【摘要】本文起始于商业银行薪酬管理广泛存在的问题，联合激励理论，阐述薪酬设计的原则，且依据 3P1M 的付薪理念探究商业银行薪酬体系设计方法，给商业银行的薪酬优化设计予以思路。
【关键词】薪酬管理；激励理论；3P1M；薪酬设计
薪酬管理问题概述
商业银行战略得以实现，重要支撑体系是人力资源管理体系所在，而实现战略，重要资源乃是人才，对诸多组织来讲，怎样用好人才属于一门学问，这里面涉及到激励机制的构建，薪酬管理是构建科学有效激励机制的重要构成部分，其对人才的激励以及保留起着极为重要的作用。不过笔者依据多年的咨询经验发觉，商业银行于薪酬管理里存有诸多毛病，像是薪酬外部竞争性欠缺、致使优秀员工流失极为严重，不同岗位价值的员工薪酬水平差异并不显著、缺乏薪酬内部公平性问题，岗位的能力差异或者绩效表现的优劣在薪酬里无法得以体现等等。以上这些问题归纳起来便是，商业银行在开展薪酬设计之际，对薪酬管理认知不足，未妥善运用薪酬管理这种管理方式来提高员工积极性，进而致使薪酬管理体系整体效果差强人意。
薪酬设计的原则
薪酬管理最直接的作用在于发挥吸引人才的效果，薪酬管理最直接的作用用于发挥保留人才的效果。人才的吸引涉及激励理论，人才的保留关联激励理论。只有知晓薪酬管理里所涉及的激励理论，方可对症下药，设计出科学的薪酬管理体系。这里涵盖亚当斯的公平理论，马斯洛的需求层次理论，斯金纳的强化理论，罗森的锦标赛理论等激励理论，这些激励理论强调，于薪酬设计之际，需考量内部公平性与员工需求，要妥善设计薪酬构成与结构，要留意相对业绩，设计晋升机制以激发员工积极性等。所以，商业银行于薪酬设计时应遵循特定原则：
3P1M薪酬体系构成
时代不断发展，人力资源管理质量跟着得到提升，为使薪酬效果得以发挥，新的薪酬支付理念正被越来越多的人接受， 这个支付理念是指在进行薪酬设计时，要考虑个人的职位，也就是POSITION，还要考虑个人的能力，即PERSON，也要考虑个人的绩效，也就是PERFORMANCE，同时要考虑外部市场，即MARKTE，总结起来就是3P1M。
考量个人所处职位，这意味着薪酬得考量个人职位所具价值，规定每个岗位都必须具备清晰明确的岗位职责；考量个人能力，此所指的是员工个人能力、技能以及特点等因素决定了其薪酬水准，能力越是高强，薪酬水准便越高，如此能够激发员工持续提升自身能力，以便获取更丰厚报酬；考量个人绩效，它是指要依照工作业绩去制定员工的绩效薪酬，依据绩效支付薪酬能够激励员工积极投身工作，付出更多精力来得到更佳回报；结合市场薪酬水平，就是要依据市场薪酬水平，结合企业自身实际状况，制定各异的薪酬策略，进而设计出不同的薪酬水平。笔者对3P1M薪酬体系的理解如图3-1所示：
图3-1 基于3P1M的薪酬体系
总体而言，一个人的薪资能划分成固定薪资与浮动薪资，个人所处职位以及具备的能力决定了所能获取的固定薪资和浮动薪资的水准，与此同时个人业绩还是决定员工能够拿到多少浮动工资的关键要素，而外部市场薪酬水平保障着薪酬的外部竞争性。
首先，职位也就是POSITION，是依据职位价值的大小来确定薪酬的。而要对职位价值展开评估，那就得先做好岗位体系梳理的基础性工作，这其中涵盖了部门以及岗位职责的梳理，还有工作分析，之后才能够开展职位价值的评估。在评估出职位价值以后，要划分职位等级，明确每一个职位所对应的职位等级，进而依靠职级与薪级的对应关系，得出不同职位的薪酬标准。
其次，能力（PERSON），它该以怎样的方式在薪酬里面体现出来啊？笔者这么觉得，能力对员工在薪酬里所处的位置起着决定作用，这跟前面所讲的职位或许会存在一些混淆情况，事实上呢，职位价值确定了薪酬范围，能力的大小决定在同一个薪酬范围中的具体所在位置。就好比，财务专员这个职位的价值使得其月薪大概在6000 - 80000元，然而有的人能力强能够解决诸多困难问题，有的人能力比较弱，面对一些困难问题常常是毫无办法，所以在这个范围内，他们具体的薪酬水平是不一样的。进行薪酬设计之际，借助设计各异的薪档予以呈现。与此同时，按照能力给付薪酬，关联到能力素质模型的构建、任职资格的设计，要求组织自身具备颇为良好的能力评价体系。
首先，在商业银行里，存在着这样一种情况，即绩效与薪酬有着紧密关联，而这种关联最直接的表现，便是薪酬结构里的浮动工资，它是直接和个人绩效表现相联的。然而，这需要有一个前提条件，那就是商业银行中要建立起合理的绩效管理系统，以此来对个人绩效作出合理评价。其次，绩效还在薪酬晋升方面有着应用，在薪酬晋升里，业绩评价常常作为极为重要的晋升因素存在着。
最后，针对于外部市场也就是MARKET而言，在着手进行薪酬水平的设计工作时，要开展外部市场的薪酬调研以及分析工作，借助调研所获取的数据，以此来确立不同对象的薪酬水平于市场里所处的位次情形，或许是处在50分位、75分位、90分位等等情况，凭借这来权衡决定薪酬水平所具备的竞争力水平。
商业银行3P1M薪酬体系设计
凭借通常的企业 3P1M 设计方式，笔者归纳出了商业银行依据 3P1M 的薪酬体系设计的六步方法：
第一步：梳理岗位体系，奠定基础
薪酬体系设计的基础是岗位体系，部门职责梳理以及岗位职责梳理极为关键，梳理部门职责时，常用方式是把部门职责依照一级职能、二级职能、三级职能逐步予以分解，进而生成部门职责说明书。随后把部门职责予以分解，使之成为岗位职责，常用的分解工具乃是ARCPI职责分解工具，其中各个字母分别代表着审批、主要予以负责、咨询有关事宜、参与相关工作、处于被告知状态或者对其熟悉，将部门职责依据ARCPI进行分解并落实于各个岗位之上，进而形成岗位职责分解表，最终依照职责分解的具体内容，构建出岗位职责说明书。
第二步，进行岗位评估，体现价值
首先明确各岗位的职责，之后便可对岗位价值展开评估。在行业里常用的岗位价值评估法当中，海氏的职位评估系统属于被企业界广泛接纳的方法。此方法觉得所有职务所涵盖的最为主要的付酬因素存在三种，具体是技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任。每一个付酬因素是由不同的子维度构成的。最终经由各个维度的评价进行综合计分，进而能够得到岗位的分数。实操之际，能将上述办法予以结合，并且依据商业银行着重关注的维度予以修正，从而塑造出适配银行的岗位价值评估办法。
第三步，建立职级体系，形成通道
职级体系设计之前，要针对现有岗位划分岗位序列，依据岗位工作内容还有工作性质等差异，岗位序列能被划分成管理序列、专业序列、营销序列、操作序列等，那具体该划分多少个序列呢，笔者觉得，岗位序列划分目的在于更出色地开展管理活动，像构建人才能力素质模型、构建有针对性的薪酬机制等，要是划分得太细致，管理成本便是较高的，要是划分得比较粗放，有效管理就难以展开。就笔者自身的经验情形而言，岗位序列的那种划分并非是生硬地照搬照抄，而是要依据商业银行所能够承担的管理成本的程度状况来予以确定的。
岗位序列划分完毕后，针对不一样的序列设计不一样的职级，像某银行全行职级数量为1至13级，管理序列对应的职级为8至13级，专业序列以及营销序列对应的职级是1至10级，操作序列对应的职级是1至8级。职级体系构建完成后，便能依据不同岗位所处的岗位序列以及其岗位价值得分，确定不同岗位所对应的职级。
第四步，制定薪酬策略，确定水平
对同业外部市场薪酬水平展开调研，这一调研要在薪酬策略制定之前进行，通过调研明白在同业里相同职位、相同级别的人员，其薪酬水平大致是怎样的情况，之后依据所了解到的外部市场薪酬水平，进而制定薪酬策略。
薪酬策略有领先型策略，有跟随型策略，有滞后型策略，还有混合型策略，商业银行薪酬策略的选择，要结合银行战略来进行确定。平常状况下不会挑选单一的策略，而是会依照不同的人员去选用不同的薪酬策略，给予不同的薪酬水平，达成资源配置的最优化，也就是混合型策略：针对关键员工制订领先型的薪酬策略，（此薪酬水平在同业里处于高位水准）；针对一般员工制订跟随型的薪酬策略，（依据竞争对手或者市场水平来定薪）；而针对价值相对较低的、鼓励流动的员工就选择跟随型或者滞后型策略，（此薪酬水平在同业中处于低位水平），如此便有可能获得各类员工的薪酬水平。最后，通过薪酬测算与调整，确定总体薪酬水平。
第五步，设计薪酬结构，体现激励
这个地方的薪酬结构涵盖了薪酬薪级的设计，包含薪酬带宽的设计，还有级差的设计，以及薪档的设计，同时涉及薪酬构成的设计，另外有薪酬固浮比的设计。
最先，存在薪酬薪级的设计，员工薪级的确定主要按照其职级与薪级的对应关系，以此决定其薪级，进而确定其薪酬水平，薪级的设计主要借助职位数量以及职位价值等一系列情况施行综合考虑设计。
其次，是薪酬带宽的设计，它受到职位层级的影响，职位层级越高，它越大，因为级别高体现了能力差异带来的价值贡献差异。同时，心理学研究表明，级差超30%人员才有明显感觉，且层级越高级差应越大。然后是级差的设计，在同一薪酬等级中，不同任职者因能力素质等差异会获不同薪酬水平，这就是薪档所体现的，一般设计薪档时，薪档数量取奇数且会依晋升空间等确定具体数量。
其三，进行薪酬构成之设计以及薪酬固浮比之设计。薪酬构成设计所指的是，去设计薪酬不一样的组成部分，像是基本工资、绩效工资、奖金、津贴之类的。针对不同人员特性设计不同薪酬构成，借此来发挥不一样的激励作用。合理的薪酬构成设计能够较好地激励员工，好比某银行经由设计“资历工资+岗位工资+绩效工资”来体现对员工忠诚度、知识、能力水准、绩效等方面的认同。
薪酬固浮比的设计方面，通常来讲，职位越高的情况下，固定比例越低，原因就是职位越高时，其工作业绩对银行的影响作用越显著，所以其浮动薪酬越高且固定薪酬越低。与此同时，薪酬固浮比和工作性质也有关系，工作成果相对容易衡量的，评价方式比较简单的，固定比例较低，浮动比例较高，像销售类等岗位。此外，这还跟商业银行所处的发展阶段或者绩效导向存在关联，比如说要是处于初创期，又或者处于发展期，此时会更着重于市场的开拓以及业绩成果，所以会倾向于低固定高浮动的设计，要是处于成熟期，那便会倾向于高固定低浮动。
第六步，进行薪酬套改，平稳过渡
终于，薪酬体系被设计出来后，要开展薪酬的套改，其意图在于判定所策划的薪酬水准是否契合预计的目标与要求，接着予以修改与调整，推动新旧体系能够实现平稳过渡。
推行薪酬套改之际，部分商业银行会选用就高不就低的办法套入，部分则务必要设计初始套改模型，把现有人员依照一定规则及标准套入全新的薪酬体系里，来确定每个人的薪级以及薪档，还要测算薪酬总额与旧的薪酬体系相比的增降幅度。借助薪酬套改，能够适度对薪酬水平予以调整。薪酬套改模型的设计也能够很好揭示银行的付薪理念，以下是某银行于开展薪酬套改进程中针对不同岗位序列人员所考量的因素与权重：
某银行薪酬初始套改因素及权重
学历
金融行业工作年限
司龄
本职级工作年限
能力
绩效
管理序列
5%
5%
10%
20%
30%
30%
职能序列
5%
5%
10%
0%
40%
40%
技术序列
5%
5%
10%
0%
50%
30%
营销序列
5%
5%
10%
0%
20%
60%
能察觉出学历、在金融行业的工作年限、司龄、本职级上的工作年限、能力以及绩效，对于不同岗位序列在套改之际的重要程度也是有所差异的，其中，能力以及绩效所占比例最大，是决定该员工于新的薪酬体系当中能够获取多少薪酬最为关键的两个因素。
薪酬套改完毕后，要开展分析工作，这其中涵盖对员工收入变动情形的剖析，统计不同变化幅度下员工的数量，借此判定薪酬变革给员工造成的影响程度；还要分析不同序列员工的薪酬数据，以及不同类型人员的薪酬变动状况，进而明确薪酬朝着何种人员倾斜等等。尽可能做到详尽、多方面的分析，如此便能更好地把握新的薪酬体系给员工带来的影响，进而能够提前做好准备，使薪酬体系得以平稳地运行。
总结
薪酬管理属于人力资源管理里极为敏感的工作，它还是激励以及保留员工最为直接的方式，怎样促使其作用达到最大化是商业银行管理活动中的关键问题。笔者觉得，薪酬管理得从探究人性背后的理论着手来进行，这就是前文提到激励理论的缘由所在。从激励理论这种角度去了解个人特点和动机等方面的人性情况，进而有针对性地开展薪酬管理工作，如此便能收到事半功倍的效果。激励理论还能推导出设计薪酬的三大原则，分别是公平性原则，激励性原则，竞争性原则，在这三大原则的基础之上，结合3P1M的付薪理念，从岗位价值方面，个人能力方面，个人绩效方面，外部市场方面对薪酬管理体系予以优化，以此提升薪酬管理的质量。
