各位老板，今天我们聊一个扎心的话题：加薪。
你有没有碰到过这般的尴尬景况呀? 忍着疼给工作人员上调了薪资, 巴望着他能够心怀感恩、卖力劳作, 然而热乎乎的劲头还没撑过三个月, 就又变回先前的老模样了。
工资被提升上去了, 变成了固定不变的成本, 然而利润却被一点一点地侵蚀了。更为关键的是, 要是不增加工资的话, 那些优秀的人才会扭过头就离开, 且跳槽之后工资上涨得比火箭还要快。加薪, 这本该对所有人都有利而皆大欢喜的事情, 怎么就成为了我们中小企业老板心头难以拔除的一根刺呢?
一个制造业老板的深夜长叹：我敢给钱，谁敢保证给我结果？
就在上个月, 我对一家位于珠三角的制造业工厂实施了辅导, 这家工厂规模不大, 仅有180来号人。该工厂老板姓王, 是一位70后, 其为人极具仗义之感, 总是声称“格局应当要大, 钱是需要分出去的”。但极为吊诡的是, 他们公司的核心高管以及一批老员工, 已然整整三年都未曾涨过工资了。最近, 这批人已经联合到了一起, 打算集体辞职。
我问王总：“你不是说要分享吗？怎么几年不给核心员工加薪？
王总, 一根接着又一根地抽着烟, 满脸带着愁容地向我说道: 老师, 并非是我不愿意去加, 而是实实在在地不清楚该怎么去加！我存在着两个解不开的死结。
首先, 我给身为生产经理的张工额外加了2000块, 然而, 他现阶段所从事的劳作依旧犹如往昔, 产量并未得到提升, 废品率也没有降低, 即便如此, 最多也就是开开心心两三个月罢了, 紧接着? 如此一来, 这2000块岂不是等于白白给出去了? 对于他而言, 不存在持续性的激励作用, 可对我来讲, 却是实实在在的成本在增加。
其二, 今年我鼓足勇气给员工普遍调了工资, 不曾料想公司利润一下子就减少了几个百分点。那么明年要如何去应对? 至于后年又该如何? 当前市场环境欠佳, 订单情况具有不确定性不稳定, 然而我这边工资成本却呈现僵硬性, 只会增加不会减少。这难道不就如同怀揣着一颗定时炸弹吗。
王总的这番话，我相信戳中了很多老板的痛处。
我们并非惧怕分钱, 而是担忧钱被分出去之后，听不到丝毫响动, 最终使得自身陷入绝境。问题的关键所在, 如同王总最后自行总结的那般——我们依旧在运用几十年前的、陈旧且落后的“固定薪酬模式＂！
这种模式的弊端，简直罄竹难书（案例）。
它使得那些成绩优异者感到心寒, 原因在于其超额付出并未获得超额回偿；它让成绩差的人得以养尊处优, 缘由是他们只要不犯下重大错误便可安稳地度过时日；它最终只会持续地抬高企业的人力成本, 逐渐侵蚀原本就微薄的利润, 致使老板在“增加薪资”与“保住企业运营”之间承受痛苦的抉择煎熬。
你给的高薪，可能正在“杀死”你的公司
众多老板觉得, 给予高薪便能留住人才, 给予高薪就能激发动力。这乃是一个危险的错误认知。与价值创造相脱离的那种“高薪”, 对企业来讲, 并非是甜蜜的糖, 而是有毒的砒霜。
为何会这样呢? 原因在于传统的那种固定加薪方式, 从本质上来说, 是遵循着一种“购买时间”的逻辑。你支付金钱, 员工则付出8小时的工作时间。然而在这8小时当中, 他究竟是实实在在创造了10000块的价值, 还是仅仅创造了5000块的价值, 薪酬是没办法精确体现出来的。
曾有马云讲过一种薪酬考核的思维, 对此我极为认同, 其一, 给取得结果的予以金钱奖励, 而为付出努力的仅给予掌声鼓励；其二, 欣赏那种虽失败却有价值的情况，奖励那种坚持并最终拿到结果的努力。这话的关键要义在于, 金钱应是为“结果”与“价值”承担责任的, 而非为“过程”以及“努力”去支付费用的。
传统的那种固定加薪方式, 恰恰是与应循之道背道而驰的。它可是奖励了员工的工作年限, 还奖励了顺从听话的表现, 只是唯独没有精确地对工作成果予以奖励。一旦一个员工自身价值没有得到提升, 然而他的工资却由于所谓“惯例”而提高了, 此时他就从公司的“资产”转变为负债了。当这类“负债”数量越来越多的时候, 公司的利润表自然而然也就没法看了。
更为可怕的是, 这样的模式会致使员工失去目标感, 无论工作做的好与坏都相差无几, 工资增长并且也受限, 那么倒不如去摸鱼划水, 而那些确实有野心、有能力的出色员工, 在这样的环境当中看不到希望, 唯一的办法便是跳槽, 因为在外面, 跳槽一次或许就等同于在公司内部熬上三年。
因此, 身为老板的各位，请牢记这个违背常规认知的观念: 要是你不晓得怎样去设计薪酬, 那么你每一回基于所谓“善意”而进行的固定加薪行为, 都极有可能是在为公司日后走向衰败播种下隐患。
有这样一个案例, 是关于生产经理的重生情况表现如何, 其体现为从原本月薪是5000, 转变到了月薪上万后，公司成本存在不增反降的状况。
我们再次返回王总所拥有的工厂。他的生产经理是张工, 其月薪为5000元, 工作时勤勤恳恳、踏踏实实, 确保车间不会出现严重的混乱状况, 这便是他最为核心的工作任务。关于生产成本具体高出了多少金额、废品在数量上多了几个百分点、员工流失了几个, 这些情形似乎都和他的工资明细毫无关联, 他自然而然地不会竭尽全力去予以关注。
我们为他设计了一套全新的薪酬模式——KSF薪酬全绩效模式。
这回模式的关键所在, 并非是进行扣钱操作, 反而是实施加钱举措。它将员工所获取的薪酬, 同其自身价值的创造情况, 以及公司利润的增长态势, 紧密地结合捆绑于一处。
第一步：重构薪酬结构。
我们将张工的工资分成两部分, 一部分是占比百分之二十的固定薪酬, 另一部分是占全部工资百分之八十的所谓宽带薪酬。固定薪酬用于保障基本生活所需, 而宽带薪酬则要求他凭借创造价值去得以获取, 而且这部分没有上限限制。
第二步：提取价值指标（KSF）。
与王总、张工一同, 于生产经理这个岗位范畴内, 抓取了6个对公司利润有着直接影响作用的关键指标:
产量达成率方面, 产出一旦变高, 那么人均效益相应就会变好。产品合格率方面, 合格率倘若高了, 次品以及报废数量便会减少, 如此这些都属于利润范畴。部门费用率方面, 对不必要的开支加以控制, 省下的部分等同于获得效益部分。设备故障率方面, 设备只有运转保持正常状态, 生产效率才能够有相应保障。员工流失率方面, 留住熟练工人可以达到减少招聘以及培训所需成本的目的。毛利润额方面, 最终需要对公司的赚钱能力承担责任。
第三步：设定平衡点和奖励规则。
这是KSF最精妙的一环。我们不设目标，只设平衡点。
依据过去一年的平均数据所确定的这个平衡点。举例来说 , 过去的平均产品合格率为98% , 那么98%即为平衡点。只要张工达成98% , 他便会得到此指标对应的全部基础工资。
关键来了：超过平衡点，就有奖励！
例如, 当合格率提升零点一个百分点的时候, 张工就能够额外获取八十元的奖励, 与此同时呢, 公司由于提升了这零点一的百分点, 或许减少了八百元的损失, 你瞧, 员工拿到了钱, 公司赚到了更多的钱。
倘若合格率处在低于百分之九十八 的水平情况下? 每当下降零点一个百分点啊 , 即便是仅仅承担与之相对应的少量份额的那种责任。这类呈现出奖励众多、惩罚稀少态势的设计呀 , 员工极易接纳此情况。
第四步：结果验证。
张工推行KSF三个月后, 工资从之前的5000多, 提升至12000多。他每天所想的, 不再是“怎么不出事”, 而是“怎么能把合格率再提一提”, 以及“哪个环节的费用还能再降一降”。他开始像老板那般思考并经营自己的部门。
再来说王总, 他的嘴笑得都无法合拢了。员工工资实现大幅增长, 翻了一倍还要多。公司整体工资费用率, 也就是工资总额与销售额的比率, 出现同比下降, 下降幅度为2.49%, 与此同时的利润情况呢, 此前呈现下降44.83%的颓势, 现在成功扭转, 实现了同比增长, 幅度为13.20%（此为实际案例）。
告别加薪之痛，中小企业老板必须掌握的KSF薪酬设计法
所谓 KSF 增值酬模式, 也就是那被称作“薪酬全绩效模式”的模式, 它可不是单纯的绩效考核工具, 而是一整套企业跟员工的利益分配机制, 它能够从根源上解决老板面临的“不愿加薪、不敢加薪、不会加薪”的难题。
它的核心逻辑是：
给到员工多个得以加薪的渠道, 借助提取6至8个关键性的指标, 员工的每一回努力以及价值创造, 均能够在薪酬方面有体现 , 他并非再是为老板去工作, 而是为自身工作 , 促使员工为自身增加薪资 , 只要员工创造出来的结果超出了平衡点 （也就是历史的平均水平）, 他便能够获取增量价值的奖励 , 达成自我加薪 , 达成企业与员工的利益趋向相同 , KSF的设计进行了确保 , 唯有在公司赚取到更为多数量金钱的前提条件之下 , 员工才能够拿到更为高的薪资 , 员工的收入越高 , 所代表的是他为公司创造出来的值多 , 公司的利润也就越高。这是一个完美的“共赢”闭环。
对于咱们这些中小企业, 特别是制造业以及工贸行业而言, KSF 的适配性是极其强的。由于咱们的业务流程相对来讲是清晰的, 好多岗位的价值是能够借助数据去衡量的。举个例子, 从生产经理、采购经理、技术总监一直到销售冠军, 都能够运用 KSF 来设计薪酬, 可以把他们从“打工者”这一身份转变为“经营者”。
为什么很多企业用不好绩效？
这儿必然得开展某些批判性思索, 诸多号称的“绩效模式”之所以失利, 那是由于它们实质上依旧是“管控”以及“考核”的思路, 是公司费尽周折地从员工口袋里“扣钱”, 然而KSF的起始点是“激励”以及“分配”, 是公司绞尽脑汁地帮员工从市场里“挣钱”, 接着再合理地分钱, 起始点不一样, 结果当然大相径庭。
总结
身为老板们瞧好了, 时代实实在在是变。当下那些称得上优秀的员工, 特别是90后以及00后这一拨, 他们所期望欲求的, 可不单单只是一份安稳固定的工资, 更是一个能够让自我价值得以彰显体现, 能够去分享一同发展所带来红利的平台。
那种固定着的薪酬模式, 正使得我们把最优的员工给弄丢，将企业的活力给扼杀掉。要是继续去沿用它, 那就跟刻舟求剑没两样了。
加薪, 绝非是一道有关财务维度的困境难题, 而是属于一道治理管理类型的题目。它所考查检验并非主要在于老板的那种“大方”特质, 而是着重考量老板的那种名为“智慧”的要素所在。KSF薪酬模式 , 乃是如此这般的一种能够把薪酬成功予以转化成为企业呈现增长态势动力的经营方面的智慧体现。它促使加薪这一行为不再单纯只是企业所具备的成本支出, 而是摇身一变成为驱动企业利润得以向上攀长增长的一种特定投资方式。
当然, KSF的落地, 需要与企业的具体状况相结合, 精确地提取指标, 测算平衡点, 以及确定奖励额度。这是一项技术工作。
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