田涛：现在薪酬上是没有竞争力了？
吕克表示，当下我们基层员工所具备的市场竞争力，若以分位值来衡量，仅仅处于25%至50%的区间档次，即便加上奖金，也才达到50%的水平，在众多基层员工离开这里，去到诸如腾讯这般的公司后，那边的工资会更高。另外，当前众多员工是研究生学历毕业，工作一两年便会面临结婚生子的情况，随之而来的便是买车买房的需求，可当下房价如此之高，所以他们的心态与原来的心态已然产生差异，压力变得更大，倘若我们所提供的薪酬待遇无法给予他们一个极为宽松的环境，那么他们对于组织的归属感以及激励感是不足够的。相反地，于当下而言，我们极难拥有那些足够充沛可供他们使用的资源。要是推移至十几、二十年前的话，那时我们利润状况良好，成长空间也具备，能够给予更多。然而如今，我们的成长空间在新业务未成长起来以前是受限且可预期的，公司人员基数十分庞大，资源分配是有限的。这是公司秉持以奋斗者为本理念在持续发展进程之中所面临的一项挑战。此外还有一个挑战在于，当下众多年轻人，其家庭结构呈现“421”模式，家族全部财产最终皆给予他们，所以并非如老板所讲的“一贫如洗”，他们自小所追求的乃是个人成长以及个人的成就感。要是公司依旧只是用钱去进行激励，相较于过去，激励的效果会稍微差劲一点儿。他们当下除了对钱存在一定的需求之外，对被予以承认有着更为重大的需求。倘若对这个层面不予以关注，最终仍旧是依靠单条腿前行，恰似人的需求那般，要是A需求无法获得满足，必定会过度去索取B需求。
如果一个人的非物质激励需求未获满足，他便会索要更多物质激励，实际上他不见得需要，比如当下员工工资高、奖金多，然而这对员工个人生活能带来多大改变呢？拿一万元与一万五千元都买不起房，可我拿了一万五千元，获得了公司更多承认，所以，激励背后并非经济利益，而是人对承认、对非物质激励的索求。倘若我们不开展这项工作，那我们物质激励的资源压力将会很大。说我们以奋斗者为本，实际上是想促使人们去施展聪明才具，发挥潜在能力，进而创造出更多的剩余价值。那促使这般行为发生的驱动因素究竟是什么？原本公司的行径是机会还有钱，然而依现在看来已然是不足够。
田涛：公司有没有去研讨这个很核心的问题？
吕克表示，他感觉公司当下尚未就这个方面得以深入触及，大家依旧没有面向大众去谈论这一问题，而他与诸多领导有过接触，事实上他们于私底下都在对其展开谈论以及思索。
田涛：实际上今天就面临一个有效的、差异化的激励手段的问题。
吕克说道，实际上问题存在着两种解决的方案，其一乃是不去找寻解决方案，那么将来华为会成为一家平平常常的业界公司。比如，为何我的某个同学在美国工作时感觉很自在呢？在外企中的许多人就是这般平稳地发展着，这就是一种契约关系。华为的问题究竟出在哪里呢？原本华为员工的工资极具竞争力，然而工资结构多年未曾进行调整，可是业界的工资水平每年却都按照7%~8%的速度在增长，所以我们的竞争力变得越来越差了。以至于此，公司没法寄望所有人都一概呈现增长态势，先前华为所念及的是所有人皆得增长。唯有出色之人方可实现增长，多数人不过是寻常性的劳资关联，薪资可与业内相较，能够定位为比业内略高。每年度的薪资水准会依循业内情形予以调适，较业内高出百分之二十至百分之三十便足矣，此乃别样之途径。
前段时间，我与公司领导探讨此问题，即如果当下的人才结构持续演进，问题能否得以解决。后来，我自行想出一计策，将之与印度作比较，一位助理工程师耗费3年时间晋升为工程师属正常状况，一位工程师历经5年时机成为高级工程师亦属正常情形，从一名工程师升至项目经理，花费10年光阴亦为正常状态。可是于华为而言，要是一位工程师一两年都未曾获得升级，便会觉得自身差劲，要是一位工程师干三五年都无法成为一个小头目，也会自认属于“垃圾”，这两种情形最大的不同便是晋升速度加快，其背后的实质乃是成本迅速攀升。原本公司规模不大时，你能够容忍这般快速的晋升，然而如今公司越发不具备这种情形，未来或许也不会具备。故而会有两种方案，其一为依照原来的办法去寻觅解决方案，其二则是依照业界的做法去行事。
业界的方法该如何去走呢？比如说 ，你当下有着一个拥有十二人的研发团队 ，依照配置模型来进行配置 ，其中有着一个项目经理 ，还有一个技术经理。另外 ，有两到三名高级工程师 ，以及三到四名普通工程师 ，再者 ，有一到两名助理工程师 ，呈现出这样一种结构。每个岗位的工程师会获取与之相应岗位的待遇 ，也就是序列待遇。这种序列待遇每年会随着业界一同增长 ，从而在业界维持竞争力。最终 ，优秀的人能够得以晋升 ，而普通的人若是干得厌烦了则可以进行横向流动。我那位身处国外的同学便是如此这般，先是从项目A做起而后推进至项目B，于高级工程师的职位上供职长达10年之久。期间，他经手完成过五六个项目，呈现出这般横向流动的态势。另外，还有一些人甘愿在这个项目里去进行积累，积累完毕后经验得以传承下来。现今，我们众多老员工的经验是靠犯错误付出代价才换来的，他们晓得如何去规避错误，然而，常常老员工撤离了，新员工接替上来，新来的员工并非创造价值，而是“埋下隐患”，编出一堆错误，接着耗费更多精力去查找这些漏洞，修复一个漏洞所需投入是开发投入的5至10倍。持续有新员工犯错，持续花费精力去纠错，这便是效率低下最为关键的一个缘由。反之，为何老员工发挥不了作用呢？这是因为老员工工作时间久了之后，感觉没有什么发展的途径，要么就选择向外流动，要么干脆停下不再进取，反正已经拥有股票了，就这般无所事事地过日子，于是老员工所积累的那些专业技术也就被白白浪费了，公司还不断地为新出现的失误付出代价。
田涛问，这般做法是奠基于怎样的一种背景之上呢，此背景乃是持续地运用初来乍到之人取代资历较深之人的那般做法。
吕克表示，第一个情况是，老人自身感觉有往上升的需求，第二点是，新上来的众多主管不想任用老员工。公司里上上下下还存在一种观点，即主张提拔年轻人，有领导也讲，研发岗位到了30多岁就干不出什么事了，然而实际上，30岁在任何一家企业都是开发的黄金阶段，这是因为经验已然足够了。
田涛，我所理解的，是不是信息技术这个行业，其本身是那种研发人员越年轻便越具备优势的情况呢？
吕克问：针对研发而言，你最终需要考量的到底是什么呢？是速度吗？不是。是疯狂地加班吗？也不是。实际上，从产出方面这个本质的视点予以审视的话，乃是一个时间与质量相互平衡的问题。对于一个组织来讲，既应当有一些具备经验的人员，又得有一批满怀冲劲的人员句号。
田涛：是不是主要是个思维活跃度的问题？
吕克：思想活跃度是极为关键的一个因素，瞧一瞧当下于硅谷从事创业的人员，难道全部都是刚从学校毕业的？绝大程度并非如此，这是关乎技术生命延续的问题，要是技术生命延续方面的工作开展得不好，众多老员工自然会跟不上，实际上新员工也不见得能跟得上一些并非专业对口的情况，这种管理不能搞一刀切。他觉得最好的当属一种组合，是有经验的与没经验的组合，是年轻人和老人的一种组合，这才是客观的。仅仅过度着重于年轻人，我觉得这是片面的，当然要是全然讲保留老员工，同样是片面的，这里存在着一类平衡层面的问题。这些问题实则就是我们方才所提及的取向方面的问题，一种较为稳定的架构，每一年都是具备成长态势的，你的成长意味着你薪资待遇持续不断地得以提升。表现出色的往上升迁，还能够进行横向流动，表现欠佳的便离开，如此这般组织的成本处于一种稳态，并且还是拥有竞争力的，就不会出现众多人争抢一个狭窄晋升路径的状况。你瞧公司先前人才呈现金字塔造型，随后变成纺锤形状，如今又变为水滴形状，未来是否会演变成倒三角形状呢？依目前状况而言是存在可能性的，毕竟众人皆知，若工作满十年职级却未提升，那么待遇必定无法跟上，待遇跟不上便会致使自我感觉未获认可的情况出现，如此矛盾凸显出来，组织成本会日益增高，一旦职级提升上去，后续想要降下来便极为困难。当下是时候认真展开结构性思考了，随之选择一条道路，甚至大胆参考借鉴西方的方式手段，我并不觉得西方的事物必定与华为文化相互冲突。华为所呈现的文化冲突，实际上并非切实鼓励冒险行为，它所倡导的乃是奋斗精神，奋斗与冒险并非等同概念，这一点务必要阐释明晰。它所鼓励的是一种具备持续性的奋斗，是充满智慧的奋斗。
田涛：现在的股权激励你认为还有效吗?
吕克讲，如果众人对股票的机制生出疑虑，诸多华为的管理活动便无法达成了。就拿他自己来讲，其因工作失误被降过两次级，1998年那次倘若没有股票，他或许也会离开，毕竟当时觉得不全是自己的错，为何要勉强自己呢？然而恰恰是因为自身还有诸多利益与公司紧密相连，如此做对公司有益，自己做出些牺牲也没什么了，要是没有与公司利益强有力的关联，怎么能够坚持到最后呢？那个时候，华为在推行易岗易薪举措之际，与国外公司展开交流，结果呢，所有的老外都认定这是根本办不到的事儿。就老外的情况而言，一旦公司宣称要降低他们的薪酬，他们会立刻选择离开，绝对不会留下来继续待着。
田涛：这样两次降职的过程中，同时也跟着降薪。
吕克表示，降薪是必然的。借助这些，我才能够切实明白，华为股票乃是公司全体人员管理举措的一个关键基础，是一块极具稳定性的压舱石呀。只要有了这块压舱石，无论船怎么行驶，都绝对不会翻覆的。然而，要是这块压舱石不存在了，或者大家对这块压舱石丧失信心了，那开船可就没那么简单了，诸多华为的管理政策也不一定能够顺利地得以落实呢。这便是我对于股权分配的一些见解了。
田涛提出疑问，是否会出现这种状况，即当下公司处于持续赢利态势，然而在某一天，甚至时间跨度并不长，突然间便不再赢利，甚至转而出现亏损，如此一来公司股权的利益，特别是对于持股数量较少的人而言，是否会产生影响呢？
吕克称，这个威胁是一直长期存在着的，这便是华为发展必然要保持一种速度的缘由所在。犹如中国这般，中国GDP即国内生产总值的增长倘若低于某一个百分比，国家极有可能会面临相当巨大的挑战，故中国GDP的增长是没有其他办法的。
华为亦是如此这般，华为所拥有的股票好似一把双刃剑，它既是促使华为成功的驱动力所在，是使得华为诸多人力资源政策得以有效落实的根基，反过来讲它亦是一种威胁。一旦我们的发展速度变得过慢，股票的收益很低甚至直接出现亏损，我觉得老员工在一两年内还是能够承受住的，因为他们仍旧寄望于希望，盼着华为在一两年后还能够再度回归往昔，但中基层的骨干人员估计会有很多人选择离开，这便是华为必须要持续保持发展态势的缘由所在。
田涛：所以大家上到山上，永远就是背水一战。
吕克称，股票成为华为发展的“红舞鞋”，当下若改变便是搞TUP，今后若干年里，股票扩股愈发少，待TUP这种全新奖励计划逐步覆盖后，会逐渐解决此问题，不过需三五年才能解决。TUP的收益与股票收益相同因而相反，它仍旧对公司发展速度有要求，公司依旧得保持此速度，要是低于该速度，是相当危险的。然而公司已然穿上“红舞鞋”，没其他法子了。
田涛表示，另外还存在着一个问题，那就是，十五六万人当中，有一半的人持有股份，那么此外的另一半人情况是怎样的呢？
吕克：另外有一半人当中大部分是本地员工，依照法律本身是没办法持股的。未获得配股的有一半，大约两三万人是外国人，另外还有两三万人是新入职的员工等：还有对于基层员工而言，配股数量极少，吸引力也不是很大，股票价格太贵往后就买不起了。我们当下最突出的问题是，我们不是朝着奋斗者倾斜吗？
田涛：这确实是一个创造，而目世界上都很少有这样的。
吕克表示，对于股权而言，需要看到其过往所取得的成功，以及当下所具备的意义，与此同时，还得持续不断地审视它，明确它乃是未来存在的一种风险。
田涛：企业永远是在几难之间做选择。
吕克认为，奋斗文化的首个挑战在于，我们以往以奋斗者为本的主要机制，能不能保持跟上时代步伐的状况（成长机会、金钱财务的排序局面），第二个挑战是，原本我们的业务、人员是单一的，现今我们的人员群体是多样的。海外本地员工到底是奋斗者，还是本地员工才是契约者呢？要是本地员工是契约者，那就意味着公司在管理进程中会面临两种人才管理准则，这肯定会致使政策不统一，就如同公司有两种基因，有两种基因的生物体是无法生存的。除非公司选择以更为独立化样式去开展运作，要是一个大平台存在两种性质特征，这样的管理难度是极大的。我提到的多元化之中还有业务方面的多元化，像电信运营商所从事的业务，属于典型的企业对企业模式，而终端业务则是。
B2C(企业对消费者)，企业业务是B2B/B2C。
在如斯这般的管理环境当中，比如说吧，我们讲奋斗者不少时候亦是群体奋斗，然而在企业销售领域存在诸多个人英雄，其拥有关系且具备渠道能够将产品销售得极为出色，即便一百个人前去也无济于事。
终端同样如此，问题在于，这种全新的业务针对我们往昔颇为单一的业务形态以及单一的人员群体而言，究竟提出了怎样的一项挑战呢？当下问题越发复杂，有时我们甚至根本提不出问题来了。知晓确实出现了问题，然而究竟问题处于何处，却又无法识别出来，此风险更为巨大，近来我持续在和咨询公司进行交流，随后找了波士顿咨询公司(BCG)，公司就我们这个case(案例)展开了内部讨论，针对我们这种文化该如何进行管理，公司在内部挑选了一些能有最大把握的人员去商讨此问题。他们曾阐述过一种观点，觉得华为的文化管理不存在先例，并且很难获取成功句号。那会儿我并不明白，像某些有着诸多多元化业务的公司，就像GE（通用电气）以及西门子那般，它们缘何能够取得成功？有人讲得这般来看，它们旗下所有子公司尽管业务呈现出多元化态势，然而业务模式却是一致的，皆是依靠极为强大有力的研发投入来产出产品，接着锁定客户群体进而开展销售。虽说它们所处的业务领域并不相同，可是业务模式却是相似的，您要是反过来思索一下，华为的业务模式会不会也是如此？倘若真的是一样的话，文化管理或许就能够实现多元化，要是业务模式全都不一样，那文化管理可是相当困难的呀…
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