进行季度调整，不然就没办法与战略相匹配。
第二，先让制度落地跑起来。
许多企业都在开展制度方面的变革，然而其中存在的最为关键的问题，便是改变的速度过为神速，以至于预先制定的计划根本无法跟上实际发生的变化，每当一项制度刚刚出台，实际的情况就已然发生了改变。此种情形之下，这难道不是根本就没有办法继续推进了吗？
过去，我们进行制度建设时，像做薪酬制度，或者做绩效考核、组织调整，会有三到六个月的周期，甚至长达一年，完成之后方才发觉已然刻舟求剑了。
举例来说，此刻我们为某一消费企业制定激励方案，不到一个月，方案便已完成。我们于三个门店，采用三种各异的激励方案进行试验，每月进行一次反馈。如此这般，最多历经三个月，团队便能知晓是否有效，而后持续不断地加以调整。
我们将这四个动作称作“四快原则”。此原则对于制度的建立而言极为重要。任何规则都是要先实现快速落地，先促使它执行起来。
第三，就是一定要学会与机器人共生共舞。
我们已然没办法避开这个时代了，AI的速度提升是肯定的，真人极其需要去改变。
比如说编代码这事儿，你得先去找出你工作当中，哪些环节存在着有可能会被替代掉的情况。就单纯编代码的那些人，我们称他们为“码农”，这类人被替代的可能性是最强的；然而具备中间设计能力的程序员相对好一些，处于上面层级的架构师则很难被替代。所以说你得朝着更高层级去发展。
搞文案工作的人心里也犯嘀咕，人工智能会产出大量文章，进而将自己替换掉。然而，具备创意的文案，是不会被替代的。
同样的职业，我们要做那个替代性弱的，往上走。
我打算用一句话当作我的结束语，这话是这几年任正非引用频次最高的，它源自美军一位叫马丁·邓普西的上将，其内容为：“要使打胜仗的思想变作一种信仰，不存在退路便是胜利之路。”。
