于薪酬管理以及薪酬设计之际，始终能够精准拿捏并且灵活施展某些原则。企业薪酬设计事实上属于一种战略决策，和企业的发展紧密关联。通常这般，我们于开展薪酬设计之时，需要把控住一些原则。
薪酬设计是什么
第一项其中存在着原则公平性原则，公平性乃是薪酬体系的基础所在，员工的工作积极性，不但会受到绝对报酬的影响，而且还会受到相对报酬的影响，有这样一句话讲不患寡而患不均，员工觉得，唯有在薪酬系统处于公平的前提条件下，才有可能对企业产生认同感，进而薪酬的激励作用才能够得以发挥出来，公平性原则通常情形下存在三种公平，分别是横向公平、纵向公平以及外部公平，横向公平所指的是员工之间、岗位之间的薪酬标准衡量尺度，应当是基本保持一致的。关于纵向公平，是指员工在过往所具有的投入产出情况，和当下乃至未来的投入产出情况，应当基本上保持一致，而且所获取的报酬应当与劳动付出形成正比关系。至于外部公平，是指在同一行业里，处于同一地区且规模相同的企业中，相似岗位的报酬应当基本相等。
就咨询而言，通常讲述如下几个原则，其一为内部公平，其二为外部公平，其三为自我公平，这些都大致相同。
第二大原则为经济性原则，企业于设计薪酬之际，要充足考量企业的实际情形，在一方面要确保薪酬水准存有一定的竞争性与激励性，在另一方面也要确保企业于追加投资之处拥有充足资金，进而确保企业具备可持续的发展。
第三大原则为激励性原则，不同薪酬组合对企业、对员工所产生的激励效果存在差异，简单的高薪无法有效激励员工，若内部公平做得欠佳，可能会适得其反，企业内部职务间的薪酬水平应在合理基础上适当拉开薪酬距离，借此鼓励员工提升业务能力，激发员工的学习潜能，使创造力得以充分发挥，进而产生优良业绩，建立一套科学合理的薪酬系统，是对员工最持久且最根本的激励。
薪酬如何分配
第四大原则为合法性原则，企业的薪酬制度务必符合国家政策与法律，像国家在最低工资标准方面、工作时间方面、经济补偿金方面，对加班加点和复兴方面均设有相关规定，国家相关法律存有诸多此类规定。
第五条原则乃补偿性原则，企业需确保员工收入足以抵偿其付出之开支，不然员工便不会愿意继续工作，这涵盖员工恢复工作经历所需之衣食住行、休息等权利及费用，还有员工开展工作所必要之用于学习知识、技能培训等费用。
第六大原则为战略导向性原则，合理的薪酬制度对企业发展战略的实现有益，企业于进行薪酬设计之际，须从企业的战略角度予以分析，分析薪酬体系之中哪些因素相对重要，哪些因素较为次要，且赋予这些因素相应的权重，借此确定岗位价值的大小，基于此开展薪酬制度的设计，可较好地展现企业战略发展的要求。
第七大原则是外部竞争性原则，这与外部公平存在着一定的相关性，企业若想获取优秀人才，必然必须制定出能对人才产生吸引力且在行业内具备竞争力的薪酬体系，企业于设计薪酬之际，务必得考虑同行业整体薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，确保企业的薪酬在市场上拥有一定的竞争力，以求足够充分地吸引以及留住企业发展所需的战略性关键人才。
如下是薪酬设计的七大原则 ，方才接触这几大原则 ，好像看上去挺简单但是事实上 ，我们在工作进程中常常会有许多工具 ，思想以及方法论都是体现上述原则的 ，经由学习 ，我们需要在工作当中学会运用。
薪酬体系于企业的设计，主要是基于职位价值以及业绩导向的薪酬结构，也就是职位绩效薪酬形式，此乃当下薪酬设计的主流趋向范畴。职位薪酬的规划设计，是借助下面的八个步骤来予以推进实施的。
01
第一步：战略理解
有着关乎组织以及人力资源进行管辖统筹的整个系统的一个子系统，便是薪酬体系。存在一个设计优良的薪酬体系，它直接跟组织的战略规划产生关联，进而致使员工能够将他们自身的努力以及行为朝着有助于组织于市场里竞争以及生存的方向汇聚。公司之中，薪酬体系设计工作的正式开启，意味着公司的人力资源管理建设跨出了关键的一步。
企业战略，是企业经营方向的相关内容，是目标决策的过程，也是一种活动。它决定着企业的走向，关乎要做何事，涉及在何种市场做何种产品或服务，还决定最终能达到的规模大小。它作为企业总的指导方针，企业的人力资源制度以及薪酬管理体系设计，皆是为达成企业战略而存在，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，进而决定了企业薪酬支付的结构与规模。
02
第二步：职位体系梳理
职位体系梳理工作，经由对部门以及职位展开分析与梳理，达成职位设置的优化，建立起统一的、规范的职责描述体系，以使工作实现标准化、程序化以及责任明确化，进而为薪酬体系的设计建构其夯实的基础。
其一，员工获取薪酬这件事，存在着两个缘由，其一为达到职位所规定的应当具备的要求，其二为依据职位的要求把各项工作都完成了的整体表现。其二，然而，究竟何为职位的任职要求，又该以怎样的方式去评定完成工作的业绩，这全都需要把职位说明书（其中包含任职说明）以及绩效考核指标等一系列具备基础性特质的工作给妥善做好。所以，此阶段的关键工作为工作分析，而工作分析乃是职位优化、薪酬优化、绩效优化以及任职资格体系构建的基础性工作，这就要求借助详尽的工作分析去收集丰富的信息与资料，工作分析最终的结果是形成职位清单以及各个职位的工作说明书。
企业的部门设计是围绕业务展开的，企业的职位设计也是围绕业务展开的，组织是业务运作模式以另一种形式构建而来的外在具体呈现样态，这个组织还服务着业务运作的整个具体经过排序安排后构成的流程。所以，当薪酬设计要把职位体系好好整顿时，不仅需要梳理职位体系，还得对其进行优化，并且，要做到这些就必须得去了解企业的业务运作模式，只有遵照这个前提做法步骤，才能最终梳理出那种契合恰当地顺着业务发展趋向态势而建立的职位体系。
再者，为了对完成特定工作的情形予以评价，企业要构建员工绩效考核体系了，这体系里涵盖了绩效考评指标，还有能力考评指标以及态度考评指标等。
公司凭借核算员工于职位上的工作业绩表现，判定其为公司业绩所做的贡献，借此确定员工奖金的发放比例。员工或许高于职位对业绩的基础要求，或许低于这要求，这些均真切影响他们获取奖金的数额。员工业绩考核的结果是确定职位业绩奖金的根基。
03
第三步：职位价值评估
公司组织结构里职位是细胞，依据一定战略设部门机构，这表明执行公司战略职能按逻辑关系向下分解，最终落实到各职位；在职位环节，组织目标与实现目标能动主体即人达成最终结合。如此而言，职位职能实现为组织战略实现奠定重要基础。
企业人力资源管理的最重要目标是，将最适合的人配置到最合适的职位，即便认为绩效管理是人力资源管理的中心但谁也不能否认，没有能力素质的职位价值匹配，绩效管理会成为无本之木，特别是我国，现代企业制度处于还在构成阶段，企业管理流程的优化以及基于战略的组织结构设计更处于主要位置，科学的重要职位设计和职位评估正是这种优化的重要成果。
职位评估有着基本目标，这个目标是确定在公司组织体系里各职位的相对价值，它能为建立职位薪酬体系提供基本依据。按照3P薪酬体系具体要求，职位薪酬属于基础薪酬，合理的职位薪酬要体现不同职位的价值，这价值也就是不同职位对于企业战略达成的贡献度。职位评估实际上就是权衡职位针对战略实现的贡献度。
总体来讲，职级属于对职位价值产生影响的最为关键的要素，总经理职位的贡献程度无疑要比部门经理大出许多，这是毫无争议的。然而相同层级职位的重要程度或者贡献程度的判定却是相当繁杂的，并且在不同层级职位之间贡献程度的差异究竟有多大同样是颇需思虑的问题。这所有的情况致使职位评估变得至关重要。那么该如何去做职位价值的评估呢?
首先，职位价值评估需要注意两个前提：
1、职位价值评估的原则：
所评价针对的是职位，并非任职者自身，进行评估的是职位所处的状态，也就是符合职位描述里所呈现的内容以及产出要求的那种状态，要考量的是职位正常情况下的情景，而非特殊情形。
进行评估之际，切勿去考量现存在的职位级别，同时也不要顾及工资级别，以及任职人的等级等等情况；需依据评估工具里所给出的定义，以客观的方式去进行判断，从而避免对于某些描述可能会存在的预先就有的偏见；在评估的整个过程当中，要始终保持标准尺度的一致性这一原则。
2、 职位价值评估的基础：
评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置;
评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解。
其次，需要选择合适的评估方法。
位置评估的方式存在好多类别，外国的公司历经长时间积攒，塑造有一些岗位评定的办法，像分类方式、排列方式以及要素计分方式之类，这些办法经完备后被管理咨询组织广泛运用。
如今应用最为普遍的职位评估方法乃是因素评分法，它又被称作要素计点法、点值法等等，该方法是以职位的工作内容作为根基，依据对任职人员的素质要求以及工作复杂度细致划分成若干因素，接着把这些因素在每个职位上进行量化或者等级化，最终综合转化为分值，进而依据分值来确定职位价值。
并非存在一种固定模式来供职位评估方法作选择，企业应当鉴于自身情形，并依据评估目的，予以恰当挑选以及进行调整。以下是职位价值评估方法通常会考量的三个因素：。
一是企业的规模。
通常来讲，那种组织结构相对繁杂的大型企业应当采用考虑因素周全的因素评分法，然而规模较小的企业则应当考虑运用相对简易的评估方法。众多人力资源咨询机构的评估体系涵盖了公司规模等关键因素，将一个企业内部的职位置于整个行业的职位体系里进行定位，因而从外部竞争性方面予以考虑更具备价值。比如说，一个年销售额达到1000亿的公司以及销售额仅有1000万的公司，其营销总监是不可能具备同等价值的。
二是职位评估的主要目的。
企业为了制定出合理的薪酬，会去进行职位评估，其可能存在不同的侧重点，有时会侧重内部公平性，有时侧重外部竞争性。企业一定要把内部职位和市场相应水平作比较，才能够建立起具有竞争性的职位薪酬。所以企业若是出于内部公平性目的开展职位评估，就应当将体现公司规模差别等方面的因素予以剔除，而更侧重于进行内部比较的因素。
三是企业战略。
不同的公司战略，不但会对组织结构产生影响，还会直接决定各部门以及职位在企业发展进程里的定位。于同一行业之中，企业在市场里所处的不同位置，致使它们具备不一样的经营目标以及经营战略。就好比处于领先者席位的企业，需要拥有更为强大的创新能力，而处于追随者位置的企业，更需要具备超厉害的市场运作能力。由于战略存在差异，组织内部不同部门和职位对战略的贡献程度便大不相同，所以职位评估的因素设计，必须将这种战略差别展现出来。
科学的职位评价体系之薪酬级别是经综合评价各方面因素而得出的，并非简单地与职务相挂钩，这对解决“当官”与“当专家”的等级差异问题有帮助。比如说，高级研发工程师的等级不一定就比技术研发部经理低。前者着重于技术难度以及创新能力，后者看重管理难度和综合能力，二者各有长处。
04
第四步：薪酬调查
对某一行业或者地区之内，某些职位于其他企业里的薪酬水平予以考察，此即薪酬调查的目的，也就是去考察该职位所处的市场环境。薪酬调查的重点在于解决薪酬的外部竞争性这一问题。当企业确定薪酬水平之际，需要参照外部市场的薪酬水平。
薪酬调查所针对的对象，适宜挑选跟自身存在竞争关系的公司、或者同行业里的类似公司，着重考量员工的流失去向、以及招聘的来源。薪酬调查所涉及的数据，需涵盖上年度的薪资增长情形、不同薪酬结构的对比、不同职位以及不同级别的职位薪酬数据、奖金以及福利状况、长期激励举措、还有未来薪酬的走势分析等。
唯有运用相同的标准来开展职位评估，且各自给出实诚的薪酬数据，方可确保薪酬调查的精确性，薪酬调查的方式包含：权威机构所发布的薪酬调查报告，委托专业机构去进行薪酬调查等。
于参考外部薪酬数据之际，要去确定基准岗位跟企业内部岗位的对应关系，此时，得要。
开展职位匹配相关工作，在做其匹配时，要先详尽阅读那些有关职位的描述，此信息给出了本职位平常的工作内容以及职责，接着再仔细审核自身公司的职位内容，最终判定是否和市场标准职位相匹配，通常来讲，要是被调查企业内部职位和基准岗位存在约达70%的内容是相似的，那就能够认定达成了较好的匹配。
05
第五步：薪酬策略与水平决策
首先，薪酬改革所要付出的成本究竟是多少呢？那么，薪酬改革主要针对进行激励的对象到底是哪些人呢？其目的在于达成合理控制人工成本，并且能够有效地激励企业员工，从而实现这样一种薪酬体系设计目标。
其次，对同行业薪酬数据予以分析之后，要做的便是依据企业状况来确定薪酬策略，薪酬策略主要存在领先型、跟随型、滞后型以及混合型这四种，影响公司薪酬水平的因素包含众多情况。从公司外部来讲，国家宏观经济范畴，通货膨胀态势，行业所具备的特点与行业竞争态势，人才供应的实际状况，甚至外币汇率出现的变化，对于薪酬来进行定位以及工资增长水平而言，均会产生不同程度的影响。在公司内部，盈利能力以及支付能力，人员所具备的素质要求，这些乃是决定薪酬水平的关键因素。企业所处的发展阶段，财务能够承受的能力，企业文化所具备的特点，人才存在的稀缺程度，招聘面临的困难程度，公司所拥有的市场品牌，以及公司整体的综合实力等，这些同样是重要的会产生影响的因素。
再次，确定薪酬水平应考虑公司战略目标、发展阶段和市场定位。
06
第六步：薪酬等级设计
薪酬等级身为一个在职位价值评估结果之上构建而成的基本框架，是薪酬结构的根基，它是指于一个公司之中，由不同等次或者级别的薪酬所构成的架构，此架构常常与职级存在联系，且常常能够直接决定基本工资级别，它是把职位价值相近的职位归拢到同一个管理等级，还采用一致的管理方法去处理该等级内关于薪酬管理的问题。
处于考虑范畴的薪酬等级划分要素涵盖，企业文化，企业所属行业，企业员工人数，企业发展阶段，企业组织架构。等级数量增多时，薪酬管理制度以及规范要求会愈发明确，然而易于引发机械化状况；等级数量减少的情形下，相应的灵活性会更高，不过容易致使薪酬管理丧失控制。薪酬级别的划分能够参照一些经验事例，像跨国公司通常划分为约25级，拥有1000名左右员工的生产型企业分设第15至第16级，对于100人的组织而言设置9至10级比较恰当。
决定合适的薪酬等级数量不存在啥特别有标准的公式。处于薪酬体系里，设计较多薪酬等级，要求每个等级有很好的职位区分能力，这好像不太可行，而较少薪酬等级没法体现职位里有关薪酬的显著差异。薪酬等级数量的设计建设要顾及三个情形：一是需要进行评价的职位数量，二是职位于组织里的等级分布状态，三是工作间的汇报、负责关系。
总之，职位分布的等级数目越多，薪酬等级的数量也就越多。薪酬等级数量的确定，会对提高内部一致性有所帮助。要是两个职位的工作极为相似，一旦二者相对于组织而言被判定具有不同的价值，也就是说职位评价的得分存在显著的差异，那么这两个职位就应当被划分到两个不同的薪酬等级当中。
我们在设定等级数量之际，得去考量等级数量对于范围之间重叠程度所产生的影响，于同一组织内部，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间能够被设计成存在交叉重叠的情形，也能够被设计成不存在交叉重叠的状况，通常来说主要存在以下三种方式：
A、没有重叠情况，职位之间存在等 B，有适度重叠，重叠度是经验数，大部分重叠，适用于职位级非常分明，职责界定清楚的情况，比例为 28 至 38%，适用于大部分企业，适用于等级较多、职级各层级之间工作有交叉的企业。
需注意，重叠度的计算方式为，用本等级最高值减去上一等级最低值的差，去除以上一等级最高值减去最低值的差，再乘以百分之百 ，其结果等于(C-D)除以(A-B)再乘以100%。
多数情形下，企业都趋向于把薪酬结构设计成带有交叉重叠的样子，特别是针对中层以下的职位而言，主要缘由是要提升薪酬的激励性，具体展现在两个层面，其一为防止因晋升机会欠缺致使未获晋升者的薪酬增长受限，其二是给被晋升者（绩效出色者）创设了更大的薪酬增长空间从而对被晋升者予以激励。
07
第七步：薪酬结构设计
所谓薪酬结构，指的是总薪酬里面各种构成所呈现的比例关系，薪酬结构依据金额是否变动能够划分成固定薪酬以及浮动薪酬这两大类，通常而言，级别越高的，其浮动的部分比例越是大，岗位对于工作结果影响越显著的，该岗位的浮动比例越大。
薪酬结构应具有以下特点：
1.薪酬结构，和组织战略相契合，符合组织结构的要求，与业务流程相匹配，并且和员工所从事工作相适配。
2.不得不引导员工朝着组织目标去服务，培育员工彼此之间的分配公平感，用以达成组织目标。进而对达成组织目标有所帮助。最终有利于组织目标得以实现。
3.能够对薪酬结构予以调整，以此来维持内部公平，平衡以及适应外部竞争与内部一致性所需的关系。
4.薪酬结构必须支持组织的人力资源战略。
通过职位说明书以及绩效考评体系搭建起来的薪酬体系，通常来讲涵盖基本（固定）薪酬，还有业绩（浮动）薪酬加上福利等形式。
薪酬的主要构成
于市场之上，针对不同职能的职位而言，支付薪酬的原则存在差异，此点在开展薪酬构成以及水平设计之际，是必须要予以考量的，另外，还需对基本薪酬与短期激励的比例关系加以考虑，也就是薪酬组合情况，对于企业业绩施加影响程度越大的人员，其短期激励在占据总现金收入的比例方面，应当越高。
不同性质工作的职位任职者，其工作业绩的好坏，和其应得的可变薪酬数额的关联程度，有着很大的不同。通常情况下，人员类型不一样、级别不一样，对企业的业绩影响也不一样。基本薪酬主要是指员工收入里的固定部分，它体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果。
进行固定薪酬设计，务必要让员工薪酬水平确保相对的内部公平，还要保证相对的外部公平。
最初，内部公平所指的是，薪酬能够将各岗位对于公司整体业绩的价值贡献体现出来。人力资源部借助职位评估分析的结果，来确定薪酬差异的范围，并且设立岗位薪酬级别的差距。
其次，企业在制定固定薪酬之际，也得考量外部公平这一事宜，也就是看薪酬有没有市场竞争力。一方面，企业各岗位的薪酬级别得参照同行业薪酬水平予以调整，要保证在此薪酬水平下，公司能够招到适宜的人才；另一方面，人力资源部门还得定期去了解竞争对手薪酬的变化状况，从而确保公司的薪酬水平维持动态竞争力。
以下是改写后的内容：然而，鉴于职位价值评估没办法全然精准，企业常常会引入业绩薪酬制度，其目的在于让薪酬结构变得更为公平、更具备竞争力以及灵活性，进而激发员工的积极性。业绩薪酬主要是指依据从业人员业绩考评成绩所确定的业绩奖金，从事同样工作的员工，因业绩表现存在不同，最终致使收入或许会有较大差别。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
薪酬体系里，福利是必要的补充部分，作用在于，能够有力舒缓员工相较于固薪和业绩薪酬之处，所产生的相对不满情绪。举例来说，多数外企借由给予优惠的福利举措，达成降职工流动概率之效，鉴于此，人力资源部门也应当参考别的企业的福利水准，去拟定公司的福利制度。
08
第八步：薪酬体系实施与管理
薪酬体系设计完毕后，人力资源部门需依据任职者的绩效过往记录、能力素养、员工任职资格情形等，来确定套改方案，按照方案算出改革前后员工的变动状况，以此达成薪酬总额控制。总薪酬成本控制的目标旨在强化公司对人工成本的管控力度，让总薪酬成本的预算以及实际支出与公司的经营情形相适配，提升公司的应变能力。套改之际，针对一些特殊员工的处理给出建议，像是高于或低于方案里薪酬水平员工的处理建议。
与此同时，需制定有关的薪酬管理制度以及流程，比如说，要确定薪酬总额管理制度以及流程，要确定日常薪酬计算与发放的制度包括流程，要确定员工加薪的制度以及流程，还有新员工薪酬管理制度这一类的。从制度方面去规定员工薪酬开始进入级别以及往后岗位调整的规则。
薪酬调整有着企业总体自然调整方式、岗位变动调整方式以及绩效调整方式，于岗位绩效薪酬里必定规定个人薪酬调整与绩效考评两者间的关系，另外还存在要依据企业情形规定薪酬发放的时间、发放形式，像是要不要采取薪酬保密制度。
薪酬设计要点
01、哪些内容可以在工资条中显示？
用于涵盖基本工资的部分，涉及职务工资的范畴，包含各类岗位补贴的项目，有加班费的构成，涵盖保密工资的内容，涉及提成的部分，还有奖金等。
02、如何设计薪资结构，建立宽带薪资？
大致可以分为以下几个步骤：
1）成立薪酬委员会
2）工作分析
3）岗位价值评估
4）岗位分层级
5）选取标杆岗位并计算薪酬等级
6）设定年薪和月薪
7）设置月薪五级工资制
8）设置固定工资、绩效工资
03、如何通过薪资激励调动人员积极性？
企业存在多种提成法，能依据公司各异的运营情形来挑选提成办法，首次提成法、菲尔德1、菲尔德2、薪酬法均可当作参照。要记住，在选择之前务必先把公司的状况了解明白，不可盲目地进行设置以及实施！
04、工人绩效应当占工资的百分比多少？
工人的绩效工资分两种，一种是工时制，另一种计件制。
工时制：绩效工资设置在20-30%比较合理；
计件制：类似营销的岗位，绩效工资的比例可以超过60%。
05、工资间宽应该设多少比较合理？
在薪酬体系建设过程中，通过岗位价值评估，分出层级。
决定月工资时能够依照各个岗位运用5级工资制，等级跟等级之间幅度通常处于10%至15%之间，12%是中间水准。
06、绩效工资是归纳在总工资内还是外？
一般情况下是不可以固定工资直接转绩效工资的。
企业施行绩效考核之举，意思是薪酬成本得以增添，与此同时或许能促成效率的提升。
可以从原本不变的那 固定工资之中，提取极小的一块儿部分，接着再额外增添一定的比例，将二者共同用作绩效工资。
倘若员工考核分数为60分，起码能够确保原本的工资不会减少，一旦超过了60分，便能够获取额外增加的那部分工资！
07、宽带薪酬如何在传统企业实现？
1）做好详细的工作分析
2）做好岗位价值评估（明确贡献值）
3）明确职位晋级和晋升标准、定期考核，用事实说话
08、公司和员工之间如何找薪酬的平衡点？
钱少的多关怀，钱多的时候也可适量关怀。
薪酬是两个部分，薪=薪水，酬=爱。
09、老员工抱怨薪资不如新员工怎么办？
1）健全公司的薪酬体系
2）明确岗位晋级的标准，制定好考核指标，定期考核
3）每一个匹配的薪酬和职位晋升等级挂钩
4）新入职员工不能采用谈判薪酬，要按照薪酬体系来执行
10、销售人员的薪资比例如何设计比较好？
大约百分之六十的固定薪资，百分之三十的绩效工资，接着加上额外的奖金以及提成。以绩效的考评指标和制度设定的合理性作为前提条件。
11、薪酬设计上要注意哪些误区呢？
1）同岗同酬？
岗位也要有级别区分，级别不宜过多；
2）薪酬无上限？
完成任务的同时避免纯粹按比例考核，上有封顶可避免成本过大；
3）无止损线?
纯粹的按任务完成率来考核是不行的，要有保底线。
12、如何通过薪酬杠杆激发员工的积极性？
薪酬的核心在于薪酬设计要和员工的期望值匹配。
倘若员工付出一番努力，便能够获取自身所期望的，并且公司需要清晰地告知与薪酬等级相匹配的晋升标准。
13、薪资调查的时候效果不好，怎么办？
薪资调查结果不存在好与不好，调查结果只是作为参考依据。
调查得出的结果，仅仅是为了去知晓当下薪酬的合理程度，使得企业能够明白当前自身的企业薪酬水平同调查结果之间存在的差距，而实际的薪酬等级设计，是需要与企业运营状况相互结合起来的。
14、创业公司如何控制加薪的幅度、频率？
创业型的薪酬表一般情况是选择行业中小薪酬水平的。
涨工资这事是难以避免的，幅度相较于同行来说能稍微小那么一点儿，要加入更多精神层面的鼓励，那些股权、或者股票给予对应的激励全都是行得通可行办得到能实现的。
15、如何将职位评估结果跟薪酬很好结合？
要做好薪酬设计，职位评估是其中一个步骤。要是职位评估不准确，那么整个薪酬体系就没意义，再者还不能执行。有一种评估方法叫点值法，从组织影响、任职资格、管理职能、职责范围、问题解决以及环境条件等方面展开评估。
16、做年度人工成本预算时的重点要素？
A. 结合公司年度战略规划做预算
B. 薪酬调查数据
C. 企业当前薪酬数据及浮动数据
17、薪酬设计上要注意哪些误区？
1）销售递增提成制
2）同薪制
3）团队奖金制
4）目标设定限制提成制
5）固定工资转绩效工资制
6）完全固定薪资制
7）无限工龄制
8）大包制（部门负责人全权负责）
9）限薪强压制
10）红包制
