前言
好多管理者与 HR 总会相信, 为何我们这般专业, 那么恰到好处地构建着方案, 实际开展推行落地之际却差错不断频出? 包容性稍微大些的企业通常陷入无解困境, 病急的时候显得慌乱而毫无规划病象呈现；反之相较而言封闭局限些的企业则会拉开起始内部互相排挤事态。
老板抱怨称, 这帮HR, 简直一派胡言, 啥事都办不成 , HR则埋怨说, 老板对人力资源一窍不通, 纯粹是个外行, 根本没法交流 , 还表示让HR了解业务的难度, 远比让管理者明白HR要大得多, 可为什么管理者不重视HR呢 , 管理者也毫不示弱地说, 搞人事的不做人事, 只会瞎折腾。
相似的是有效的管理, 各有弊病的是失效的管理, 关于孰是孰非, 我们不做评论, 今天要和大家一起探讨的是, 企业人力资源管理为什么会失效, 特别是特别是明明极为用心, 明明十分专业, 最终却依旧会失效?
01
现状不是问题，认知才是根源
在我们针对人力资源管理失效展开探讨之际, 首先存在着一个重大的前提条件, 那便是企业之中的HR具备极高的专业性, 并且工作态度极其认真, 倘若连专业性以及投入度在这两方面都无法达标的话, 那么这确实可不归属于今日所要讨论的范围之内, 在此建议直接进行人员替换。
我们于诸多企业开展咨询项目之际, 第一步便是来到调研环节, 于跟企业负责人交流之时, 常常径直陷入事务性具体工作模块的探讨之中, 诊断也全都是点状式的诊断, 看上去把问题找得极为精准, 然而就是无法起到实际成效。想来想去, 实际上并非技术方法自身出现问题, 更多的乃是管理者以及从业者的认知未能适配企业场景多样性与人性的复杂性。
认识知晓方面的质问都有啥呢? 归纳汇总出了十个突显显著并具有代表性的认识矛盾；拨开除去认识层面的迷糊不清；坚信确信人力资源的管理实践也就会越发趋于高效了。
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矛盾一：系统与模块的矛盾
不存在任何一个问题是单独孤立存在的, 唯有在系统当中, 最佳人力的资源管理实践才能够达成效能的最大程度化。可是于实际处境里, 实践者常常会陷入那种“针对头部疼痛就医治头部、针对脚部疼痛就医治脚部”的状况之中。
像某些客户, 员工针对薪酬的满意度始终欠佳, 觉得薪酬水准过低, 、内部的分配公正性不足: , 薪酬长时间未曾增长等。初瞅, 的确薪酬存在问题, 可深入探究便发觉, 薪酬模块与其他体系相牵连, 和内部的分配, 同岗位的差异性、能力的差异性、绩效的差异性直接挂钩。薪酬长期未增长, 表面看似是欠缺薪酬调薪机制的问题, 实则是薪酬资源不充裕造成的, 而薪酬资源不充裕, 又跟企业的成长性直接关联, 故而, 看似是薪酬的问题, 实际上又不单纯是薪酬的问题。
以下是改写后的内容: 人力资源管理属于一个体系, 它是由数目众多的管理活动共同构成的, 这其中涵盖薪酬管理、绩效管理、培训开发、人才发展、干部管理、任职资格、素质模型等等, 各个模块相互之间, 表面上看起来是彼此独立的, 有着完备的边界以及方法体系, 然而任何一个模块并非是封闭的循环状态, 薪酬模块里的绩效工资, 需与绩效考核体系相互结合, 能力工资又和任职资格体系相联系, 任职资格体系, 又跟人才发展以及培训开发紧密相关, 人才发展, 同样和薪酬模块在诸多方面密切关联, 所以HR务必要明白, 不存在单独孤立存在的机制, 所有的模块都应当在系统当中去思索模块自身的价值。
固然, 留意系统同样得留意模块, 具备了顶层设计以及系统思考, 还得切切实实把各个模块做扎实做透彻, 要达成模块的系统性与联动性, 于人力资源日常管理实践当中, 既留意系统, 也留意模块, 更留意模块跟模块之间的耦合。
03
矛盾二：目的与手段的矛盾
人乃目的, 而非工具, 此为秉持人力资本之必然走向, 亦是人才决胜未来之以核心观念, 的确, 颇值推崇。然而啦, 人力资源管理属工具, 并非目的, 人力资源管理需为企业效力, 也得为员工赋能, 科学有效的人力资源管理体系, 必然会产出实在之价值, 可不是专业性很突出, 文本极规范，设计特精妙这般罢了。
除此之外, 针对于人力资源管理而言, 其自身务必要清晰明确目的以及手段之间确切的关系, 绝并不是单单出于考核的目的而去进行考核, 切莫是仅仅为了发放钱财才去发放钱财, 而是应当着重于激发鼓励, 要切实产生能够推动心理的内在驱动力。
可惜, 在企业当中, 我们把形式考量得过分了, 对细节无比关注, 对过程极为重视, 结果导致管理手段跟企业目的出现了错配现象, 常常就“错把手段误认为是目的”。
拿考核来说, 部分企业力图将考核工作落实妥当, 特意构建了绩效经理人制度, 其目标在于妥善开展日常打分工作, 妥善施行过程考核, 以保障到年底时, 能够严谨地区分出优、良、好、中、差, 然而另外一些企业, 严格依照正态分布, 实施强制淘汰举措, 即便今年企业业绩实现了翻倍增长, 依旧要淘汰掉后面的5%, 表面上看管理体系很健全, 可是却忽视了绩效的目的。
并非是为让考核成为绩效考核目的, 也不是为了去区分出优良好中差这般情况, 绩效考核的目的是为能更好达成绩效目标, 所以仅靠绩效考核是不足够的, 要朝着绩效管理方向发展, 更要迈向绩效赋能, 只要目标达成了, 考不考核又有啥关系?
从事人力资源工作的人员, 于实际开展工作期间, 务必要对目的以及手段予以区分, 需回归到起始点, 使得目的成为目的本身, 让手段自成手段, 令手段能够服务于目的之达成, 从达成完备的人力资源管理迈向切实达成人力资源管理所具备的价值。
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矛盾三：共性与个性的矛盾
人力资源管理早就度过了“一招鲜, 吃遍天”的时期, 真正有成效的人力资源管理体系, 除了需契合正确的价值导向之外, 还得适配环境, 专业说法, 便是权变性, “到什么山上, 唱什么歌”。HR最基础的素养, 是能够运用已有的知识、经验以及技能, 在不同的企业当中释放专业价值。
各异的企业, 所需的管理模式是不同的, 同一企业之中, 不一样的管理场景, 同样需要差异化的管理模式, HR需擅长把自身的知识进行模块化、积木化, 依据需求, 去做业务场景的适配。
令人惋惜的是, 鉴于专业基础欠缺扎实，存在缺乏系统性思考这类缘由, 在同一套管理体系当中, HR极为难以应对多样化、还有个性化的需求。没办法适配, 仅仅能够迎合, 不断重复打补丁, 管理动作渐渐发生变形, 导向日益趋向模块化, 效果愈发不够理想。
人力资源管理者必须改变固有的思维惯性以及管理方面的惰性, 要保证共性机制清晰且完善, 在此基础之上, 充分去考虑个性化场景, 也得深度理解处于不同业务模式、不同发展周期、不同经营质量、不同战略定位、不同地域、不同年龄结构、不同知识结构、不同管理成熟度情况下的二级企业或部门, 思考需要配套哪类人力资源管理措施, 并且要在共性指导原则的基础上, 精心做好个性化管理措施。
要是举例来说, 同样具备为绩效考核这一情况, 其取向是“多劳多得, 优劳优得”这点, 倡导“尊重所获功劳, 去认可已有苦劳”这般情形, 查看之时不单单观看结果, 对于相应过程同样要进行查看, 然而针对不同类别的人群而言, 开展考核应当存在一定差距, 就针对于从事研发工作的人员来讲, 具备适配的考核方式犹如 OKR, 以及项目考核, 还有能力考核这些, 对于从事市场方面工作的人员而论, 适配其的则是 KPI 考核方式, 针对从事职能类工作的人员来说适配的是对于态度方面、过程方面以及结果方面进行综合考量的考核方式。
在共性考核模式被确定下来之后, 还得去考量个性化考核指标以及目标值, 对于新设立的企业而言, 要考核其成长性, 而成熟型的企业则是考察营收和利润, 要是希望能够打开市场的话, 那就需要考核市场占有率, 要是希望强盛利润的话, 那就得考核利润率以及回款。
人力资源专员务必要妥善处置共性与个性之间的矛盾, 既具备共性方面的基础, 又存在个性方面的应对方式, 不可以不顾主次地一并去处理, 也不能够毫无条理和规则。
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矛盾四：激励和约束的矛盾
激励与约束如同双藤草, 在存在激励之处, 理应配套相应约束, 理想情形应当是既有激励又有约束, 激励导向清晰明确, 朝着前方看, 约束边界清晰无误, 以此防范风险。然而在企业进行实践之际, 极易出现左右摇摆走向极端之举；要么激励过度, 持续为人才投入资源，却不提要求, 也不谋求回报, 致使员工逐渐放任自我, 胃口变得愈发刁钻, 愈发膨胀。要么约束过于严苛, 频繁动用罚则, 员工的认同感、获得感以及幸福感极低, 从而消极怠工或者愤然离职。
身为核心激励所用资源的薪酬, 得凭借薪酬当作杠杆, 进而构建起企业的激励机制, 这激励机制涵盖了工资总额、组织绩效、高管人员薪酬, 还有薪酬内部分配、个人的绩效考核等具备共同联动性质的管理系统。其中各个模块不但都应当存有着激励所引向的方向, 而且也都要有起到约束功效的价值。
拿工资总额来讲, 企业要建构清晰确定明确的“赚工资”观念, 以业绩作为基础, 关联联动总额基数, 倘若业绩增加了, 那薪酬便会随之增加, 要是业绩下降了, 那薪酬也会跟着下降, 这便是激励约束机制。同时, 还得构建超额利润分享机制, 凭借超额薪酬去撬动超额业绩, 这就是纯激励机制, 并且针对成长性以及经营质量提出带有约束性的要求, 比如利润率达到百分之十以上，ROE达到百分之八以上, 同样也应该予以考虑, 要是不达标的话就启动负向激励。
所谓绩效, 本身乃是一种将激励与约束融合为一体的方式, 一旦得分较高, 可以用来兑现薪酬的额度便较高, 而要是得分较低, 那该享受到的薪酬底线也就较低。
无论怎样的激励约束机制, 企业都务必明确导向。要让所有人清楚知晓提倡的是什么, 禁止的是什么。最怕企业出现这样的情况, 存在激励导向, 具备激励资源, 拥有激励手段。然而因为没有处理好激励约束之间的矛盾, 致使人才感觉到约束超过了激励, 无法起到实质性的激励效果。
一门学问是分钱, 那管理更是一门学问, 矛盾的激励约束要处理好, 如此方可真正达成“到账到之心”, 还有“薪酬所在之处, 价值即在何处”。
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矛盾五：管控与赋能的矛盾
以当下的人力资源管理而言, 历经了有着广泛影响的四次重大变革, 变革过程涵盖了从人事管理, 转变至人力资源职能管理, 进而发展到人力资本以及战略人力资源管理的阶段, 随着上述进程的推进出现了显著变化, 即HR的角色也历经了多重转变, 从初始阶段的服务者, 演变为如今的效率先锋、战略伙伴以及变革专家, 然而, 伴随对HR的要求数量不断增多的情况, HR自身却越发混乱, 时常陷入难以清晰明确自身角色和定位的困境之中。
不少老板以及管理者, 并不理解人力资源, 却还不切实际地表示, 人力资源应当身为“服务员”或者“裁判员”, 其实事实并非如此, 管控乃是人力应具备的工作职能、施行的服务举措以及赋予的能力提升, 任何单独的一种职能、举措或者能力提升, 通通没法真实准确地理解阐明其人力资源管理所蕴涵的核心要义。
处在企业实践里, 身为规则制定者, HR最终极易陷入的矛盾之中, 是管控以及赋能之间的矛盾。
对于企业而言, 在开展绩效考核之际, 有着明晰的绩效制度以及流程表单, 它为了切实分辨出优劣良中差, 进而推行强制分布, 如果制度更为权威的企业, 管理者若不强制分布员工, 那么就等于强制舍弃管理者之前所曾讲过后话亦表示, 考评仅仅是一种手段, 并非目的, 想要达成绩效目标, 依靠考评远远比不上依靠赋能, 借助战略梳理以及战略解码, 协助各个业务单元捋清思路, 梳理达成路径, 把握关键控制点, 提高组织能力之后, 业绩自然而然就会得到提升。
所以, 视角存在不同之处, 关注点随之不同, 人力资源管理若要从管控切实迈向赋能, 那就需要助力管理者以及员工, 寻觅到业绩跟能力提升的关键控制点, 于关键点上投入资源, 借由能力跃迁, 达成业绩持续突破。
身为HR, 绝不可只因管控而去管控, 需清楚晓畅, 管控并无价值, 赋能方具价值, 得学会转变视角, 从管控转向赋能, 切实彰显人力资源管理的专业价值。
07
矛盾六：静态与动态的矛盾
进行静态思考, 做出动态决策, 于存在确定性要素之处思考问题, 这般有助于寻觅到解决问题的主线, 在动态环境里开展决策, 这有利于适配多样化场景。管理实则就是决策, 然而可惜的是诸多HR将思考与决策的过程混淆在一起, statically看待管理, 如此便难以有效应对VCUA环境。
倘若没办法对静态以及动态的矛盾予以处理, 那么HR便会陷入到认知惯性之中, 认知惯性会带来管理惯性, 采取一刀切的方式, 打成死结, 致使管理变得越来越被动。
也存在不少企业看重动态管理，提出了诸如OD - TD - CD - LD等一系列发展型管理模块, 期望借助专业视角, 来提升组织能力, 然而, 叫了OD就真能达成OD吗? 见识过太多企业的OD情况, 关注当下远远超过关注未来, 在意确定性远远超过关注不确定性, 仅仅会被动思考, 不知道主动干预, 根本没办法处理静态与动态的关系。
企业处于变化之中, 环境处于变化之中, 人处于变化之中，在持续不断变化的进程里, 量变总归会引发质变, 倘若管理机制无法适时进行调整, 便会沦为制约发展的束缚。常有企业, 在涨薪之际, 采取一步到位的方式, 自认为能够一劳永逸, 却不知, 相同的薪酬标准, 第一年时, 员工会有超出预期的表现, 具备一定的激励作用, 第二年时, 员工会坦然予以接受, 觉得这是理所当然的, 第三年时, 员工会滋生出不满情绪, 觉得企业对待员工不公平。企业觉得员工薪酬竞争力已然充足, 不该再加投入, 这, 没错, 员工觉得薪酬一直没涨, 让人不满意, 这同样没错。要是都没错, 那最终是谁错了? 实际上, 还是HR没把静态和动态的关系处理妥当, 要是能构建起动态性的薪酬调整机制, 在企业成本可把控的基础之上, 借助小步快跑, 达成持续激励, 员工拥有动力, 进而带来业绩的持续突破, 如此便会进入正向循环, 为何不这样做。
固然, 改变的乃是场景, 而未改变的是原则、导向、底层逻辑以及系统规划, 唯有切实的思考清楚, 方可于动态与静态的矛盾之中, 做到应对自如, 毫无阻碍。
故而, HR必须要提高基本功以及系统性, 强化例行管理还有例外管理, 凭借变来应对变化, 依靠不变去应对万变。
08
矛盾七：科学与艺术的矛盾
管理属于一门科学范畴, 又同为一门艺术类型, 不过理念、方法以及体系并非只是单纯的非黑即白那样简单, 这之中有着讲科学与讲逻辑的特性, 然而人性却是呈灰度之态的, 存在着善与恶, 有着黑与白的交织, 身为HR, 需要去理解“人”乃是具备血、肉以及情感的, 要将人当作人来看待, 而不是仅仅视为工作机器。
可惜呀, HR依旧容易走向极端。有一类HR, 过度看重其艺术手段, 在企业里成了万金油以及交际大师, 仅仅讲他人想听的话, 成功将人才哄得满心欢喜, 然而却不见其真心, 还把老板与管理者也哄得十分开心, 可就是见不到真本事, 最终不但被戳穿虚假, 更是败坏了整个HR队伍的声誉。
另外存在着这样的一类HR, 他们属于科班出身, 具备严谨认真的特质, 行事之时始终讲求一板一眼, 秉持着黑就是黑的观念, 坚信白就是白的认知, 认定制度就是制度不可更改, 觉得规定就是规定不容置疑, 主张要严格依照制度以及规则去执行。然而在实际开展工作之际, 却处处遭遇碰壁的情况, 好心做出的行为却无法得到良好认可。
存在一些企业开展绩效评价, 期望部门负责人能够公正地进行打分, 并以此作为奖金分配的依据, 可是有的负责人秉持公允, 有的负责人推行平均主义, 以至于HR陷入苦恼之中, 该怎样防止这类情况只是走走形式? 有部分HR提出, 要不搞个强制分布试试, 表面看起来挺科学的, 然而最终却觉察到, 强制分布变成了依次轮流占据优势地位, 不止展现不出优良中差的区分，让那些偷懒混日子的人依旧混日子, 还使得优秀者丧失掉努力工作的动力。该如何解决这个问题? 其实真的蛮筒单, 拿出百分之二十的额度, 交由负责人自行去作出分配, 然而规定这个分配不得超出百分之三十的名额范围, 如此问题便会顺利地得到解决, 并且能够从约束的机制转变成为起激励作用的机制, 这又有什么不乐意去做的呢?
于是, HR于工作之际, 务必要留意科学跟艺术的融合, 对不顾及人性的管理方式而言, 即便再科学, 也会引发负面效应。科学的视角以及方法, 怎样去留意艺术性的处理, 同样是人力资源管理恒久的话题。
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矛盾八：专业与业务的矛盾
人力资源管理需为业务赋予能量, 为业务开展提供服务, 其凭借的并非积极的态度, 而是专业精神, 然而, 凭借管理视角构建而成的人力资源管理体系, 对于业务究竟是起到推进作用还是构成阻碍, 实在存在疑问, 当不能够为业务创造价值之际, 管理者看待HR, 必然会觉得是在“无事生非”, HR自身也十分委屈, 辛辛苦苦搭建起来的管理体系, 却无法落地实施。
究竟是人力资源部门的问题, 还是管理者的问题, 着实难以确切地讲清楚, 按照“谁主动, 谁负责”这样的原则来看, 身为人力资源管理活动主动发起的一方, 获取其他部门的信任, 这本身就是人力资源部门该负起的责任。
要是想解决这个矛盾, 对于HR而言有两条路需要前行。其中第一条便是走向专业化, 要知道专业可是权威得以存在的根基所在。这里讲的专业所涵盖的东西包括设计能力以及规划思维, 而且它具有普遍适用于任何场景的特性。也就是说, 是先有专业这个基石, 才会衍生出权威。所以呢, HR务必得扎实地巩固管理方面的基本功, 就如同打好管理的地基那般, 还要充分去思量各类场景情况, 紧密结合企业自身实际状况, 进而构建起管理的大厦, 依靠如此这般这般, 才能够实际性地提升管理效能。
HR得秉持专业主义, 绝不能搞专家主义。还存在第二条路径，要向上站好位置, 站在老板的角度去看待问题, 帮助老板解决实际存在的痛点。要进行系统思考, 从整体的角度去审视各模块管理体系, 找出漏洞并加以弥补, 达成整体的最优状态。要进行换位思考, 在管理者所身处的世界里, 运用专业的思维帮他们解决人才以及人才管理方面的问题。
坚信倘若具备了专业, 又拥有了管理共情, 那么HR必然能够获取老板以及管理者的信任, 而一旦拥有了信任, 也就随之拥有了权威。
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矛盾九：主观与客观的矛盾
人是矛盾的集合体, 既是善与恶的集合者, 又是自信及自卑的集合者, 身为专业人士而言, HR难免要陷入那自以为是的思维里头。然而自以为是、自以为非跟实事求是之间有着天然的矛盾。人们常常陷入自我认知的怪圈内部难以自拔, 致使“想对他们好”以及“实际就是好”之间产生差异。
矛盾存在于主观和客观之间, 并非仅仅HR有, 每个人都存在于自身认知看不到的区域当中, 在这个区域所做的关于管理方面的决定, 很大可能性是会遭遇不成功的情况的, 所以唯有保持开放, 不断发展, 提升自己的认知水平, 将盲区打开, 这样子才能够持续地向前进步。
究竟盲区源自何处呢? 我们将自身清楚知晓的、自身全然不知晓的、他人清楚晓得的、他人懵懂不明的, 划分成四个维度, 这四个维度分别对应着原野地带也就是自己知道且别人知道的, 具有知晓互通性可被清晰理解的区域, 盲区即自己不晓得但别人却清楚的, 存在知晓脱节的部分, 保护地带是自己清楚了解但别人尚不晓得并未被他人触及信息的部分, 还有黑暗地带即自己不清楚且别人也同样不明白的, 完全处于未知状态的部分, 面对盲区而言, 实际上只要多向自己追问几个为何, 多用心去倾听一下他人发出的声音, 便能够予以妥善解决 得到有效处理！
我们时常对HR表达, 亦时常对自身诉说, “你以为你所认为的便是你所认为的? ”, 这般表述看似绕口, 实则意在期望能够摒弃主观偏见, 真正以客观的角度去看待问题, 去思考问题。
毕竟, “是什么”相较于“我认为”而言更为重要, 实事求是乃是解决问题的必经之路, 是必然要选取的途径。
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矛盾十：理想和现实的矛盾
从业于人力资源领域的专业人士, 有不少怀揣着理想主义的情结, 期冀凭借自身专业性, 切实去解决某些实际存在的问题。然而, 理想是否必定能促使现实朝着正向进步? 理想呈现出极为饱满的状态, 而现实却尽显干瘪, 完美无缺的方案, 在实际施行过程中, 遭遇层层递减, 这究竟是方案本身存在问题, 还是实际落地运作出现了状况? 要是方案存在问题, 人力资源专业人士尚可持续改进并提升自身专业素养与能力, 倘若问题出在企业文化以及领导重视程度不足致使方案难以落地, 人力资源专业人士究竟该坚守理想, 还是向现实作出妥协?
坚持与否, 向来都是个难题, 是认真尽责去做些事, 还是浑浑噩噩度过一生, 这是好多HR面临的内心权衡。我们倡导, 还是应当坚持, 这个世上是理想主义者在促使进步, 既然选定了HR这个职业, 便应该怀抱远大的理想与抱负, 当你的平台无法助力你的理想时, 更好的平台自然轻易可得。
进步得靠持续不断地投入, 成长是呈螺旋状上升的进程, 遭遇阻碍时, 设有选择题, 只能选坚持, 碰到山要开辟道路遇到水得搭建桥梁, 撞到南墙仍要继续向前迈进, 当好HR, 或多或少是得具备一些信念以及使命感的。
以上是历经多年学习、咨询以及实践之后得出的一部分经验, 越是深入探究便越发察觉到, 信息呈现出透明的状态, 知识呈现出无界的态势，高效的HR与低效的HR之间, 已然并非是懂专业和不懂专业这种清晰的区分, 更多的是源自于认知方面存在的差异。
作为HR，面临以上十个矛盾时，你会怎么想？
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