前不久，和一位企业 HR 负责人聊天，他一脸无奈地苦笑：
我们才花费巨额资金，聘请咨询公司完成岗位价值评估，进而设计出一套看似极为专业的宽带薪酬体系。然而业务负责人却直接抛来一句话：“今年公司营收并未增长，你们这套玩意儿，能够帮我把人工成本降低吗？”。
这话一出，这位 HR 当场愣住，无言以对。
这件事，深深触动了我。
突然之间，我有所察觉：在过去的二十年时间里，我们为企业去设计薪酬体系时的底层逻辑，实际上一直是停留在旧有的思维范畴之内的。“3P1M”，即岗位、能力、绩效、市场，还有再加上宽带薪酬，差不多已然成为了HR圈子当中的圣经这种状貌。
但当市场从增量经济阶段，大步跨进存量竞争时期，那套往昔无往不胜的方法论，正渐渐没了效果。甚至能够讲：我们始终都未曾触及薪酬设计最为根本的底层逻辑，仅仅停留在专业技术方面，持续精细化、复杂化、自我封闭循环。
喊了多年业务伙伴型HR的现代人力资源之父戴维・尤里奇的呼吁，于不少企业而言，仍不过是句口号。众多HR嘴上高呼“贴近业务”，但其方法论却未切实重塑，依旧在专业自嗨中刻舟求剑，一旦遭遇质疑，只用一句“专业你不懂”予以推脱。
这些年来，历经与数不清的老板以及经营者展开深度沟通，之后，我愈发明确了一件事情，薪酬体系设计的逻辑，势必要做出改变，并非是朝着更为复杂、更为花哨的方向去变，而是要回归其本质，即真切地支持业务增长，切实地支撑战略达成。
薪酬从来不是人力资源的内部工具，而是企业增长的核心杠杆。
01
旧逻辑
在企业人力资源管理的实践当中，有一个普遍存在的困惑，一直都在那儿，不少 HR 团队费了好大的精力，构建了一套看上去“专业”的薪酬体系，然而却依旧没办法解决企业经营增长这个核心的难题，甚至还陷入了“薪酬成本一直上涨经营效率却不断下滑”这样的两难困境里。解答这个问题时，我们得先正视一个核心现实，广泛应用的3P1M薪酬模型，其本身不存在本质缺陷，宽带薪酬体系，本身也不存在本质缺陷，二者的设计逻辑源于上一个行业高速增长的时代，即便在当下的薪酬设计技术层面仍有应用价值，然而已难以适配当前行业增速放缓的经营环境，也难以适配市场竞争趋缓的经营环境。
从深入仔细去拆解进行观察来看呢，3P1M薪酬模型，也就是岗位Position、能力Person、绩效Performance、市场Market这个薪酬模型，它的隐藏在深处的最基础的底层逻辑，其内在的实质在根本上而言，是“外部对标+内部定位”这样一种双重的导向。这个模型所具有的核心假设的情况是：市场所在的状态是处于持续不断地增长周期之中，企业是能够借助支付展现出具备市场上的一定竞争力那种薪酬，采取有效地取得拿来、留存住核心的优秀人才这样的方式，进而凭借人才所蕴含价值得到释放发挥，来推动业务规模和营收实现同步增长的情况。在行业高速发展的时期，这一逻辑是完全成立的，当市场中的蛋糕呈现持续扩大的态势时，对于企业而言，就算是在薪酬成本方面进行适度的倾斜，也能够凭借业务的增长达成成本覆盖以及盈利提升。
可是呢行业整体增速变慢以后，市场薪酬数据自身进入了“滞涨”阶段，这是种什么情况呢，行业平均薪酬增长没什么动力，核心岗位薪酬溢价空间变小，就在这时单凭“对标市场”的薪酬设计逻辑，往往会掉进一个要命误区里，啥误区呢，薪酬成本呈现出刚性上涨的状态，薪酬的刚性特质决定了它长起来容易降起来难，然而企业营收却没办法实现同步增长，甚至还出现了下滑。也就是说，就算企业借助对标市场，成功招到了“恰当合乎匹配之人物”，并且留住了“出色卓越优秀之人”，然而要是缺少与经营目标紧密深度相连捆绑联系的激励办法体制制度，不存在明确清晰确切的激励指引方向导向（也就是激励职员员工创造与企业经营相关关联的核心价值），企业仍然依旧还是无法达成实现高质量的增长发展。往往最终的结果是，HR层面所追求的基于岗位、能力、绩效的薪酬分配公平的“内部公平”实现了，对标市场的薪酬竞争力的“外部竞争”也实现了，可是从企业经营视角来看，最核心的“投入产出效率”却被严重忽视了，薪酬成本沦为了“无效投入”。
基于3P1M模型延伸设计而成的宽带薪酬体系，同样遭遇了类似那般的尴尬状貌。宽带薪酬体系设计一开始的想法，原本是打算去打破传统薪酬体系里岗位等级极为森严的那种束缚，让层级间的差异变得不那么明显，激励职员凭借提升自身技能、拓展能力界限，达成个人薪酬跟个人价值的一同增长，从本质上来说是一种有着“激励导向”性质的薪酬设计理念，其一开始的想法契合企业人才发展以及能力提升的需求。
而且在实际进行落地的进程当中，不少HR团队却陷入到了“专业主义”的错误认知范围里，于设计宽带薪酬体系之际，过度地将重点放在级差、宽幅、级幅度、重叠度等技术方面的细节雕琢上，一味地去追求体系设计的“完美性”以及“专业性”，然而却忽视了宽带薪酬的核心目的，也就是服务于企业经营增长，激励员工创造经营价值。这样一种“重技术、轻导向”的设计逻辑，致使宽带薪酬变成了“看似专业、实际无用”的工具，不能够有效地联动企业经营目标，自然而然地也就很难解决企业的经营难题。
1、可现实是什么？
对于行业增长步入放缓周期的这种情形，传统宽带薪酬体系在实践当中，逐渐显露出了结构性矛盾，员工在同一岗位职级之内，薪酬成本呈现出刚性上行的趋势，然而其岗位贡献以及价值产出却并没有同步得到提升。
企业存量人力成本持续累积沉淀，是由这一矛盾直接导致的，然而人均效能下降了，同步下滑的还有单位投入产出比，一种“成本高企、人效走低”的经营困境就此形成。
在企业决策者以及业务负责人这儿，薪酬带宽、职级级差、内部公平性等这类专业HR术语之内，并非是他们核心所关切的要点。他们实际所关注的，是激励资源的每一份投入情况，能不能精准地转化成业绩增长、效率提升以及市场份额扩张等这些能够量化的经营结果。然而传统HR视角下的薪酬设计，向来很难给出跟经营目标紧密绑定的答案，最终陷入“专业逻辑自洽，经营结果错位”这种典型的误区之中。
从本质上来说，传统薪酬设计的核心逻辑即为，围绕着所确定的经营成果来进行存量利益的分配，其聚焦于内部公平性的构建，外部竞争力的对标，以及薪酬结构规范化等多个维度。然而，当企业增长达到顶点，经营的“蛋糕”再难以迅速扩大的时候，哪怕是再精妙的分配方案以及切割技巧，也都不能够满足全体人员的利益预期。
这时，企业真正所需的，已不是用于优化存量分配的那种“切蛋糕工具”，而是能够促使价值增量产生、推动经营增长的“做大蛋糕机制”，哪怕仅仅达成小幅有效的增长，也能够根本上化解薪酬激励跟经营成果相脱节的关键难题。
02
新逻辑
存量经济时代，薪酬设计的核心命题发生了根本性转移，从“分蛋糕”到“做蛋糕”存在三重转变，此转变甚至被视为一次向经营本质的回归，只是当下这种回归在环境中显得尤为紧要且实际的是，怎样运用有限的激励资源，去撬动最大化的经营产出。
在围绕这一核心命题的过程中，有关薪酬设计的那个关注点，正在从传统的“3P1M”体系，朝着三个更具经营导向性质的关键词改变方向进行转化：
薪酬总额管理、获取分享制、控制存量、加大增量。
这可不是那种对传统薪酬方法论予以全面彻底否定，进而进行颠覆的情况，反而是一次围绕底层逻辑展开的重新构建，即将薪酬设计从HR专业所拥有的思维范式，实质上推动其迈向企业整个经营运作体现出的思维模式去。
1、第一重转变：从“定岗定薪”到“总包控制”
“先定规则，再分资源”乃是传统薪酬设计逻辑的核心所在，须先明确岗位层级以及职级的标准，而后依据岗位价值核定金标准。在此种模式之下，薪酬被默认成企业的固定成本，核心管理目标是“年初敲定预算，年底严控超支”，本质上依旧是围绕“存量分配”的被动管理，与企业经营成果的联动性实在是极其微弱。
经营思维导向下展开的薪酬设计，根本性地冲破了这种固化逻辑之束缚，薪酬总额并非刚性固定的成本项了，而是被当作变动成本，它与企业核心经营指标比如收入规模、利润水平、回款效率相关联而深度相接、同频联动，企业经营成果越好时，薪酬总额才会有得以扩张的空间，经营成果未达到预期之际，薪酬总额也会对应着收缩，达成“奖优罚劣、权责对等”之状态。
“薪酬包与经营指标挂钩”作比例管控模式，被当成最具代表性的那类实践。比如说对某科技公司来讲，它清晰实施“薪酬包/销售额”、“薪酬包/回款额”展开刚性的比例管控：研发部门的薪酬包不能超出当期销售额当中的15%；销售部门薪酬包不能多于8%，也就是当期回款额的8%。这里所说的比例属于不可突破的刚性红线，不过薪酬包总额是全然弹性浮动的——要是销售额未能增长，薪酬包那就不会具备有着被扩张的空间；要是回款没有达到标准，薪酬包同样会跟着被压缩。
原先，业务部门核心诉求为“要编制、要预算、要涨薪”，鉴于薪酬预算属“既定资源”，多争取一份便获一份收益，这一机制致使业务部门关注点发生根本性转变。如今，业务部门会主动严格控制人头数量、优化人员结构，因新增一名员工会直接使部门薪酬包人均额度变少，甚至影响整体薪酬包可支配空间。这种转变使原本仅停留在财务部门的经营意识切实下沉至业务一线，达成了“人人关注经营、人人对结果负责”。
更具突破性的要点，在于“薪酬包滚雪球”机制，其核心公式清晰且明确——本年度薪酬包等于上一年度薪酬包加上本年度增量业绩乘以分享比例。这个公式的底层所蕴含的逻辑极具导向性，薪酬总额产生增长，全然依靠增量业绩的创造。唯有突破上一年度的经营基线，创造出全新的价值增量，薪酬包方能达成“滚雪球”式的增长。要是仅仅满足于守成，维持存量业绩，薪酬包就只能在原本的规模范围之内循环，根本无法达成任何扩张。
这种机制，从根源之处清除掉了员工以及业务部门的“等靠要”思维，彻底打破了那种“干多干少状况下，干好干坏时薪酬差距不大”的困境，使得每一个岗位、每一个部门都被倒逼主动聚焦于‘做蛋糕’，并非滞留在纠结于‘分蛋糕’这件事上，进而让薪酬真的成为驱动企业获得增长的核心动力。
2、第二重转变：从“绩效考核”到“获取分享”
聚焦于行为以及任务的结果来做出评价，乃是传统绩效考核里面具有核心性质的逻辑所在；员工完成了与之相应的工作之后，上级会依照那些标准赋予其应该得到的分值。从本质上来说，这实则是一种由上而下的评价思维方式——上级针对下级予以评定、总部对一线业务展开考核考量，其核心主要是集中于“评判过去”这一方面，激励所导向的方向倾向于被动执行。
先是要创造出业绩，而后才进行分配回报，通俗来讲也就是 “先着手挣到钱，之后再来谈分钱”，而获取分享制借此构建起了一整套全然颠覆传统的价值分配逻辑呐。华为等处于领先地位的企业对这一理念长期加以践行，并且已验证其是有效的，在当下存量呈现竞争态势、以利润为导向的市场环境里，它所具备的价值则更加凸显出来了。
获取分享制的核心设计，围绕两大关键环节展开：
得到：企业一定要首先从市场以及客户那里，打造并得到真切收益，这是分配的前提条件与基础所在。
分享：基于已现实的经营收益，经从中提取相应部分构成为团队奖金池以求实现价值共享。
奖金的属性在根源上被这一机制改变：奖金已不再是由公司“下发”的福利，而是员工跟团队一道“挣来”的回报呢。企业并不须再针对每一笔奖金开展繁琐的审批，只要明确清晰的分成规则加上核算标准，就能达成公平且高效的价值分配啦。
进一步深入去看，获取分享制达成了组织激励方面的底层变革：把那种“要我去做”的被动式执行情况，转变成为“我想要去做”的主动承担责任状态。从而促使每一位职员偏离岗位的层面视界，真正处于经营的层面视角进行思索，集中关注三大重点问题：
客户价值在哪里？业绩增长从何而来？经营利润如何保障？
最后达成个人所设立的目标跟企业的经营活动、客户所具有的价值在高度上达到同步，从而激发组织自身所拥有的驱动力以及创造力。
3、第三重转变：从“存量保障”到“增量激励”
传统绩效考核所具备的核心逻辑，乃是以行为以及任务的成果来展开评价，也就是员工达成了相应的工作之后，上级会依照标准给予对应的分值。从本质上来说，这属于一种自上而下去进行评价的思维模式，具体体现为上级针对下级实施评定，总部针对一线业务展开考核，其重点聚焦在“评判过去”方面，而激励导向倾向于被动执行。
首先呢，有这么个获取分享制，它构建起了一套完全把传统给颠覆掉的价值分配逻辑，这个逻辑是怎样的呢，是先去创造业绩，然后才进行分配回报，用通俗的话来讲就是“先挣得到钱，之后再去谈论如何分钱”。其次，这一理念早就被像华为这样的领先企业长时间地去践行并且验证是有效的，最后，在当下处于存量竞争、利润导向的市场环境里，它的价值越发凸显出来了。
获取分享制的核心设计，围绕两大关键环节展开：
获取：企业必须率先从市场与客户手中，创造并获取真实收益，这是分配的前提与基础；
分享：基于已实现的经营收益，从中提取相应部分作为团队奖金池，完成价值共享。
对于这一有着改变奖金属性于根源处效应的机制而言,奖金不再是公司以“下发”存在作为界定归属且属于福利范畴的事物,而是员工与团队共同通过努力以另外一种“挣来”的方式所达成的回报。企业在面对奖金时,无需再针对每一笔奖金去做那种繁琐的相关审批事宜,仅仅需要明确清晰地制定属于分成方面的规则以及核算标准,便能够达成公平、并且高效的价值分配结果。
更深入一层去看，获取分享制达成了组织激励的底层转变，把“要我做事”的被动执行，转变为“我要做事”的主动承担，它促使每一位员工跳出岗位的角度，切实站在经营的角度去思索，关注三大关键命题：客户价值处于什么地方？业绩增长源自哪里？经营利润怎样保障？
最终实现个人目标与企业经营、客户价值的高度同频，激活组织自驱力与创造力。
尤其重要的是，取得分享制更是解开组织“板结”、防止员工“躺平”、避开“大企业病”的关键设计，它冲破了“干多干少情况均相同、干好干坏差异较小”的固定难题，运用机制促使组织维持活力，使奋斗者得到合理报酬，让懈怠者遭自然淘汰。
其实，对于任何企业而言的薪酬体系，从本质上来说，都是能够被拆解成为两大核心部分的，而这两大部分之间的比例分配，是直接就决定了组织所具有的活力以及员工所拥有的奋斗意愿的呢：
员工完成保底目标、常规性工作所获的固定报酬，对应着存量薪酬，其核心作用在于“保基本、稳人心”，它是员工的“安全底线”。
该分成回报，对应员工超额实现业绩达成、成功开拓全新市场、切实落地战略任务、有效达成降本增效而获取，核心作用为“激活力、促增长”，是奋斗者的“增值空间”，被称作增量薪酬。
在往昔的增量时期，市场有着广阔空间且增长势头极为迅速，存量薪酬方面常常会每年自行增长，员工对于这种情形习以为常，甚至渐渐形成了“即便躺平也能够涨工资”的认知惯性。然而步入至存量竞争时代，市场增长开始放缓了，利润空间也有所收缩，要是存量薪酬占据的比例过高，这样就会陷入到“激励失效”的困境之中——员工根本无需去开拓新业务，也无需去攻克艰难问题，仅仅只要完成常规性工作，便能够获取稳定薪酬，自然而然地就会丧失奋斗的动力，最终致使组织停滞不前。
破解此等困境的关键要领，乃是把控存量薪酬的上涨幅度，增大增量薪酬的激励力度，运用“奖优罚懒”的相关机制，促使员工由“守成”转变为“开拓”。于具体操作层面而言，能够从以下三个要点予以落实，具备简单易执行以及能迅速见到成效的特性：
1. 存量薪酬：“冻薪”“微调”甚至“打折”，打破“躺平红利”
将全员普调予以取消，把薪酬调整和晋升、业绩紧密关联起来，员工薪酬普调比例被降至极低的程度或者干脆直接取消，仅仅保留了“晋升调薪”这一条通道，使得员工能够清楚地认识到：“一直守着原来的岗位，反复地进行常规工作，根本没有任何获取薪酬增长的空间，因循守旧就等于是在走向绝路”。
对那些业绩下降且没达到基础目标的个人或者团队，能够采用存量薪酬“打折”机制：要是业绩跟往期比较没有增长反而下滑，原本的存量薪酬会渐渐减少，促使员工主动去寻觅业绩增长点，摆脱“躺平”心态。
2. 增量激励：“上不封顶”，放大奋斗者收益
确定极具吸引力的增量分享比例，突破“激励上限”，比如说那超额利润当中的30%至50%直接给予对应团队，新市场开拓所获收益里的20%到40%用来激励开拓人员，降本增效节省下来的15%至30%分给核心执行团队。
这般“无上限”的设计情形，可使职员明晰瞧见“劳作越多收获越丰、创新多则享受亦多”的潜在可能，切实激发出职员开拓全新业务、攻克艰难困境的主动积极性，促使“全力拼搏”成为一种自发自觉的行为表现。
3. 考核分离：守住底线，鼓励冲锋
要把存量薪酬跟增量激励的考核体系完全分离开来，防止出现那种“一考就确定终身”的情况，达成“底线不会疏松、冲锋就会有奖”这样的结果。
针对存量薪酬进行考核，其聚焦于“效率、质量、成本控制”这三大最为关键的核心点，着重考核员工有没有达成保底目标，常规工作是否达到具体要求标准，而核心要义在于“守住经营底线”，进而保证企业能够正常地开展运转工作 ，确保企业正常运转。
增量激励考核，聚焦于“增长额、市场占有率提升、新产品突破”这三大方向，着重考核员工是否创造了增量价值，是否推动了企业增长，其核心在于“鼓励主动冲锋”，以激发组织的创新活力。
这套设计原则所传递出去的信号着实极为清晰明确，那便是公司不会去养那些无所事事之人，不会进行迁就那些懈怠的一方，然而却绝对是心甘情愿地跟奋斗之人一起来共享未来。存量的薪酬功能在于保障基础的生活所需之处，增量的薪酬则是用来决定收入的上限范围，只有主动地去奋斗，积极地创造价值，才能够获取到更高的回报之处，而这同样也是存量时代企业维持活力，达成持续增长的核心关键密码所在。
03
落地实践
薪酬体系设计如何“与企业增长同频”
照着新的薪酬体系设计逻辑，依据多个咨询项目的实践情况，企业存在三个对应的能够试一下的设计落地方式：
1、工具一：薪酬包的“经营挂钩机制”
将薪酬总包与核心经营指标建立动态比例关系。常见的有：
- 销售额挂钩法：薪酬包 = 销售额 × 核定比例
毛利挂钩之方法如下，薪酬包等同于毛利额乘以既定之核定比例，此方法适用于成本控制类型的企业。
回款挂钩的方法是，薪酬包等于回款额乘以经核定的比例，此方法适用于那些现金流处于紧张状况的企业。
关键是要找到最能反映企业当期战略的“牛鼻子”指标。
2、工具二：增量奖金的“阶梯式设计”
那么企业为了能够充分地去激发团队增长的动能，进而推动业绩持续地突破上限，此时企业可以开始设计阶梯式的增量分享方案，借助 “目标越高、分享比例越高” 这样的机制，由此来实现激励强度跟业绩增幅朝着相同方向提升，最终引导团队主动地去挑战更高的目标。
该模式的核心优势在于边际激励递增，也就是说，业绩每上升一个台阶，超额收益的分享比例就会同步得以提高，这能够切实让团队“跳起来去摘取桃子、冲上去获取大奖”，进而形成持续突破业绩天花板的内生动力。
典型阶梯设计示例如下：
完成基准目标：获取保底奖金，保障基础激励（存量部分）
超越基准目标10% 以内：超额部分按20% 进行增量分享
超越基准目标10%–20%：超额部分按30% 进行增量分享
超越基准目标20% 以上：超额部分按40% 进行增量分享
借着阶梯式的增量分享，能够守住企业的基本盘，还能够将增长潜力最大限度地释放出来，达成企业收益、团队激励以及个人价值的多方共赢。
3、工具三：业绩目标的“对赌机制”
为切实有效地去降低企业跟员工于业绩目标制定这个过程里面的博弈成本，从而弱化那种“讨价还价”以及“藏着掖着”的现象，企业能够采用“多报多得、少报少得”这样有目标对赌性质的激励机制。
于设计关联目标的激励规则之际，能够构建依据目标进行认领，按照档位予以分级，进而展开计提的模式。
若是员工主动认领的业绩目标愈高，那么一旦达成或者超额完成，便能够对应享受更高的计提比例以及分享系数。
与之相反，若是职员认领的目标太过保守，纵使最终达成超额完成的情况，然而也仅仅能够依照其认领目标所对应的较低计提比例去核算薪酬以及奖金。
经由此一机制，于根源之处引导员工经由从将目标压低转变为主动向着更高目标发起挑战，达成个人诉求跟企业增长方向一致，目标设定与激励兑现频率相同，切实达成敢于承担责任之人获得更多，敢于冲锋陷阵之辈得到重奖。
04
本质
回头去看薪酬管理这一路的演变过程，每一回出现的重大调整以及迭代，从本质上来说，都是针对当前这个时代所提出的命题作出的精准回应，这是企业处于不同的发展阶段时，对于“价值分配”还有“增长动力”进行的重新思考。
在泰勒所处的科学管理时代，工业生产最为核心的诉求是实现效率的提升，于此情形下，薪酬设计的核心逻辑也就聚焦在了“计件计量”以及“与效率挂钩”这两方面，借助标准化的薪酬规则，以达到最大限度激发个体生产潜能，从而适配规模化生产这个时代需求的目的。
在德鲁克所处那个目标管理的时代，企业对于经营管理的方式从以往那种对个体进行管控，转变为聚焦于最终所达成的结果，薪酬方面的设计也跟着进行了升级，把绩效表现和结果达成紧密地联系在一起，让薪酬变成了用以衡量个体价值，推动目标得以落地实施的关键杠杆。
步入21世纪的宽带薪酬时期，人才竞争日益强烈，企业越发看重员工的长期进步，薪酬设计着手专注“能力提升”以及“职业发展”，破除职级障碍，使薪酬变为激励员工持续成长、积淀核心能力的关键支持。
至今，时代语境已发生深刻变革，经济从高速增长的增量时期，正式变为精耕细作的存量阶段，企业发展逻辑由“盲目扩张”转至“稳健求生、高质量增长”。相应地，薪酬设计的底层逻辑势必诞生新一轮进化，从以往过于留意“分蛋糕的公平性”，转变为专注“做大蛋糕的产出力”，使得薪酬切实辅助企业的生存与增长。
传统薪酬体系的3P1M，也就是岗位、绩效、能力、市场的模型，更多解决的呀是，关于“内部公平性”与“外部竞争性”的技术层面的问题，它聚焦于“如何分好蛋糕”；而存量时代的薪酬设计呢，其核心关注点已经升级为，“企业生存与增长”的战略层面的问题呀，聚焦于“如何一起把蛋糕做大”。
这便提出要求，对于未来的薪酬设计者，不论是HR从业者，亦或是企业管理者，都务必要跳出传统的专业限制，进而学会像投资人那般去思考，思考如何运用有限的薪酬资源，来撬动最大的经营产出，思考怎样设计一套科学高效的激励架构，以使每一位员工都能够主动聚焦于客户价值，关注企业利润，推动业务增长。
这，恰是那种“从专业迈向经营”样式薪酬设计的真切内涵所在，亦是薪酬管理于存量时代条件下，必定要肩负起的核心使命。 来源：智远韬略。
所以，还是把专业的事情交给专业的人来做，更能提高效率。
七七进行咨询，以此来助推中小企业实现稳健增长，我们把竭尽全力陪伴客户成长当作是我们的终身使命！
我们努力投身于成为既专业且饱含温度的咨询顾问这一事业，我们于责任之中实现成长，在成长进程里收获成功，始终坚持以用心、认真以及负责任的姿态去做好自身之事，进而成就团队，为客户谋福祉，对生命产生影响！
七七咨询愿与你一起稳健增长、智慧成长！
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